企业国际化进程中的“外来者水土不服”
跨国企业在华并购遭遇文化“水土不服”
跨国企业在华并购遭遇⽂化“⽔⼟不服”跨国企业在华并购遭遇⽂化“⽔⼟不服”Jun 24编者按：⼀项针对全球132位企业⾼管的调查显⽰,并购失败的原因主要包括:⽂化不相容、⾼估协同效应、新的企业不具备实施变⾰的能⼒、不能管理⽬标企业等。
其中,⽂化不相容因素以57％的⽐例⾼居第⼀位。
可见,失败的⽂化整合常常是并购失败的主要原因,⽽由于中西⽅公司间⽂化存在着的较⼤差异, 这个问题在中国尤为突出。
另外,外国企业管理层也对⽂化整合没有⾜够的重视,他们对于如何选择恰当的⽂化整合⽅法束⼿⽆策。
我们⾸先要了解中西企业管理思维模式的差别,因为企业⽂化差别背后往往是管理思维的差别,管理思维是企业⽂化的核⼼所在,⽽最根本的差别是逻辑思维与辨证思维的差别。
西⽅⼈多习惯逻辑思维。
受这种思维模式影响的⼈往往认为⼀个命题不可能同时对或错,要么对,要么错,⽆中间性。
通常我们说他们是“⾮此即彼”的思维。
受此影响,其企业⽂化模式相对简单,通常提出⼏点核⼼的价值观,然后在核⼼价值观的指导下将管理理念在管理体系和流程中全程贯穿,就可以做到理念联系实践,⽂化落实⾏为。
中国⼈强调辨证思维,从世界的变化性出发,认为世界永远处于变化之中,没有永恒的对与错。
此外,中国⼈所推崇的中庸之道认为任何事物存在着适度的合理性。
但中国企业⽬前的管理现状依然停留在经验管理向科学管理的过渡阶段,许多企业对于科学管理的认知⽐较粗浅,更谈不上⽂化管理的阶段。
这种差异,我们可以从具体的业务实践中窥得⼀⼆。
例如,在采购环节,西⽅企业往往有着公开透明的招标流程,⽽“关系”则在中国企业的采购过程中发挥着⼀定优势作⽤。
在授权⽅⾯,西⽅企业偏向分散化,⽽中国企业偏向集中控制—审批权通常掌握在⼀个或两个重要⼈物⼿中。
在⼈⼒资源管理⽅⾯,适当的控制范围是西⽅企业较为推崇的,⽽等级制在中国企业的管理中尤为明显。
此外,西⽅企业的公开的双向沟通模式对于信息的流动及效率起着⾄关重要的作⽤,⽽中国企业的沟通则以遵照指⽰为重要形式。
从跨国公司“水土不服”看行动中的知识产权法
从跨国公司“水土不服”看行动中的知识产权法郑万青＊“为什么在知识产权方面，跨国公司在其本土贯彻多年的知识产权策略在中国却难以开展？”如果只是从知识产权法律原理上思考这一问题，我们一般会从知识产权的无形性特点决定了一般人的心目中几乎不会因为侵犯知识产权而滋生违法感的角度来加以思考并给以回答，或者认为仅仅是中国的执法环境不好。
但如果我们对这一看似简单的问题进行“法律以外”的思考，就会体会到问题并不简单。
西方法社会学理论认为，法分为书本上的法（Law in the books）和行动中的法(Law in action)。
法社会学家主张法并不是书本上或纸面上的东西，而是人们所制定的规则（写在纸面上的）在实际生活中的运作，即立法、诉讼、审判、惩罚等实际发生的法律行为。
这就是所谓“行动中的法”。
我国法社会学家朱景文教授认为：“对法和法律的考察无疑不应该停留在国家正式颁布的法律规则上，而应注意这些书本上的规则是否能在现实生活中得到实现，看它们的实际运作。
”[1]以法社会学的视野来考察知识产权问题，有利于我们对我国知识产权法的立法活动和实际运作有一个清醒的认识。
＊郑万青，男，浙江工商大学法学院知识产权研究所所长、教授，中国人民大学法学院法学博士。
一、我国经济发展阶段的特殊性决定了知识产权问题的复杂性一国的知识产权立法总是同其经济发展阶段相适应，经济发展阶段的特殊性决定了知识产权问题的复杂性。
众所周知，美国是在知识产权问题上对中国施压最大的国家，也是声称在全球受盗版损失最多的国家。
但恰恰是美国，在19世纪，作为一个快速工业化的国家，同时又因为在版权上毫无忌惮地盗版而举世闻名。
1886年的伯尔尼公约标志着版权国际保护体系正式形成，但美国却在很长的时间内保持所谓“光荣孤立”，在著作权方面与任何国家均不发生国际关系。
这也许是美国最早的“单边主义”。
102年后，美国才加入伯尔尼公约。
有两位美国学者在美国加入伯尔尼公约之际不客气地指出：“我们曾经是、而且长期曾是一个盗版国家；在国内自由翻印外国出版物，特别是英国作品，对我们的吸引力要比在国外受到保护大得多。
中国企业国际化的障碍与对策分析
中国企业国际化的障碍与对策分析引言随着全球化的加速推进，中国企业越来越积极地走出国门，进行国际化经营。
然而，中国企业在国际化过程中面临着各种障碍，这些障碍一方面来自于外部环境的变化和限制，另一方面也与内部因素有关。
本文将对中国企业国际化的障碍进行分析，并提出相应的对策。
外部环境的障碍1. 国际贸易保护主义的兴起近年来，国际贸易保护主义兴起，许多国家采取了贸易限制措施，如加征关税、限制市场准入等。
这给中国企业的国际化进程带来了很大的不确定性和风险。
中国企业需要面对的是市场准入的障碍、关税壁垒、贸易摩擦等问题。
对策：中国企业应积极应对贸易保护主义的挑战，加强与各国政府和国际组织的合作，争取更多的贸易便利化政策。
同时，加强自身技术创新能力和品牌形象建设，提升产品竞争力，降低贸易壁垒的影响。
2. 地方保护主义的影响中国各地方政府在吸引外资和引进外资企业时存在地方保护主义的倾向，这给中国企业在国际化过程中带来了不同程度的不利影响。
一些地方政府对外资企业提供了更多的优惠政策和资源，而对本土企业则存在歧视。
对策：中国企业应加强与地方政府的沟通与合作，争取更公平的待遇。
同时，提高自身的品牌知名度和影响力，增强在地方政府中的议价能力，以获得更多的支持和资源。
3. 政府监管的复杂性在国际化过程中，中国企业需要面对不同国家的法律体系和政府监管，这可能给企业的运营和发展带来一定的困难。
政府监管的复杂性可能涉及到市场准入、税收政策、人力资源管理等方面的问题。
对策：中国企业应加强对国际法律和政府监管的了解，制定合规的经营策略和风险管理措施，遵守各国法律和规定。
与此同时，积极寻求各国政府的支持和合作，争取更多的市场准入机会和优惠政策。
内部因素的障碍1. 企业文化和管理体系的适应性问题中国企业在国际化过程中需要面对不同国家的文化差异和管理体系的差异。
企业文化和管理体系的适应性问题可能导致沟通障碍、决策困难等。
对策：中国企业应加强跨文化管理能力的培训和提升，建立灵活适应不同文化和管理环境的组织架构和管理制度。
外资家电零售商为何在华“水土不服”？
外资家电零售商为何在华“水土不服”？作者：何斯来源：《商情》2014年第51期摘要中国零售市场的巨大潜力吸引了众多优秀外资零售企业，然而几大外资家电零售巨头纷纷“水土不服”。
以百思买、万得城在中国市场的发展作为案例，以跨文化视角探究外资家电零售商在中国受阻的原因并提出跨国公司管理建议。
关键词文化差异文化整合跨国公司管理一、引言从2004年中国对外资零售正式放开限制以来，中国零售市场一直被看作是非常有吸引力的市场。
自2006年百思买在上海开设首家门店，万得城、山田电机等外资家电零售巨头纷纷走出国门来中国投资经营，却都遭遇了“水土不服”。
Isaac E. Dixon在分析文化管理与并购时指出：30%的兼并公司在三年内失败，其失败主要原因是文化差异。
无独有偶，2013年8月，就公司兼并问题，德勤公司对近200家年营业收入超过5亿的公司董事会成员及财务总监做了一次调查。
调查显示：文化冲突被认为是企业并购失败的罪魁祸首。
外资家电零售企业想在中国市场顺利发展，一个现实的问题就是要理解文化差异，懂得如何应对文化冲突，调整其管理模式以适应中国市场，而非将其原有管理模式全面复制移植。
本文对百思买、万得城的管理模式进行跨文化分析，阐述其存在的五大弊病，并提出建议。
二、外资家电零售巨头在华“水土不服”1.中国家电零售市场介绍2004年，中国零售业实现了入世的承诺。
零售市场取消了对外资零售企业在地狱、股权和开店数量三方面的限制，开始全面向外资开放。
此外，温家宝总理在十一届全国人大二次会议上所作的政府工作报告，强调要积极扩大国内需求特别是消费需求，增强内需对经济增长的拉动作用。
这更是为外资零售商在中国零售市场的扩张和发展提供新的契机。
自此，中国的家电市场正式对外开放，国外的大型家电零售商开始进入中国市场。
2.百思买在中国的发展情况2006年12月，百思买在上海开设首家门店。
2009年2月，百思买全资收购五星电器。
按照协定，五星的品牌将保留，在五星的大本营江浙地区，仍然以“五星”为主；而在国内一线城市，则以“百思买”品牌同国美、苏宁竞争。
外资企业如何解决“水土不服”问题
外资企业如何解决“水土不服”问题
樊宁
【期刊名称】《中国高新区》
【年(卷),期】2001(000)004
【摘要】外资企业取得成功的关键，既依赖于引进国外先进模式，包括先进技术、设备及管理体系，更取决于能否适应中国的“水土”。
苏州新区近500家外资企
业绝大多数回报率颇高，一个重要原因就是在推行国际化的同时，融合中国国情，巧妙创新，服中国“水土”。
【总页数】3页(P25-27)
【作者】樊宁
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F832
【相关文献】
1.统一内外资企业所得税法应注意解决的几个重点问题 [J], 刘溶沧
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3.外资企业纠纷解决法律适用之《关于审理外商投资企业纠纷案件若干问题的规定（一）》 [J], 洪静;
4.外资企业纠纷解决法律适用之《关于审理外商投资企业纠纷案件若干问题的规定（一）》 [J], 洪静
5.Airbnb试图在中国解决“水土不服”问题 [J],
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国际互联网企业在中国为何水土不服？
国际互联网企业在中国为何水土不服？计世资讯总经理曲晓东认为，这将成为跨国互联网企业在中国运营的新模式。
“也就是将跨国互联网企业在管理、技术资金等方面的优势置于后台，将前台交给中国更为本土化、更贴近用户的团队去运作。
这种模式在互联网上还会不断上演。
”曲晓东表示，eBay与TOM在线合资的事情说明，跨国互联网企业在中国普遍遇到了水土不服的情况，他们的模式搬到中国，并不能适应中国的情况。
“这从以往的既成案例可以看出。
比如雅虎门户的模式，到了中国却变成为搜狐、新浪等这样的门户。
而且，它们相互之间的模式还有所不同，收入来源也很不一样。
之后的一系列事件也说明了这一点。
到了搜索引擎方面，Google和百度的模式仍然有很大的不同。
”因此，曲晓东认为，国外企业在中国不能简单复制国外模式。
然而值得注意的是，在通信等传统IT领域，国外企业在中国取得了相对的成功。
为何偏偏在互联网领域屡遭失败呢？对此，曲晓东认为，这是由于传统IT领域与互联网领域之间巨大的行业特点差异所致。
“传统IT的复制能够取得基本成功，这是因为，相对而言它们提供的是单向产品和服务，供应商在技术和服务上占据了强势的一方，用户只有选择权，本身不能对企业策略造成重大影响。
而且，由于产品的技术含量的独特性，国外跨国企业与本土企业相比，还是比较有优势。
因此，传统TI跨国企业在中国的本土化相对比较成功。
”“但是，到了互联网上就有了本质的不同”，曲晓东说，互联网是完全以用户为主导的一个行业，在这个领域，企业已经成为配角，必须主动迎合用户的需要；而且互联网本身的技术门槛都不是很高，这种情况，互联网企业必须要贴近用户的需要。
“如此一来，跨国企业与本土企业相比，并没有多少优势，甚至只有劣势。
”曲晓东说，互联网上没有国界，但语言和文化的区别带来巨大的差异；要想更加贴近各个国家的用户，就需要贴近各国的文化。
“在这一点上，本土的互联网企业反而具有优势。
”虽然看好这种合作的模式，但是eBay-TOM在线的合作能否成功，曲晓东仍然保持谨慎。
品牌出海要克服“水土不服”
Brand Internationalization80品牌出海打造国际化品牌成为中国企业在全球竞争中占据主动地位的关键，而国际化就意味着要面对跨文化的营销难题。
企业如果要在海外市场扎得深、走得长远，就必须要讲好品牌故事，与当地用户产生共鸣，求真务实地做好本土化。
本土化落地需要调研和更新产品由于疫情的影响，全球消费者的购物方式大量转向线上，人们消费有了更多的自主选择权，一些新兴品牌和小众品牌有了更多被发现和选择的可能。
2022年，中国跨境电商进出口达2.11万亿元，占外贸的比重由2015年的不到1%增长至5%。
今年上半年，我国跨境电商进出口达1.1万亿元，同比增长16%。
这些数字增长的背后，是很多中国企业创新求变的不断探索。
Ekouaer 是一家主营家居服的品牌，属于中国企业赛维时代，该企业主要经营跨境电商出口业务。
在品牌成立之初，运营人员经常会在电商平台上收到消费者关于尺码问题的反馈，“尺码不准”“同样的L 码，这件却像童装”……美国是Ekouaer 最大的目标市场，由于当地族裔众多，身材差异□ 张弛品牌出海要克服“水土不服”较大，并不能带着亚洲尺码的惯用思维去为欧美市场做商品，必须要思考多族裔消费者的身材适配问题。
赛维时代在充分调研当地消费者身材数据后，将市场部门反馈的版型数据作为产品研发和升级的参照，通过供应链优势不断地调整更新产品，从而解决尺码的差异化问题，进一步提升用户的体验。
跨境电商为企业与消费者之间的沟通提供了更便利的条件，通过及时得到消费者对商品的实时反馈，进行数据分析，并凭借国内强大的供应链基础，更加灵活地调整生产策略，提升产品竞争力。
面对品牌出海“水土不服”的问题，企业不仅要“对症下药”，还要“量身定制”，通过技术创新打造迎合海外需求的优质产品。
7月3日，WeRide（文远知行）获得阿联酋授予的首个自动驾驶路跑牌照。
自此，文远知行可以在阿联酋所有公开道路上正式开展各类自动驾驶车辆的路跑测试和运营。
国际化巨头在中国出现了“水土不服” 增长乏力的现象
国际化巨头在中国出现了“水土不服”增长乏力的现象
21 世纪以来，面对进入中国市场的快消品国际巨头的竞争，其成熟的资本运作、营销和管理体系都让中国的民族品牌，尤其是集中在日用消费领域的中华老字号受到很大冲击，很多民族品牌被收购和雪藏。
但随着国家对于民族品牌的扶持和重视，国际化巨头在中国出现了水土不服，增长乏力的现象，这也使得部分民族品牌获得了新的发展契机。
在近三十年的市场经济发展历程中，有宗庆后的娃哈哈一手打造了快消帝国，也有秦池的悲剧，更有三鹿乳业的教训。
毋庸置疑，快销品牌相较于其他行业脆弱而又敏感，在发展道路上，更需要具备产品、营销等方面的不断创新才能保证品牌持续的生命力。
民族品牌的沉浮
根据公开资料显示，商务部认定的中华老字号企业有1000 多家，其中仅有70 多家为上市公司。
这些老字号企业中，仍在不断发展壮大的仅占
20%30%，多数企业经营情况欠佳。
屈指可数的发展壮大的老字号，多集中在饮食、餐饮等领域，例如东阿阿胶、同仁堂、全聚德，这些产品和品牌作为中国独有产业发展壮大。
中国民族品牌长久以来一直将市场局限于国内，而随着中国市场的对外开放逐步加深，大量国际快消巨头纷纷涌入，在市场经济中，体量不足的民族品牌在面对具有资本和经验的国际快消巨头时，纷纷显露颓势。
一位民族品牌高管对外来国际品牌曾在中国市场跑马圈地的动作这样评价：那个年代，当年在市场经济面前我们只是小学生，他们给我们这些企业上了一课。
所谓的上了一课，即国际巨头以资本优势收购和挤压原有的国内品牌，。
中国的国际企业应该如何克服海外经营的水土不服？
中国的国际企业应该如何克服海外经营的水土不服？
中国的中小企业在海外经营中遇到的水土不服问题更加复杂，它不仅会影响企业在国际市场上的竞争力，还会给企业带来财务上的损失。
面对这种情况，企业必须有一个有效的应对策略，来改善当前困境，以达到预期的企业发展目标。
首先，中国企业在进行海外经营时，要有足够的全面的市场研究，以确定服务于国外市场的产品和服务的需求。
同时，企业还需要充分了解当地环境，包括政治、文化、经济、法律等，尤其是有关法律安全条款，这将会对企业海外经营活动产生重要影响。
其次，中国企业应该尊重当地的风俗习惯，尊重当地的文化礼仪，努力和当地的社会和文化建立良好的关系，提升外贸宣传活动的影响力。
同时，企业还需要积极参加当地的商业活动，以提高对当地的了解，建立良好的口碑。
此外，中国企业也应积极参与地方政府、行业协会等机构的建立，维护中国企业的合法权益。
同时，企业还需要维持良好的企业社会责任，主动参与当地的慈善公益活动，改善当地的环境和生活条件，提高公司的社会声誉。
最后，中国企业还应围绕国际市场条件和规则，积极开展国际技术合作、产品合作、市场开拓等各种方式的商务活动，以增强自身的全球竞争力。
总的来说，中国的国际企业要想克服海外经营的水土不服，就需要采取有效的应对措施。
这些措施包括了市场研究、尊重当地文化、
外贸宣传、参与机构的建立、积极参与慈善公益活动等等，以及开展国际技术合作等。
只有充分了解当地情况，建立良好的外贸宣传活动，积极参与慈善公益，有效地开展国际合作，中国企业才能够发挥自身的优势，加强自身的全球竞争力，从而实现海外经营的成功。
克服外来者劣势的新途径探析：战略性社会责任的作用——以中国五
■现代管理科学■2017年第2期图1外来者劣势影响因素的互动一、引言随着全球化和国际化程度的进一步加深,世界各地之间的信息、资源、人才等各种交流变得简单与便捷。
在新的全球市场形势之下,中国在打开国门、欢迎外资企业的同时也积极号召企业实施“走出去”的战略。
但是中国企业在“走出去”的过程中却屡遭重创,如何有效地实施“走出去”战略已经成为中国企业海外经营亟待解决的问题。
在企业跨国经营的过程中,制约企业成功的条件、促使企业遭遇“滑铁卢”的因素很多,而“外来者劣势”(liabil⁃ity of foreignness;LOF)———企业在跨国经营时所面临的种种劣势———是最受关注和重视的。
已有对于LOF 的研究主要集中于对跨国企业在东道国的产品或服务、渠道、供应商、信息、资源、价格以及成本等市场因素,以期通过采取一系列的市场行为和策略来克服LOF,增加企业的竞争优势,改善经营绩效。
但是对于企业在跨国经营中的“战略性企业社会责任”的体现和对企业海外经营过程中克服LOF 的影响(Husted &Allen,2006;Levis,2006)却显得较为不足。
本文则正是关注于这些非市场因素,通过“企业社会责任”这样一个集中体现非市场视角的概念入手,研究“战略性企业社会责任”对企业克服LOF 的影响和作用。
二、文献回顾1.外来者劣势。
基于交易成本理论,Hymen(1976)将“海外经营成本”的概念引入了研究者的视野,并将其定义为跨国企业海外子公司在外经营时,必须支付的那些对本土企业而言并不存在的成本。
Zaheer(1995)在此基础上扩展了该概念,提出了“外来者劣势”,并将其定义为:于本土化公司相比,跨国企业子公司在外经营时支付的一切额外成本。
随着国内外学者研究的深入,关于外来者劣势来源研究主要集中在三个方面:外部环境、跨国公司本身特征及母国-东道国的差异(图1)。
Hennart(1982)从资源基础观(RBV)视角出发,提出管理和组织能力在克服外来者劣势方面有显著作用。
全球化战略的挑战
全球化战略的挑战在当今世界，全球化已成为企业发展的一种主流战略。
随着全球市场逐渐打通，企业间的竞争变得愈发激烈。
因此，全球化战略已成为企业发展中不可或缺的一环。
然而，全球化战略也面临着多种挑战。
一、文化差异文化差异是全球化战略中的主要挑战之一。
在国际化的过程中，企业需要面临来自不同国家和地区的文化差异。
例如，在西方国家，人们更加注重个人权利，而在东方国家则注重集体。
此外，各个国家之间在宗教信仰、传统习俗等方面也有巨大的差异。
企业如果不能及时地了解并适应这些文化差异，就很难在全球市场上立足。
二、政治风险在进行全球化战略时，企业需要考虑各个国家和地区不同的政治环境。
政治环境的不稳定会导致企业的投资不确定性增加，降低其投资热情。
例如，一些国家会针对外国企业进行不公平的对待，甚至会对其进行打压。
三、经济环境全球化战略还面临着不同的经济环境带来的挑战。
不同的经济环境会对企业的经营产生各种影响。
例如，在有些国家和地区，通货膨胀率较高，物价水平较高，企业在当地运营的成本也会相应提高。
四、管理困难在全球化战略中，企业的跨国经营会使得公司的管理更加困难，对管理层的要求更高。
企业需要建立全球化的管理机制，使得各个地区的员工能够紧密合作，协同工作。
此外，企业还需要克服跨文化的沟通障碍，建立起一个有效的沟通渠道。
五、品牌建设在全球化战略中，品牌建设也是一个重要的挑战。
企业需要把握好不同国家和地区的消费者需求，提供符合当地市场需求的产品和服务。
同时，企业还需要建立起强大的品牌形象，提高品牌的认可度和竞争力。
六、技术创新在全球化战略中，技术创新也是一个重要的挑战。
互联网的普及、移动通讯的快速发展和新一代技术的涌现，都会对企业的发展产生重要的影响。
在全球化的过程中，企业需要对技术进行创新，并与时俱进。
综上所述，全球化战略面临的挑战很多。
企业如果希望在全球市场上取得成功，就需要认真对待这些挑战，并采取相应的措施。
对于全球企业而言，只有克服了这些挑战，才能在全球市场上立足、发展。
如何避免海外项目策划的水土不服
如何避免海外项目策划的水土不服国际工程项目与国内工程项目相比，无论是在投标阶段还是在中标前期策划、合同执行阶段，所面临的各种环境条件和承包商对这些环境的认识深度都有巨大差异。
对承包商或投标人来说，由于语言、政治制度、自然环境、管理水平、文化、宗教、法律体系、历史沿革、经济发展水平、社会综合环境等的陌生，决定了对国际工程项目的综合环境认识必将贯穿项目建设周期始终。
因此，承包商在履行国际项目合同期间，要不断研究项目所面临的各种环境变化，及时调整项目经营管理的一些策略和办法。
对于一些中小型项目，项目跟踪期和投标考察期往往比较短，有的项目甚至没有项目跟踪期，而且投标考察期就是几天时间。
承包商一旦中标，所面临的现实是全面陌生的项目综合环境。
仅仅依靠投标考察期间获得的信息、资料是不能够开展项目前期策划工作的，投标考察阶段对项目环境调查的深度和全面性远不能满足中标后的项目策划和实际管理运作的需要。
因此，承包商接到中标通知书后，应及时组织项目管理团队的重要人员进场进行前期准备工作，准备工作主要包括两方面：设备物资的进场工作和前期策划工作。
对于策划工作，项目管理团队应成立一个由技术、经济、物流等方面的专业人员组成的策划小组，对项目的综合环境分技术、经济、商务、物流等板块进行深入的调查、考察、咨询、分析、对比、论证并最终形成策划书初稿，供项目管理决策层确定管理模式和重大的经营策略。
在策划阶段，专业人员应尽量摒弃先入为主的思维定势，特别是要尽量摆脱投标方案的影响，对项目的综合环境进行全面、深入的调查研究，因地制宜，充分利用当地优势资源条件进行策划创新，制订最优的项目运作方案，为项目创造最大的经济效益。
案例项目简况及投标考察获得的关键信息某项目位于非洲刚果河流域，为新建二级公路，全长120公里，合同金额约1亿美元，合同工期3年。
合同签字时间为2007年8月。
资金来源为中国政府优惠贷款和项目所在国政府配套资金。
承包商为中国某大型建筑承包商。
中国企业国际化战略的困境与应对策略
中国企业国际化战略的困境与应对策略中国企业在国际化战略中面临着一些困境，但同时也有一些应对策略。
以下就中国企业国际化战略的困境以及相应的应对策略进行讨论。
首先，中国企业国际化过程中面临的一个困境是文化差异。
不同国家和地区的文化差异可能会导致沟通障碍、管理不适应以及市场需求不匹配等问题。
为了应对这一困境，中国企业需要在国际化过程中注重跨文化沟通和管理。
企业可以通过培训员工、雇佣本土人士以及借助本地合作伙伴等方式提高跨文化意识和适应性。
另外，中国企业国际化过程中还面临着激烈的市场竞争。
市场竞争的加剧可能使得企业在国际化进程中遇到市场份额的争夺、产品和服务的差异化等问题。
为了应对这一困境，中国企业可以借助技术创新、品牌营销等手段，提高产品和服务的竞争力，同时加强市场调研和分析，了解市场需求和竞争对手，制定相应的市场进攻策略。
此外，在国际化过程中，中国企业也面临着资金和金融的困境。
国际化需要大量的资金支持，包括对外投资、海外市场开拓和运营等方面。
但是，中国企业在海外融资、贷款和资本运作方面可能遇到一些困难。
为了应对这一困境，中国企业可以寻找国际金融机构和投资者的合作，积极参与国际金融市场，提升资金筹集的能力。
同时，企业还可以寻找政府和相关机构的支持，通过政策倾斜和金融补贴等方式降低企业的融资成本。
最后，中国企业国际化过程中还需要面对人才问题。
在海外市场开拓和运营过程中，企业需要具备一定的跨国人才和管理人才。
但是，中国企业可能面临到人才的招聘、培训和留任等问题。
为了应对这一困境，中国企业可以注重人才引进和培养，建立国际化的人力资源管理体系，招聘和培养具有跨文化沟通、创新和市场开拓能力的人才。
同时，企业还可以与当地高校和研究机构合作，开展人才培训和科研项目，提升人才素质和能力。
总之，中国企业在国际化战略中面临着文化差异、法律环境、市场竞争、资金问题和人才挑战等困境。
然而，通过跨文化沟通和管理、合作与创新、对法律和政策的了解、金融合作和人才引进与培养等应对策略，中国企业可以克服这些困境，实现国际化战略的成功。
企业管理西方国家的企业管理制度来到中国为什么就会失败
企业管理西方国家的企业管理制度来到中国为什么就会失败企业管理西方国家的企业管理制度来到中国为什么就会失败30年来，一些专家学者都在积极地向西方国家学习管理水平，但是出乎预料的是许多西方的管理制度来到中国就开始变得“水土不服”。
最有讽刺意味的是曾经风靡一时的MBA研究生在中国企业管理过程最后几乎“全军覆没”的命运无不震撼中国的企业管理界。
这是为什么？这是因为：第一，中国是一个缺乏基督教信仰的民族，于是中国人缺乏时时刻刻被“上帝监管”的意识，也于是在人的潜意识之中，西方国家的员的工作是为“上帝”工作的，而中国人的工作是为“领导”工作的，“上帝”时时刻刻无处不在的员工意识，推进了西方国家各项企业管理制度的“一丝不苟”被落实，相反，中国人则不然，自古中国人把“变通”视为“智慧”，所以在中国的企业中当领导不在之时，中国的员工更热衷于抛弃各种束缚“随性而为”，甚至他们又多有“为自己辩解的理由”。
所以，慢慢地各种制度就这样被“扭曲”了。
另外，由于缺乏上帝的监管，所以中国人道德底线意识脆弱，潜规则盛行。
在一切为了“金钱与地位”的中国人的职场政治中，西方人的“游戏规则”总是显得是那样的不堪一击。
第二，中国是一个缺乏min*生保障的国家。
有着几千年的“朱门酒肉臭路有冻死骨”历史的中国，为了“生存”而战的精神被赋予到了其传统文化之中，于是“人为财死鸟为食亡”的缺乏道德底线的“奋斗”精神极其普遍，这样一来，在中国的任何群体之中都存在着抛弃道德底线去“攫取财富或地位”的现象，这就使得西方国家的所谓的“竞争机制”充满了一定的“兽性”，西方企业管理的“游戏规则”最终被“潜规则”所“吞噬”。
综上所述，我始终建议中国的各培训机构、政府部门，不要盲目的推广拥有基督教信仰的国家的管理制度、不要盲目的推广拥有min*生保障的国家的管理制度，作为中国的经理人，不要盲目地引进西方国家的管理经验。
在中国要打造百年企业，依我看首先要进行一次全民性的文化改良，要么推广基督教文化，要么推广北欧的“詹代法则”。
在华外资企业如何克服水土不服.ppt
效果：P&G系列品牌在中国家喻户晓
2019-10-11
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2.4 产品制造
由于东西方文化以及人体体型的差异，要占 领本地市场，产品制造也应该本土化
宝洁案例很好地支持了这个观点
2019-10-11
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宝洁在开始进去其他国家 时采用的时美国化的产品
可在日本推销帮宝适纸尿 布时，由于不适合东方婴 儿的体型而失败
至于商务交流、谈判方面的差异，我们不涉及
2019-10-11
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2.1 营销策略
怎样才能让产品在东道国卖的更好？
以下两点必须予以高度重视：
1. 消费者心理
2. 广告策略
2019-10-11
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2.1.1 消费者心理
不同的国家有不同的消费文化，如果不能很 好地掌握当地的消费习惯，照搬在其他国家 的营销手段，那极有可能遭受失败
2019-10-11
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广州宝洁的洗发水用品依赖 中国水质和消费者的发质， 将产品的成分做了调整
为此，宝洁在中国建立了完 善的市场调研系统
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3.克服水土不服的几点建议
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3.1 营销方式
针对不同的国家文化背景下的顾客需求差异， 选择不同的营销方式
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除了我们知道的“广告门”事件，以及中国 人民一定的反日情绪，我们认为，丰田公司 的营销策略（未能把握中国消费者的心理） 也是一个非常重要的原因
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企业国际化进程中的“外来者水土不服”——以惠而浦在华投资为例摘要：跨国公司在海外市场经营时，常常会由于地域、制度和文化等方面的差异，承担东道国当地企业无需承担的额外成本，面临当地企业无需面临的经营障碍，而这些额外成本和经营障碍都或多或少会让跨国公司有些“水土不服”。
本文以美国惠而浦集团在华投资、撤资、再投资的案例为背景，深入分析企业国际化的“外来者水土不服”现象以及企业如何克服“外来者水土不服”，并总结相关经验、启示以供其他企业在跨国经营方面借鉴。
Abstract：When operating in overseas markets, multinational corporations often bear additional costs which l ocal firms in host countries needn’t bear and face the obstacles in management which local firms needn’t face,and that’s often due to the differences of region, system and culture. Those all additional costs and management obstacles may lead multinational corporations to someunacclimatization. In this paper, the case that American Whirlpool Group's investment, divestmentand reinvestment in China serves asthe background. And basic on the background,there is a deep analysis of enterprise internationalization "outsiders acclimatized" phenomenon and the paper also studies how companies overcome the "outsiders acclimatized" andsummarizes relevant experience,drawing inspiration for other companies in terms of cross-border business.关键词：跨国公司；惠而浦集团；外来者水土不服Key words：Multinational Corporations；Whirlpool Corporation；outsiders acclimatized引言在全球化时代，跨国投资成为必然。
20世纪90年代以来，经济全球化对世界经济产生了越来越重大的影响，国际经济环境发生了深刻的变革。
跨国投资的高速增长和企业的国际化进程的加速，大大加快了全球的产业结构调整和产业的国际转移，企业的国际竞争环境发生重大变化。
为了适应新的竞争环境，以集团公司为主体的跨国企业纷纷加大了跨国投资的力度，力求在国际市场中取得竞争优势。
然而，跨国企业在国际化进程中常常会遭遇到“外来者水土不服”，这其中缘由涉及到东道国的政治、经济、文化、社会等外部经营环境等因素以及企业自身战略选择、经营策略、组织架构等内部因素。
从宏观层面来说，东道国的政局是否稳定，社会文化对跨国企业的接纳程度，行业成熟度以及消费者消费水平的高低等等都会直接影响到微观层面上跨国企业经营战略的选择以及组织架构的调整，进而影响到企业的经营业绩。
在这中间，文化距离是导致跨国公司在选择进入新市场的方法、产品定位、营销策略以及机构设置等方面表现的水土不服的关键原因之一[1]。
本文以美国惠而浦集团在华投资、撤资、再投资的案例为背景，深入分析企业国际化的“外来者水土不服”现象以及企业如何克服“外来者水土不服”，并总结相关经验、启示以供其他企业借鉴。
一、惠而浦集团简介[2-3]惠而浦集团创立于1911年，总部位于美国的密歇根州，其白色家电产品已连续多年保持全球市场占有率领先，有着“美国白色家电”第一品牌的美誉。
在美国，每隔7秒钟就有一台惠而浦洗衣机售出，平均每两户美国家庭就拥有一台惠而浦洗衣机。
惠而浦旗下拥有Whirlpool, Maytag, KitchenAid, Jenn-Air, Amana, Brastemp和Bauknecht等众多知名国际品牌；产品涉及洗衣机/干衣机、微波炉、冰箱、空调、灶具抽油烟机、洗碗机、油热汀及家庭厨房垃圾处理机等9大系列；业务遍及全球170多个国家和地区，在全球拥有47个生产基地，26个研发中心和4个设计中心，分别位于美国、加拿大、德国、法国、意大利、中国、巴西和印度等13个国家。
惠而浦公司于1947年发明了世界上第一台全自动洗衣机——搅拌洗衣机，确立“全自动洗衣机专家”的全球性地位；1955年惠而浦与Seeger电冰箱公司合并，开始研发生产冰箱和空调；1980-1990年，惠而浦进行全球化发展，将业务拓展到迅速发展的北美、南美、欧洲、拉丁美洲、亚洲及非洲市场；1991年收购飞利浦大型家电业务，1995年惠而浦将投资重点转向亚洲地区，在新加坡成立惠而浦亚洲总部、产品研发和技术中心，并在香港、新德里、新加坡和东京设办事处。
而后在印度和中国先后建立了惠而浦（印度）有限公司和惠而浦（中国）投资有限公司，获得了五个合资企业的控股权，扩展了其在亚洲的生产基地。
2005年惠而浦收购美泰公司，使其在全球白色家电行业的地位进一步提高。
2007年后，惠而浦将发展重点放在六个新兴国家，即“金砖四国”（巴西、俄罗斯、印度和中国）和土耳其、墨西哥。
2013年惠而浦家电集团在北美和拉丁美洲家电行业排名第一，在印度家电市场排名第二，在欧洲、中东和非洲排名第四，在大部分新兴国家取得了领先的市场地位。
二、惠而浦在华的水土不服尽管惠而浦集团一直都是全球白色家电行业的“领军者”，但其在中国的表现并不尽如人意，尤其是在进入中国市场的初期，惠而浦在各方面都表现出“水土不服”。
1994年，惠而浦便野心勃勃地杀入中国市场，成为最早一批进入中国市场的世界家电巨头。
惠而浦以合资的形式先后进入冰箱、洗衣机、微波炉、空调等市场，企图利用四条产品线实施对中国白电市场的整体覆盖。
然而，惠而浦与中方的合资企业很快几乎全部陷入了持续的亏损中。
表一：惠而浦入华初期2.1市场进入方式企业在进入国际市场时，有三种最基本的模式选择，即出口、许可证、合资或是直接投资方式。
惠而浦在进入中国市场时，曾先后采取合资—独资—合资—控股的形式。
惠而浦刚进入中国市场时，中国正处于改革开放阶段。
惠而浦主要以与中国本土企业合资设厂的方式进入中国，分别与雪花电器、水仙电器、蚬华微波炉成立合资工厂，占股比例均超过50%。
惠而浦强调对管理权的掌控，从生产、管理到销售全部都由美方掌管，希望中国合作者不插手公司的“内部事务”。
然而合资企业的文化融合问题却一直无法得到解决。
2.2营销策略选择惠而浦在刚进入中国市场之时，借助其大型跨国企业的优势，选择完全覆盖市场的营销策略，想用各种产品满足各种阶层顾客群体的需求。
在进入中国市场前期，惠而浦选择无差异的市场营销策略，抱着对其产品质量的盲目自信，将美国本土化产品直接引入中国，引入冰箱、洗衣机、微波炉、空调四条产品线实施对中国白电市场的整体覆盖，然而其产品并不符合中国本土消费者的需求，比如所生产的产品外观都具有“大且笨重”的美国式风格，而中国家庭偏好轻巧、节省空间占用的家电产品。
2.3市场定位模糊惠而浦在中国的市场定位经历了由中高端——中低端——重回中高端三个阶段。
惠而浦在进入中国市场前期，以为能够凭借自身已有的技术优势快速进入中国中高端市场，然而却低估了中国市场的发展潜力，如在冰箱领域，认为中国市场在短期内达不到无氟冰箱的技术水平，企图通过有氟冰箱的生产在发展中国家实现产品生命周期的延伸从而获利，因而采取无差异营销的全产品覆盖的方式进入我国市场，并没有进行明确的市场细分和选择。
而此时中国家电市场正陷入价格战激烈的时期，加上国家开始实施“家电下乡”鼓励政策，惠而浦的中高端产品无法在市场上获利，于是惠而浦并没有坚持中高端市场定位，转战中低端，将自己的产品打入三四线市场，然而也并不理想。
2008年惠而浦重新调整其市场定位，将产品重新定位与中高端，树立惠而浦“创易生活”的品牌主旨，撤出三四级市场主攻一二级市场。
由于惠而浦摇摆的市场定位，过去多年在高、低端洗衣机市场反复进出，使得中国消费者对惠而浦的品牌形象十分模糊。
2.4决策效率低下在“无氟冰箱”事件后，惠而浦雪花累计亏损8986万元，而中国厂家纷纷推出全无氟冰箱并得带市场响应之后，惠而浦才意识到问题的严重性。
于是惠而浦公司投资900万美元进口设备，引进了世界上最先进的生产线，不过从报批总部、设备投入、产品开发到产出足足用了18个月的时间。
然而此时整个冰箱领域市场早已瓜分完毕，产品只能越卖越亏。
惠而浦在中国微波炉市场的失利也是由于其决策效率低下造成的。
1993年，顺德的蚬华占据了国内微波炉市场50%的份额，而彼时格兰仕还只有一条微波炉生产线，日产300台。
1995年惠而浦与蚬华合资，联手封杀当时还非常稚嫩的格兰仕，惠而浦斥巨资收购了蚬华65%的股份，不久又追加资金收购了剩下的35%股份。
可惜蚬华惠而浦延续了惠而浦雪花的优柔寡断，一份市场方案要绕道香港分部再传到美国总部定夺，一个来回拖两三个月，等总部批复调价政策时，格兰仕已经挥砍着“价格屠刀”迅速独霸了中国微波炉市场——蚬华惠而浦被踢出了中国微波炉市场[7]。
三、惠而浦的卷土重来在中国市场的水土不服让惠而浦相继退出冰箱、洗衣机、微波炉等市场。
然而中国始终是惠而浦全球化的战略重心之一，经过短暂的调整，2001年惠而浦宣布重返中国市场，以洗衣机、微波炉为主打方向，采取了一些列的措施。
表二：惠而浦再次入华[7-11]3.1管理权的控制随着中国加入WTO，2002年惠而浦收购与水仙合资工厂的剩余股份，使惠而浦水仙成为其全资洗衣机工厂，然而独资公司的管理也并不容易，2009年因成本过高、产能过低而被关闭；2008年，惠而浦与海信成立合资公司，主要生产高端洗衣机和冰箱，惠而浦不再像过往强调自身的管理权，与海信双方各占50%股份，双方权利均等。
3.2差异化营销2002年，惠而浦重新引入洗衣机和微波炉产品，面向不同的客户群体推出不同的系列进入低、中、高端市场，并向二、三级市场拓展。