兴业银行薪酬管理水平

兴业银行薪酬管理水平

第3章兴业银行薪酬管理的现状剖析

3.1兴业银行经营情况简介

兴业银行开业20年来，各项事业持续、快速、健康发展，目前已成长为一家

资产超过10000亿元、年实现利润超过100亿、员工近2万人的国内主流银行。从2001年起，英国《银行家》杂志首次把兴业银行纳入全球银行1000强排

名，几年来排名位次跳跃上升，目前已跻身全球银行200强；根据英国《银行家》杂志最新公布的中国银行100强排名，一级资本和总资产均排名全国第十位。特别是近几年来，兴业银行已成为国内成长最快、质量最好、效益最高、自主创新最多的银行之一。

通过全行员工的共同努力，兴业银行资产规模迅速扩张。总资产由2004年末

的3405亿元迅速增长至2008年末的10209亿元，近四年年均增长31.6％；各项存款余额由2004年末的2832亿元增长至2008年末的6324亿元，近四年年均增

长22.2％；各项贷款余额由2004年末的2030亿元增长至2008年末的4994亿元，近四年年均增长25.2％；股东权益由2004年末的105亿元增至2008年末的490

亿元，近四年年均增长47％。

兴业银行的员工总数也由2004年末的7060人增长至2008年末的19536人。

截止至2008年末，兴业银行已在全国主要经济中心城市设立了40家分行、441 家分支机构。通过以上数据可以清晰地看出，兴业银行经过近几年的发展已成长

为一家资产实力强、质量好、盈利水平高的全国性商业银行。

3.2兴业银行薪酬管理的现状分析

3.2.1兴业银行的薪酬结构

兴业银行员工的薪酬由固定薪酬、绩效奖金和福利三部分组成。固定薪酬反

映不同区域一个岗位的基本市场价值，员工在某个岗位上固定薪酬的调整取决于

其能力和绩效的表现情况；固定薪酬由基本工资和岗位工资组成。绩效奖金完全

浮动，与团队的绩效水平挂钩，同时充分考虑个人对团队的贡献程度。福利体现

兴业银行对员工的关怀，包括补充医疗保险、补充养老保险、交通补贴、年休假、

固定现金津贴等。

3.2.2兴业银行一般员工的薪酬水平分析

从兴业银行2004—2008年的年报，我们可以得到兴业银行每年支付给员工的

薪酬总额、年末员工总数以及每年的营业收入。为了对员工薪酬水平进行分析，

我们需要计算出“人均薪酬”和“薪酬支出与营业收入比”。由于年末和年初员工数

有较大变动，我们在计算人均薪酬时将使用平均员工总数，即平均员工总数=（上

年末员工人数+本年末员工人数）/2。通过计算，我们得到兴业银行员工薪酬水

平的相关数据如下表：

通过表3.4，我们可以看出2004—2008年，兴业银行在职工薪酬方面的支出逐

年增加，且每年的增长幅度也是逐年扩大的，职工薪酬支出由2004年的126771万

元增加至2008年的506036万元。同时员工总数也随着经营规模的扩大而不断增加。

薪酬总额不断增长和员工总数稳步增加的同时，兴业银行员工的人均薪酬水

平也得到相应的提高。从2004—2007年，人均薪酬水平稳步上升，由2004年的19

万元上升至2007年的34.7万元。2008年因受世界金融危机影响，以及员工数量的扩张，人均薪酬水平小幅下降至32.24万元。

在薪酬总额逐年增长的同时，“薪酬支出与营业收入比”却始终稳定在17%左

右。这个稳定的17%表明，兴业银行薪酬总额逐年提高的基础是营业收入的增长，且薪酬总额的增长速度是合理的。

兴业银行员工薪酬由固定薪酬、绩效奖金和福利三部分组成。绩效奖金基于

银行整体效益和员工个人绩效决定，在员工薪酬总额中占较大比例，因此员工薪

酬水平与银行盈利能力存在很强的相关性。根据年报信息，我们可以计算出从2004—2008年，兴业银行的总薪酬增长率、人均薪酬增长率、税前利润增长率、税后利润增长率以及资产总量增长率。具体数据如表3.6，根据数据作图3.2如下：

3.2.3兴业银行的激励机制

传统事务性的人力资源管理已不能适应银行发展需要，必须充分认识人力资

源管理在银行发展中的战略地位，根据人力资源的特点和业务内容寻找新的管理

方式。作为服务性行业，人才是银行提高竞争能力的关键所在，传统的人力资源

管理难以实现人员的优胜劣汰，且无法提供银行业务创新所需的人才，使银行在

传统业务盈利水平下降的形势下，难以开展新业务，找到新的利润增长点。另外，

国内银行在面对外资银行以优厚薪酬、良好福利、灵活用人机制等吸引高素质人

才时，显得有些无能为力，人才流失进一步削弱了国内银行的竞争能力。

面对这一局面，兴业银行展开了战略性人力资源管理，即包括招人、育人、

用人、融人、聚人、酬人等一系列人力资源规划和措施。其中激励机制是人力资

源管理的核心机制，要充分调动和发挥人才的潜在能力，就必须考虑人的多方面

需求，从不同层面进行激励，既强调个人的发展，又要兼顾利益驱动；既强调个

人激励，又兼顾团队和组织的激励；既有长期激励，又有短期激励，这就要求建

立科学合理的激励机制体系。

兴业银行所做的一系列改革措施包括以下三个方面：首先是完善薪酬分配与

绩效考核体系，尽可能量化员工对银行的贡献和业绩，在平等竞争的环境下，以

业绩说话，拉开薪酬档次，提拔优秀人才；其次是员工职业生涯的规划，职业生

涯设计能够帮助员工在事业发展上做出符合实际的规划，并对实现各阶段目标所

具备的能力进行相应的开发，使员工和银行的利益统一起来，有利于形成双赢的

局面；最后是企业文化建设，好的企业文化能够帮助企业顺利实现战略目标，促

进员工全面成长、提升企业品牌价值、培育企业的核心竞争力。兴业银行的企业

文化以理性、创新、人本、共享为核心价值观，薪酬分配上秉承以岗位价值为基

础，以业绩贡献为依据的原则，并充分考虑岗位的市场价格因素。

由于我国商业银行股权激励目前在政策监管上受到的限制，兴业银行现行的激

励机制较偏重于短期激励，中长期激励不足。为弥补这一不足，兴业银行目前主要

通过对业务骨干和重要岗位人员设立风险基金，将绩效奖金的一部分提留为风险

金，延后考核发放。另外，在考核指标方面，更注重长期发展目标体系的设计。

相比之下，国外有50%以上的公司制企业实施了长期激励计划。为更好地调

动员工积极性，避免短期行为，将进一步完善兴业银行薪酬体系，在条件成熟的

时候，兴业银行将考虑实施股权激励计划。

3.3国际商业银行薪酬管理制度现状分析

3.3.1国际商业银行的薪酬水平概述

经济发展水平越高的国家，银行的薪酬水平越高。如2003年美国商业银行薪酬的中位值是47500美元，加拿大是76010美元，而同期印度和菲律宾金融行业的

薪酬水平中位值则分别为9405美元和10750美元。同时，当一国经济处于经济周期