企业战略创新分析

当一家企业的收入增长率、投资报酬率、 营业利润或者市盈率极为趋近产业平均水平时， 就可以பைடு நூலகம்定其战略正在趋同。反过来说，正是 战略趋同导致了产业利润趋于一个相对较低的 平均水平。
如何“从成本中再挤出一分钱，让产品上 市再提前几个星期，对客户询问的响应再稍稍 快一点，产品质量再上一个等级，市场份额再 提高一个百分点”？？成为经理们“头痛”的 事！！
企业战略创新的逻辑与途径
讲座提纲
➢ 战略创新的提出——时代的新要求 ➢ 战略创新的逻辑——顾客价值创新 ➢ 战略创新的途径——战略变革与战略革命
一、战略创新的提出——时代的新要求
1、国际背景——国内外企业共同面临的背景
（1）信息网络化： 信息技术（IT）的广泛应用，正在改变我们传统的时空观念、
生活方式及企业的经营方式； （2）经济全球化：
行业变化轨迹
图9
（1）处于激进式或媒介式变化轨迹上的行业
应对策略： ①追求短期利润＋谨慎投资 ②共同利益者联盟＋同业合并 ③消除内部冲突＋集权式领导
（2）处于激进式和创新式变化中的行业
应对策略： ①评估核心资产贬值速度，区分业务 ②谨慎保护知识产权（盗版影碟） ④投资商关系管理
（3）处于渐进式变化轨迹上的行业
应对策略： 形成一种由相关业务活动组成的保护性体制，
提高业务门槛（沃尔玛）
4、行业革命与蓝色海洋
* 三种类型的公司 ①规则制定者（行业开创者） 如IBM、波音、可口可乐等 ②规则遵循者（行业追随者） 如富士通、麦道等 ③规则破坏者（行业颠覆者） 如戴尔、西南航空、宜家家居等
* 杰克·韦尔奇：“当你想让火车提速10公里， 那么你只需要加大马力；当你想把速度提高一倍， 那么你就需要更换轨道。”
2、随技术——市场生命周期而创新
图7
图8
3、随行业变化轨迹而创新
行业沿着独特的变化轨迹演变。如果你能了 解自身行业的变化，你就可以判断哪些战略有可 能获得成功，哪些战略会令人失望。
核心业务活动：公司吸引和留住供应商和顾 客的经常性行为。
核心资产：使公司经营核心业务效率更高的 耐用资源，包括无形资产。
企业间采取相同或相似的战略称为战略趋同。表现为：
（1）战略模式趋同 ➢ 一个成功的新经营模式被那些没有足够创新能力来开发
具有自身特点经营模式的公司所模仿； ➢ 大量咨询者在全世界范围内传播成功企业的战略模式； ➢ 企业经营者参加相同的产品展示会，阅读相同的产业杂
志，收听相同的电子商务评论家主持的节目，战略趋同 的步伐会因此而加速。
二、战略创新的选择——顾客价值创新
* 实例：西南航空、法国阿高、比利时的金宝利斯 图4
图5
三、战略创新的途径——战略变革与战略革命
1、打破产品生命周期的宿命
人们通常认为，产品会无一例外地依次经 过导入期、成长期和成熟期，最后走进衰退期。 其实，我们可以用3种重新定位战略打破这种宿 命，见图6。
图6
（1）A战略——隐匿定位战略
把有“暇疵”的产品跟消费者乐于接受的某 个类别挂上钩，能消除消费者对该产品的抵制， 推动该产品从导入期快速进入成长期。
主要适用于消费类高技术产品。成功案例： 索尼的AIBO机器狗和“爱淘儿”（Eye Toy）游 戏机。
（2）B战略——分离定位战略：
将明显不同的几个类别的产品属性组合起来， 能对成熟的产品进行重新定位，使其重获增长动 力。
➢ 90年代末期，VCD再次成为众多企业追逐的热点，高 峰时期生产VCD的企业达到2000多家。
➢ 进入二十一世纪，网络经济兴起，许多企业竞争先恐 后地开展网络业务，从而形成网络泡沫。
➢ 近几年，汽车、手机等又成为追逐对象。
这种盲目地趋同现象，形成了一次次的产业泡沫， 但大家仍然乐此不疲。这是市场经济发育不成熟的表 现。
主要适用于包装类消费品。成功案例：亨氏 的“唧唧装”蕃茄酱；瑞士的新沃琪手表；TCL 的宝石手机。
（3）C战略——逆向定位战略：
将成熟产品中消费者司空见惯的属性剥离出 去，同时出人意料地增加一些新的属性，能促使 该产品从成熟期重返成长期。
主要适用于各类服务业。成功案例：宜家家 居；西南航空；招商银行。
（3）行业选择趋同
不同企业会根据行业的吸引力分析，在多元化及业 务转型的过程中，不约而同地选择那些平均利润率高 的行业，特别是一些新兴产业往往成为企业蜂拥而至 的对象。这种现象往往导致企业形成不相关的多元化。
在我国曾多次出现过类似的情况：
➢ 20世纪80年代中期，大批各类企业涌入房地产业，形 成房地产的泡沫。
如福特T型车、通用时尚车、日本省油车、IBM的 商用机、康柏服务器、戴尔订单机……。
（2）业务转型趋同
在相关业务间，由于资源和能力可转移性高， 特别是从核心竞争力的共享出发，同质化程度高 的企业在做出选择时，往往也会不约而同地选择 相同的行业进行多元化和业务转型。
在我国家电行业就出现过这种现象，过去从 事白色家电的企业（如制造冰箱、空调的企业） 集体向黑色家电领域（如电视机等）渗透，而一 贯专注黑色家电的企业却纷纷向白色家电领域进 军。
* 蓝色海洋战略的内涵
红色海洋： 现存的行业，已知的市场空间，越来越拥挤；在
过度拥挤的行业竞争，是无法长久保持出色业绩。
蓝色海洋： 现今还不存在的行业，也就是未知的，尚未被竞
争染指的市场空间； 在蓝色海洋里，需求是创造出来的，而不是争夺
而来的。因此，在这里企业有足够多的机会取得快速 而又能够赢利的增长。
社会经济活动正在打破地区和国家的界限，在全球范围内优化 资源配置，并形成统一市场； （3）资源知识化：
知识正在成为经济发展中最重要、最关键的资源； （4）管理人本化：
一方面顾客或利益相关者利益成为社会经济活动的动力；另一 方面，作为知识创新的人，成为社会经济活动的真正主体。
2、国内背景——国内企业的环境变迁
20世纪90年代以来，在全球经济变革的大背 景下，中国发生了根本的转变：
➢ 短缺经济
过剩经济
➢ 卖方市场
买方市场
➢ 计划经济
市场经济
➢ 封闭经济
开放经济
具体讲体现在三个方面：
（1）企业的体制与政策环境变迁
图1
（2）企业的竞争环境变迁
图2
（3）企业的生命周期阶段
图3
3、企业面临的新难题——战略趋同