某大型制造企业培训体系建设实施方案

. . 培训体系建设方案

一、公司培训现状、问题分析 （一）员工流动大，人力成本高 据信息系统初步统计，自2016年1月1日截止到2016年5月26日，xxx公司有限公司（以下简称公司）人员流动共4061人次，其中入职新员工2466名人次，离职员工1595 名人次。根据传统制造业人力成本数据分析，入职前1-3个月的工作、生产效率均比较低，80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大，直接或间接都增大了公司的人力成本。 （二）培训需求大 1、直接培训需求分析 一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日，共入职新员工2466名人，新员工入职培训的直接需求大。二是截止目前公司员工共计3200多人，车位工、指导工、基层主管等重要岗位的胜任能力急需提高，操作技能、管理能力的培训需求大。 2、隐形培训需求分析 据服装制造企业最新离职原因调查数据，31.6%的员工因技能培训缺失，无法胜任岗位而导致离职。也就是说从2016年1月1日自2016年5月26日离职的1595名员工中，约有500名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。 3、潜在培训需求分析 （1）基础车位工效率低 以重点岗位车位工为例，截止2016年5月26日，公司员工共计3212人，其中. . 车位工1444人，结构占比45%。下图是2、3、4月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计（以下柱状显示为平均效率值）：

从表中数据中可以对比出，不同入职时间段的车位工平均效率，根据入职的时间增长而效率也呈递增的趋势。为进一步确认数据，找准培训需求点，以公司4月份车位工为基准，4月份低于平均效率值的车位工共计887名，占车位工数量的60.2%。 下表是低于平均效率值（56.1%）的人员数量与入职时间分布图： .

. 从图中可以看出，低于人均效率的车位工无论是占比，还是数量总和都比较大，而且参照的效率标准值还较低（56.1%），远远低于目标效率。人员数量和提升的培训空间比较大。 （2）基层干部管理技能薄弱 公司基层干部主要是依托内部员工晋升和竞聘，因此，基层干部的专业知识和技能方面比较丰富，管理方法比较单一。根据对各分厂、部门的培训项目调研中，大多培训仅限于岗前培训、在岗技能培训等培训。在通用管理类的培训方面几乎为零。更多依靠干部骨干个人成长与自学，成长缓慢而且管理水平也参差不齐。 （三）培训体系不够健全

1、培训覆盖面少 2、内部讲师素质参差不齐 讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。目前培训的讲师都是由公司内部优秀骨干或员工担任，对本职岗位技能有充分的认识。但同时没有参加过专业的授课培训，在授课技能、理论知识上不足，造成课程内容生硬，学员消化吸收的知识少。 3、培训课程内容不规范 一是培训授课课程内容版本各异，没有统一的课程大纲，由内部讲师个人设计，. . 各个分厂授课内容不统一，员工受训后差异化大；二是培训安排没有针对性，感觉缺什么培训什么，没有建立一个标准的培训课程。 4、没有建立有效的培训效果评估体系 现有的培训结束后，没有针对性的安排培训效果评估，对安排培训的效果、员工的收益情况、讲师的授课内容等培训效果无法可控。对员工行为改善层面无法预估，培训的效果就更加不得而知。 5、培训效果没与绩效考核和薪酬调整相联系 目前公司对培训效果的评估结果与绩效考评和薪酬制定完全脱节。员工的晋升和薪资调整完全与培训效果无关，因此员工和管理者对培训效果不够重视，同时也意识不到培训对于个人职业生涯发展的重要意义。在这种情况下，培训对于公司的整体发展不能起到有效的辅助作用。 二、搭建培训体系的思路 （一）培训体系的构成

培训体系由：讲师体系、课程体系、评估体系以及培训管理制度四个方面构成，构建培训体系的主要思路如下图：.

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. 大多数人理解的培训体系通常单指培训项目的运作，只包括新员工培训、指导工培训、各类技能培训项目的总和。虽然培训项目的运作是培训体系中的重心，但只有完善课程体系、讲师体系、培训制度，对培训项目提供有力的支撑，才能保证培训制度的循坏运营。就比如：对于一个公司来说，创造价值的环节虽然只有生产制造部门，但行政、人力资源、财务等其他的职能部门仍然不可或缺。 （二）培训目的 1、从公司战略角度来说，满足公司长远的发展需要； 2、从职位要求来说，满足职位要求，改进现有岗位的业绩； 3、从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的需要； 4、从管理变革来说，改变员工对工作与公司的态度。 （三）培训方针 1、坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分析培训需求”和“培训效果的评估和落实”为基本点； 2、坚持岗位技能培训与专业知识培训相结合，坚持自我学习与传授培训相结合的方针。 （四）培训体系建设目标 按阿什里德模式的培训组织分析，将企业的培训体系分为三个阶段：离散阶段、整合阶段和聚焦阶段（具体特点见下表）。参照目前公司培训现状，现阶段的培训体系建设目标：从离散阶段转型至整合阶段，支撑公司发展和战略。

离散阶段

1、培训与组织目标无关联； 2、培训被看做是一种浮华或是在浪费时间； 3、培训的运作是非系统性的； 4、培训是功利性定向； 5、培训是培训人员的事； 6、培训职能只归培训部； . . 7、以纯粹的基础知识为主。

整合阶段

1、培训开始与人力资源的需求相结合； 2、培训与评价体系相联系，因而形成了系统性； 3、既强调基础知识，又强调其他内容，尤其是技能性内容； 4、由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展问题； 5、培训由培训人员承担，但由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求扩大了； 6、部门经理作为评价者参与到培训与发展中去； 7、班前班后培训，代替了脱产培训； 8、培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式认可； 9、培训计划更多地考虑了个人需要。

聚焦阶段

1、培训与企业战略和个人目标相结合； 2、注重职业发展，这样亦使学习成为一个完全连续的过程； 3、专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域； 4、自行选择培训课程； 5、除了基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的； 6、采用新的培训方式和手段、开放和远距离培训，制定自我发展计划等； 7、更加重视评估培训与发展活动的效果； 8、部门经理开始对培训承担主要责任； 9、培训者的职能范围扩大； 10、将学习作为一个连续的过程重新加以强调； 11、允许失败并将其视为学习过程的一部分。

（五）项目推进（详见下图） 1、制定项目运作流程和时间 .

. 2、成立培训管理小组，负责培训体系的决策工作（持续管理） 由总经理负责牵头担任组长，各分厂、职能部门负责人任组员，综合管理部具体执行。培训管理小组主要负责对培训体系搭建思路、方案审核（方案由综合管理部拟定），同时对综合管理部的访谈调查、需求调研、讲师队伍建设、课程体系建设等工作提供支持。 3、制订并完善培训管理制度（持续改善和优化） 4、培训体系建设工作的宣贯 开展对各管理团队负责人的相关沟通和学习，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。并确定各部门新员工帮带人，并明确帮带人的职责和奖惩措施。 5、组建内部培训师团队 选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师；保证公司的每个部门有一名岗位技能培训师能够对课程开发和授课。 6、完善培训课程体系（包括评估体系） 建立讲师体系后，分配课程开发任务。重点开发一线员工的业务技能课程。课程内容根据职能部门制订的操作手册、职位说明书、工作流程等专业教材。引进重要职位所需的管理技能课程，学习后内化为内部课程。 7、做好培训项目的策划、运行（详见后附表一） 通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性。针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员/公司事迹介绍、拓展训练等，精心策划培训的时间、地点和培. . 训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作，以提升培训效果。 8、做好培训效果评估及改进工作 将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。 三、需要的支持 1、各分厂、职能部门负责人的重视和协助支持； 2、各分厂、部门选定一位对公司熟悉且思维活跃的管理者参与到培训体系建设的工作中，主要职责是做调研、找问题、提思路、评方案； 3、对培训讲师的经费支持（采购TTT课程、每年一次的学习深造），每年3-5万元的培训学习经费； 4、各分厂、职能部门在内训讲师建设的人数上，有相对应的指标并列入绩效指标中，分厂不少于8人，各职能部门不少于2-4人。 5、讲师的相应激励：对重要管理岗位竞聘时，是否担任内部讲师做为衡量指标之一；同等条件下评优和晋升优先安排内部讲师；内部讲师需完成人力资源部安排的课程开发的任务，个人开发课程不少于2个。 6、培训管理队伍的人员扩充，需要招聘一个有一定工作基础的培训专员。 四、建立培训体系的收益 1、建立完整的培训体系，将公司文化、战略目标等课程通过培训载体有效传递和复制，统一员工的价值观和目标方向； 2、著名的公司管理学教授沃伦曾说过：“员工培训是公司风险最小，收益最大的战略性投资”。通过培训，使员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价