行动学习全解读

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行动学习的来源与基本涵义

"行动学习"有一个清晰而公认的创始人，他就是爱因斯坦的学生之一，英国的瑞文斯（Reg Revans）教授。他曾在卢瑟福实验室做物理研究员，后来担任了8年的国家煤炭理事会教育与培训的董事长，并在此期间提出"行动学习"的理论与方法。1965年，他离开英国曼彻斯特大学，到比利时领导一个为管理人员举办的管理发展课程。在此，他第一次完整地运用了行动学习方法，在学习过程中，每个参与者都带着所在的机构面临的棘手问题，每个小组所研究的问题都不同于他们日常工作领导或专业。这些带着各自不同专业特长的人，组成学习团队，大家群策群力，互相支持，分享经验，反思质疑原有做法、形成新的行动对策。这次尝试获得成功。

瑞文斯于1971年出版了《发展高效管理者》一书，在该书中，他正式提出了行动学习的理论与方法。1975年，瑞文斯返回英国，运用同样方法为英国电力公司开办了管理发展培训课程，再一次验证了行动学习的神奇效果。从此，行动学习开始在一些组织，尤其是企业中得以尝试和发展，大多数尝试过行动学习的管理者都承认行动学习是实现组织效率的强有力手段。

瑞文斯关于行动学习的基本思想体现在他提出的学习公式中：



传授"结构化知识"（Programmed Knowledge）是现代教育或培训的主要形式，瑞文斯用"P"来表示这一点。我们通过接受指导，学习那些已经"成型"思路和方法，从而帮助我们更好地理解所面对的事物，更有效地应对所在的环境，更聪明地解决所遇到的问题。但是在这个快速变革的时代，仅仅靠这种方式学习是不够的。因为我们必须学习那些"在今天看上去不必要，但明天却很有用；那些在上个星期无关紧要，但现在却很重要的"知识或技能。为此，我们需要"主动自觉地探索我们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱的条件下提出有用的、有洞察力的问题".瑞文斯用"Q" （Questioning insight）表示这种以"询问"为主的学习方式。瑞文斯认为，只有将"指导"与"询问"结合起来，才是完整的、更有效的学习。

以上论述指出了行动学习的本质及方法论。为了对行动学习的过程有更清晰的认识，我给出一个有关行动学习的操作性定义："行动学习以学习者为主体，以现实问题、挑战或项目为主题，在促进师的引导下，将结构化的深度团队对话渗透在"问题－反思－总结－计划－行动－发现新问题－再反思"的循环过程中，从而使学习者及时将行

动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，并产生新的学习体验。"

行动学习与传统培训的本质差异

行动学习以"Q"为主，传统培训以"P"为主，它们的本质差异体现为以下几点：

传统培训

行动学习





应用围着理论转

理论围着应用转

以老师为核心

以学员为核心

以个人为核心

以团队为核心

老师是内容专家

老师是过程专家

不同主题的“机械组合”

同一主题的“连结剧”

行动学习的五种应用类型

一般情况下，企业运用行动学习法都是为了满足各种各样企业运营或管理层面的诉求，如领导力的提升、战略的规划、业绩的突破、组织的变革和文化的建设。据此，我们把行动学习的目标分为以下五种应用类型：

LDAL：领导力发展型行动学习 Leadership Driven Action Learning

1. 加速高级人才的发展

2. 发展高潜质人才

3. 提升领导人的胜任力

4. 助力企业领导力测评发展

SDAL：战略执行型行动学习Strategy Driven Action Learning

1. 帮助企业进行战略规划

2. 用于企业的战略检讨

3. 用于企业的战略创新

4. 用于企业的战略执行——绘制战略地图与平衡记分卡



1. 财务指标的改善

2. 运营效率的改善

3. 产品或服务质量的提升



1. 提升组织整体能力

2. 团队建设

3. 组织变革

4. 组织创新

CDAL：文化建设型行动学习Cultures Driven Action Learning

1. 文化诊断与优化

2. 文化与组织氛围建设

3. 文化重塑

行动学习对企业的意义

促进人力资源部门从“执行功能”向“战略伙伴”转型

帮助企业实现“学习”创新

让员工及管理人员变成自觉的学习者和有效的学习者

有效提升参与者的能力，并改变其心智模式

从单纯的“个人学习”转变为“个人、团队与组织学习相结合”

通过团队学习解决企业面临的挑战性问题

为企业建立一个有效的问题解决与协同对话平台

学会帮助团队或组织学习有效展开的工具

真正实现“工作学习化，学习工作化”，推动企业成为学习型组织

核心要点与本质

究其本质，行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。在商业活动中，行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体，而不

是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。在团队工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点。

直到最近，大多数经理人教育培训计划才开始吸收这种概念和思想。在过去，对商学院来说，只有书本的内容才是至高无上的。商学院总是双手合十地祈祷他们的学员回到各自工作中后实践行动会自然产生。这就像过去 那种往空中射箭的理论：尽力把弓拉满把箭射出去，你就有可能射箭的理论：尽力把弓拉满把箭射出去，你就可能射中点什么。但是在今天，这套说法就不太合时宜 了。企业们希望（经理人们的）学习是有放矢的，箭的目标就是企业的目标。

行动学习法的核心要点：行动学习法需要人们在思想上的根本改变；同时，因为身处其中的学习者可以籍此超越思想、行为、信仰的极限，把行为、信仰和价值观统一起来，使个人的行为更具效力；所以，它是塑造企业文化、打造学习型组织和建立知识管理系统的关键！

提出问题和倾听回答是一门日益重要的管理（含营销管理）技巧；行动学习法两者并重。但行动学习理论也并不是速效药丸，它需要一个过程，需要人们在思想上的根本改变。

"行动学习法的本质是通过努力观察人们的实际行动，找出行动的动机和其行动可能产生的结果，从而达到认识自我的目的。

特征

以实践活动为重点。

以学习团队为单位。

以真实案例为对象。

以角色扮演为手段。

以团体决断为要求。

行动学习法的一般步骤

1、开宗明义 向全体小组成员说明所面临的困难、所要执行的任务。一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。

2、成立小组 学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。应召人员要有互补的专业技能和经验知识。学习小组可以聚会一次或多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。

3、分析问题 分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动计划。

4、说明问题 问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。问题提供者可以作为小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给出具体建议。

5、问题重组 在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督导员的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。

6、确立目标 关键问题

被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。

7、制定战略 学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。

8、采取行动 在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。

9、工作循环 小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。

10、见缝插针 在小组举行研讨会期间，行动学习法督导员被允许在任何可能的情况下，打断小组会议，向小组成员提出问题，借以帮助他们。

11、澄清问题 寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。 每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一步工作。每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考，要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训

行动学习在企业中的实战应用

DDI 行动学习：培养全球高管的捷径

华润系行动学习：自我培育催化师

SK集团的高管培训

TCL 行动学习：诊断和治疗"大企业病"

「原创」国美行动学习：组织能力发展的利器

英特尔行动学习：跨界营销带动业绩提高
绩效（Performance）

什么是绩效
“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。

综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。

绩效的特点
它具有多因性、多维性和动态性。

1、多因性

多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。

2、多维性

多维

性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。

3、动态性

动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。