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® 但在实施三天周末制一个月后，一位王文最依赖的员工却向 他坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相 信另外的几位员工与他的想法相同。王文十分惊讶.他的大多 数员工不到30岁，而年均收入为35000元，这已超过本地从 事相似工作的员工收入的20%。这对于他自己来说，让他在 钱和闲暇之间进行选择，他毫无疑问地选择后者。他以为他 的员工也会如此。不过王文十分开明，在接下来的大会上他 召集了所有的员工，问他们：“你们是希望得到四天工作制 呢，还是希望得到2000元的奖金？”结果8只手选择四天工 作制，8只手选择奖金。
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3-2绩效考评与激励的关系
® 通过绩效考评对员工的工作成绩予以肯定，本身 就能使员工体验到成功的满足、对成就 的自豪
感，从而能够最大限度地激发员工的工作积极性、 主动性和创造性。
® 绩效考评为公司的人力资源管理提供了一个客观 而公司的标准，并依据这个标准进行晋升、奖惩、
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奖惩的对象
事件四：销售部门有一个销售人员她的业绩第 一个月占了整个部门销售指标的90%，后连续 三个月都保持在占全部门销售指标的60%以上。 在她看来她的所得和那些业绩远不如她的人相 比相差不大，她所付出的时间和精力也没有得 到应有的回报。
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第一节 激励概述
1-1激励
1-1-1激励的基本内涵
激励：是通过调整外因来调动内因从而使被激励
者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程
基本内涵：
1.激励的出发点是满足员工的各种需要。 2.激励必须贯穿于企业员工工作的全过程。 3.激励的过程是各种激励手段综合运用的过程。 4.信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终。 5.激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目
当员工感到不公理时，会采取哪些行动？
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案例:
® 1995年,王文创立了一家卡片公司,他打算利用自己的商品设 计专长来制造和销售.王文的公司仅有16名员工,但所利润已 超过10万元.1999年5月,王文决定让公司的员工共享公司的成 功.他宣布,在即将来临的7、8、9三个月中,星期五也将成为休 息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时， 他们仍得到与五天工作制一样的薪水。
X公司的激励措施是否有效？其处理方式，对 员工会产生什么样的影响？
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第三节 员工满意度
® 对员工的心理关怀:调节员工的心理压力、提 供心理咨询
® 有效的沟通 ® 工作环境和条件的改善 ® 良好的人际关系 ® 报酬等
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1-4 激励的原则
® 实事求是原则：不适当的激励，会引发员工过 多过高的需求，也可能引起不公平
® 系统性原则 ® 公平公正原则 ® 及时适度原则 ® 连续性和可变性原则 ® 物质与精神双管齐下原则 ® 目标结合原则
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适时、适度、适人进行激励 激励的重复与变化
巧用“大棒”
适时、适度、适人 负激励、惩罚、忽视
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惩罚的技巧
惩罚应遵循以下几条原则： 1.惩微原则 2.沟通原则 3.及时原则 4.反馈原则 5.综合原则
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调配等的决策，使得企业的人事决策能够起初地 再现员工的价值，从而使员工受到激励。
® 有效的绩效考评，有助于企业制定员工的职业生
涯规划，有针对性对员工实施培训和引导，促进 个人的发展。
® 绩效考评中持续沟通，为员工提供了参与的机会，
增进了相互之间的了解，使员工有一种受重视的 感觉，从而激发员工工作热情。
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案例：房子事件
某公司为了给下属的两个子公司以较大的自主权， 允许他们自己搞分配制度，自己制定标准。去年 初，下属X公司为鼓励销售人员提高销售业绩， 经过职代会讨论，提出了一个奖励措施：如果年 销售额达到100万元人民币，则奖励该销售员一 套住房。此言既出，激发了许多销售人员的干劲。 到去年年底时，有4个销售员完成了该指标。他 们要求公司兑现承诺，而此时X公司领导却有些 犹豫不决了。一是他们没有想到这些销售员真完 成了指标，二是周围其他员工“眼红”的很多， 一时间公司内议论纷纷。于是X公司领导想拖着 再说。
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演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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标在客观上的统一。
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1-1-2激励过程:刺激-需要-动机-行为
1-2影响激励效果的因素
® 个体因素 ® 环境因素 ® 员工的成熟度
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1-3 激励理论
泰罗的工资制激励理论 麦格雷戈的人性假设 需要层次论 双因素理论 期望理论：动机＝期望值*效价 公平理论
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关于员工满意度与激励的讨论
® 满意度与激励 ® 激励措施能否提高员工的满意度
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第四节 激励与其它管理职能的关系
3-1企业文化与激励的关系
以企业文化为企业的精神目标和支柱，可 以激励全体成员自信自强、团结进取。 企业文化形成于企业成长、变革和发展的 长期实践，随着企业的发展而不断丰富，员 工在企业文化的形成与发展中受到潜移默化 的影响，为实现企业目标自觉地组成团队。 企业文化是最终联结和维系企业内部人与 人之间关系的重要纽带 激励机制应适应企业现有文化倾向
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某公司的奖惩
® 奖惩什么行为
® 事件一：在全体员工的大会上，领导们说： “我们是新成立的公司，许多地方还很不完善， 希望每一位员工都把这份工作看成自己的事业， 有什么新想法就提出来，公司一定会重奖的。” 有几个“热血青年”的热情受到了鼓舞，纷纷向 公司递上了自己的建议书。石沉大海的不计其数， 甚至召来了上司的冷嘲热讽：“你如果把写建议 书的精力用来多见几个客户的话，你的销售业绩 也就不会这么差了。”
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几个销售员见上层迟迟没有行动，便到总公司 反映情况。总公司领导听了之后，虽觉得他们 讲得有道理，但又觉得你们怎么可以为自已利 益吵呢？
结果，这项原本出发点很好的奖励措施成了一 个棘手事件。到今年4月，经过反复讨论，总 算解决了。但最后的解决方案是不给住房了， 给现金，每个销售人员拿了6万元，他们的经 理拿了3万元。销售员们当然不满意，但能把 这笔奖金拿到手已经不错了，也就没有再争吵 下去。
2-4如何实现有效激励
有效激励:员工受到激励,并得到满足;组织达到激 励目的
如何有效激励 ® 了解员工的需要 ® 分析环境条件 ® 制订激励措施 ® 选择适当的激励形式并灵活运用激励技巧 ® 评估员工绩效 ® 兑现奖惩
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事例
® 海尔集团规定，凡集团内员工发明、改革的工具明 显提高了生产效率，可由所在部门逐级上报厂职代 会讲座通过并以发明或改革者的名字命名工具，公 开表彰宣传，并给予现金奖励。例如：冰箱二厂的 青年操作女工高云燕在操作门体钻眼时，在机床后 面设计了一道反光镜，解决了钻门体时无法观察钻 眼效果的问题，节省了操作时间，提高了工效，确 保了产品质量，这面镜子就被命名为“云燕镜子”。 像这样命名的工具在海尔还有很多，如“晓玲扳 手”“启明焊枪”等，这种做法极大地激励了员工 的创造性。
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奖惩的时间
事件五：某一位员工因为工作表现突出，她的 上司总是对她说：“我一定在下周的例会上要求总 经理提高你的底薪。”可是事隔二个月也没有什么 动静。
分析: 奖惩的时间指的是奖惩的及时性，即对员
工发生的行为是否给与及时准确的反馈。及时性是 有效激励的一个重要指标。试想以下两种情况，第 一种：你由于工作表现突出，你的老板立刻拿出现 金奖励你；第二种：你工作表现突出，但你老板答 应发给你的奖金却经过了层层审批，半年之后才到 你的手上。哪一种激励更有效呢？毫无疑问是第一 种。延时的强化的效果是递减的，如果半年以后奖 金才到手，其激励效果恐怕和不激励无多大区别了。
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奖惩的强度
事件六：一个新加入公司的员工忙中出错，在 一份对外宣传的资料上将公司的热线电话号码印 错了。总经理一怒之下立刻将这个人炒掉了。可 没过几天，总经理秘书在写给报刊的一篇文章中 也犯了同样的错误，这件事却不了了之了。这让 许多员工感到不可理解。公司对不同员工的对待 差别如此之大，而且相当不合理，使不少员工都 感到气愤。
2-2-2晋升激励 2-2-3目标激励－订立目标必须遵循的原则
目标明确具体
目标要难度适宜
目标应该是灵活的
目标的确立应有员工的参与
2020/11Fra Baidu bibliotek7
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2-2-4授权激励－授权必须遵循的原则
因人授权 当众授权 授权有依据 授权后要有一段时间的稳定 授权有禁区
2-2-5情感激励：通用、IBM 2-2-6工作丰富化
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第二节 激励形式和技巧
® 2-1激励的形式 ® 物质激励与精神激励 ® 正激励与负激励(奖\惩) ® 内激励与外激励
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2-2特殊激励
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2-2-1参与激励
征询意见 双向沟通 参与决策
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2-3激励成本
无成本激励： ® 赞扬、关怀、工作激励、目标激励、员工间的
竞争等精神激励 有成本激励： ® 奖金等物质激励：把钱花在刀刃上 激励过程中要控制好激励成本
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2-3激励的技巧
善用“胡萝卜”
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事件二：公司表彰了一批员工，可其中有相 当一部分在大多数的员工看来是不应该上这个 光荣榜的。因为他们的工作表现一般，无论是 业绩还是态度都只能算中等。经过比较，大家 得出了比较一致的观点：和领导走得近一点， 私人关系好一点，比工作干得卖力点更为重要.
事件三：Ｂ从一名普通员工很快升到总经理 秘书，从公司组织结构图来看，她的地位和副 总是一样的。总经理也总是人前人后地夸她： “B是公司最勤奋的人了，每天总是最后一个 离开公司。”此后，公司加班的人逐渐多了起 来。可其中干活的有几个呢？大家上网玩游戏 的有之，聊天的亦有之。总之，公司里的“人 气”倒是旺了不少。