注塑车间整改方案

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注塑车间整改方案

篇一:车间整改方案

生产部一,二车间整改方案

就生产部一,二车间目前的现状作如下的整改。以期达到提升士气,提高生产效率,改善车间内的脏,乱,差的现象。具体措施如下:

一,组成由皮林林为总负责,各车间调度为次负责的日常检查制。对日常班组的运作状态作点评。目的是做到生产运行常态化。附(检查日报表)。对检查出来的结果进行处理,在不占用正常上班的情况下(接班后)由问题责任人对问题进行改善,做到当天的问题当天处理完毕方能下班。二,全面推行以班组为单位的早会制。早会的内容有生产的点评和生产的安排。务求达到每一位员工都知晓公司的理念以及工作的质量。三,推行区域划分,分工管理的办法。在车间划分各机台的责任区域,包括固定区域和运动区域。固定区域是指操作机台及工作台辅料区域等。固定区域必须是班组长负全责。运动区域分通道,各机位间的安全距离以及半成品存放区域。这部分可以用班组轮流的方式或指定具体的负责人负责。

四,推行产品的标识,标注制度。(附表)标注包括机器设备,区域名称,(设立娃哈哈半成品,成品,胶版,模板,油墨等专区)等。

五,纵向管理,横向沟通。本部门的具体工作由负责人执行。公司各部门检查发现的问题交本部门分析,并制订相应的整改措施并负责执行。

车间检查日报表

填表:审核:

长沙星沙包装有限公司

生产工序流程卡No:

长沙星沙包装有限公司

产品标签

篇二:工厂整改方案

管理方案

一、人的方面

1、现有一线员工素质不高,对公司缺乏归属感。生产管理人员反映对其不敢管,管狠了担心员工立即甩手不干而影响当前赶货。

追根求源,此问题需要通过推行良好的企业文化来解决,但需要一个较长的过程。若要短期内解决问题,或起码得到缓解,需要从生产管理人员自身方面找原因。遵行“没有不行的下属,只有不行的上司”的人力资源观念,在一个相对稳定的班组或车间,如其说员工不行,倒不如说班组长和车间主任不行,以此类推。生产管理人员的自身素质高低、管理上是否贯彻了公平、公正、公开的“三公”原则、具体管

理方式方法是否妥当、对员工说服教育的耐心程度、激励机制是否恰当等等,都直接影响员工对公司的归属感。

建议班组长和车间主任立即把班前会制度落实下来。班前会的原则是:简明扼要、发扬民主;主要内容是:总结上一班次的工作、部署当前班次的工作;形式上固然需要班组长或车间主任主持,但班前会应该是班组或车间民主管理的主要阵地,本班组或车间成员都有自由发表意见和建议的权利。此处需要突出“三公”原则。处事是否公道是基层生产管理人员的立身之本。相对于自身工资待遇的高低,员工甚至更看重工资待遇跟其他人相比是否公平。此前车间主任在一线操作工的工资分配上有没有违反“三公”精神的地方?恐怕没有人敢大声说“没有!”。

当然,制度是否合理是重要因素。最突出的一点是:计件制员工没有保底工资。从原理上来说,如此计件必然失败无疑(尤其是在四川地区)。建议对计件制员工全面实行保底工资制,保底工资下限是政府发布的高新区最低工资标准。当然实际操作上,需要根据不同岗位的重要性和技能要求高低确定不同的保底工资。

另外,当前搬厂非常时期,后勤服务工作难免有脱节之处,各级生产管理人员应切实关心一线员工的实际生活困难,如:饮水、住宿、吃饭、夜宵、伙食费标准等等,协助公司后勤部门尽快解决。

2、新员工难招进来,招进来了也难待得住。

据反映和分析,主要原因仍然是公司的计件工资制不保底。另外,非免费住宿和持现金吃饭也对新员工缺乏吸引力。

建议:不管新老员工,只要是计件制,一律实行保底工资制;10元/月的住宿费免收或先收再补贴;新员工就餐实行登记制或凭票制(公司先行预付餐费,每天发一次票),餐费冲抵餐费补贴后在当月工资中扣除。

3、员工计薪办法上欠缺人性化。对于计件制员工,非员工自身原因造成的工时损失如设备正常故障维修造成停工等,原则上给予相应薪资补贴,但实际上很少执行。

如此欠缺人性化的做法极易引起员工的负面情绪。建议此类情况下一律给予薪资补贴。补贴采用计时方式。时薪标准可以按该员工的保底工资计算。

4、对于一线操作工,罚款制固然会有一定实效,但也会带来一系列后遗症,需慎行。从管理心理学上分析,罚款制可以作为正式的绩效考核办法以外的辅助奖惩手段,其处罚对象较适宜于管理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳定的人员,还应奖罚并举,最好是以罚设奖,保持总体奖罚平衡,即不可利用罚款制获得一笔额外收入。罚款制也不应过多过滥,否则就有以罚代管之嫌,难免沦为一线管理人员惰性和逃避管理责任的工具。

建议进行一次全面清理,本着从严控制的原则重新审定

罚款制适用对象和适宜事务。

5、工厂级主要管理者有封建家长制倾向,不利于民主管理,影响沟通效率和效果。封建家长制与现代企业管理是格格不入的。需要调整工厂各级的管理风格,重塑工厂文化。西方的管理实践以严密的制度取胜,东方(中华民族)的管理实践带有很重的儒家管理智慧。理想情况是相互融合、取长补短,做到管理上的中西合璧。

建议针对管理人员开设儒家管理哲学方面的经典培训课程。

6、员工安全意识比较薄弱,时有不按规定着装和规程操作的现象发生。

考虑到工厂的实际情况,安全问题理应处于非常重要的位置。

建议除了安委会的日常管理、生产管理人员的日常教育以外,印制《员工安全手册》,跟《员工手册》一样,人手一册。

7、鉴于以上情况,建议倡导“共建和谐工厂”的理念。

二、生产管理理念/观念方面

1、车间甚至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚,甚至有“各人自扫门前雪,哪管他人瓦上霜”的思想苗头。

究其原因,是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走

向了“只要分工、无所谓合作”的另一个极端,矫枉过正、过犹不及。这就本末倒置了。本来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的,但缺乏协作的所谓职责明晰,势必导致很多跨组织的工作很难开展,以及另一种官僚主义。

建议:将本来用在组织外部的“利益相关”概念引申到工厂/公司内部,同时将“客户”概念引入工厂/公司内部。具体做法是:在公司、工厂、部门、车间、班组等各级组织内贯彻“利益相关”理念和“一盘棋”观念,在职责明晰的基础上,加强协作/合作意识,并把协作精神作为职员绩效考核的一项KPI指标。下工序/后一个流程自动成为上工序/前一个流程的“客户”,全面树立内部客户服务意识,制订相应服务规范。

2、过多强调工厂生产系统工作上的困难和主客观原因,导致“生产服务于销售”的意识淡薄了。

这一点本来应归于上一条,但因其重要程度,特地单列出来。

建议:在工厂系统全员贯彻“生产服务于销售”理念。原则上,只要不超出实际标准产能,生产上就应该尽一切努力保质保量履行订单要求的交货期。困难会有的,但如果一遇到困难就绕着走或消极等待,那么设置各级生产管理人员何用之有?当然,事关交货期的大是大非问题,遇到困难时,各部门、各方面需要通力协作,共同努力履行订单;万一努

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