(项目管理)怎样做好项目需求分析
项目需求工作如何开展
法则3：明确限制条件
客户的“自助餐”心态 -- 我要吃好、吃多! 你要告诉他： 没有龙虾! 没有鲍鱼!只能吃半小时!
常见限制条件： ➢ 工期、预算、与三方系统的关系
项目组要明确限制条件，同时也要让客户和Boss们知道限制条件。
需求调研的过程就是持续确认需求的过程!
法则6：避免“二手需求”
业务部门 <----> IT部门 <-----> 项目组 需求负责人 <----> 开发人员 <-----> 测试人员 避免项目组内的“二手”甚至“多手”需求!
法则7：成为业务专家
是否遇到过这样的问题? 客户总是抱怨产品不好用; 反复修改，客户仍然说不好用!
这些需求会影响到产品的技术架构、后台处理方式、数据库设计等内容， 需要提前与开发、运维人员协调，确保技术可行性
需求确认技巧
➢ 需求分析的过程就是与客户持续确认理解的过程，确认不是最后才进行的。 （确认方式有: 1、需求调研表，客户签字。2、会议记录，与会者签字。3、邮件确 . 认。4、中间文件的确认）
➢ 项目组应主动与客户确认，可用各种非正式的确认方式。 如：某次口头沟通后，对某些问题达成一致，可将这些内容Email给客户确认 如：确认某业务概念或流程后，将图打出来再次与客户确认，让客户签字。
➢ 从谁那里获取需求，就向谁确认。 ➢ 向客户澄清 ： 项目组也需要签字，签字不代表不可 以 变化，而是表示到签字这
(6) 避免“二手需求” (7) 成为业务专家 (8) 团队作战效果更好 (9) 七分需求分析，三分需求管理
(5) 持续确认需求
02 需求分析
项目管理中的需求分析
项目管理中的需求分析在项目管理中，需求分析是一个非常重要的环节，它决定着项目的成败。
一份完整且详细的需求文档可以指导开发人员进行开发，同时也可以保证项目的质量和进度。
因此，项目管理中的需求分析也被称为是“项目的灵魂”。
一、什么是需求分析需求分析是指在项目开发之前，对项目中涉及到的各种需求进行详细的分析和研究，从用户和业务需求的角度出发，梳理出项目的各种功能点，以及后续开发中所需要用到的各类资源与环境。
在需求分析的过程中，我们需要了解真实的用户需求，识别出问题和需求，具体化和量化这些需求，归纳和综合这些需求，最终撰写出一份清晰明确、易于理解和执行的需求文档。
这份文档确保了团队成员共同理解需求，最大限度的避免沟通误解，减少阻碍项目进展的风险。
二、需求分析的重要性1.明确需求，指导开发需求分析的首要目的是为项目开发指明方向。
通过明确需求，开发可以去除假设和猜测，直接关注实际的业务。
开发可以对照需求文档快速制定开发计划和目标，提前预知项目所需要的技术和技能。
这些细节都有助于提高团队效率和项目进度。
2.协调各方利益，减少误解需求分析是团队各方共同协作的过程，包括了需求提出者、业务专家、用户、开发人员、测试人员等多个角色。
每个角色都有自己的利益倾向，出现问题是常态。
如果每个人都在防范自己的利益，那么很难达成共识。
这时候，需求分析文档就是一个统一的参照物。
这个文档记录了所有人都同意的需求信息，既没有遗漏也没有赘余，避免了因为一方之言而引发的众多沟通误解和问题。
3.节约成本，提高效率在项目初期，所有需求都没有纳入项目计划，这时候一旦出现问题，变更的成本是很大的。
并且，变更之后，可能又会引发新的问题。
通过规范和明确需求、避免多余的沟通和误解，将会节约更多的时间和资金，并提高工作效率。
4.保证质量，提高用户体验需求分析主要通过建立对用户真实需求的认识，以及在实际开发过程中通过迭代反馈来逐渐完善。
这种方法既可以避免产品与用户需求的偏差，也可以最大化满足用户的需求和期望。
做好需求分析需要注意这几个关键点
做好需求分析需要注意这⼏个关键点“接需求”是产品经理（下⽂简称“PM”）⼯作中必不可少的⼀环，⽂章中笔者会结合⾃⼰的亲⾝经历，讲述做好需求分析的⼏个关键点，希望能给刚⼊⾏和打算⼊⾏的朋友们⼀点⼉启发。
需求分析在产品⽣命周期中占有重要的地位，决定着产品做出后被⽤户接纳的程度。
通过对接触过的PM进⾏观察，我发现⼤部分⼈进⾏需求分析时做的事情⼤同⼩异。
故总结出⼏个关键点，形成⼀个可以应对⼤多数需求的操作⽅法。
说明：由于笔者⼀直从事ToB产品的⼯作，故本⽂所述的⽅法只针对此类产品，不保证对ToC产品适⽤。
⼀、需求从哪⾥来的需求是某些⽤户在特定场景下为了得到某种服务或功能⽽提出的诉求或建议，它是产品的组成部分，也是产品最终要达到的⽬的。
它可以是⽼板的⼀句话，可以是⽤户使⽤过程中的⼀声抱怨，也可以是对⼀堆数据分析后得出的结论。
根据笔者的观察，需求的来源有以下⼏种：1. ⽼板对于⽼板提出的需求，⼀定要重视，并⾮因为需求⽅是⽼板，⽽是因为它同时包含着机会和陷阱，⽽且很难拒绝。
（1）机会通过⽼板的需求，了解⽼板的思路，借此⼀窥公司战略发展⽅向；将⾃⼰对产品的理解和⽼板的对照，找出其中的区别并思考原因；和⽼板交流下⾃⼰的产品思路，发现⾃⼰和⽼板的差距；把⽼板交代的事做好了，得到⽼板的赏识（这个⼤家都懂）。
（2）陷阱并⾮所有的⽼板都了解产品开发流程，了解业务发展，会出现瞎指挥的情况；某些需求会打乱团队的产品规划及开发节奏，PM处理不好将会⾥外不是⼈。
2. ⽤户（内部同事）笔者⾯对的⽤户是公司内部的同事，⼤部分是使⽤系统的部门同事，⼩部分是其他的PM。
从部门同事的需求中看出，他们在意的是系统能否满⾜他们的某项要求，通常会在提出需求的同时给出他们的解决⽅案。
但是并不意味着就是真实需求，⼀个很著名的案例是想要快马但是福特提供了汽车（不知道的朋友请⾃⾏查询）。
因此，PM在沟通中需要引导他们表述出⾃⼰的真实需求。
负责其他系统（业务线）的PM也会提出需求，来满⾜⼀些需要跨系统实现的功能。
项目管理系统需求分析报告
项目管理系统需求分析报告背景介绍项目管理是一个复杂而困难的任务，需要协调多个团队成员、资源和时间，同时还需要监测项目进展和解决潜在问题。
为了帮助项目管理人员更高效地进行项目管理，我们计划设计和开发一个项目管理系统。
目标该项目管理系统的目标是提供一个集中化的平台，以帮助项目管理人员跟踪项目的进展、管理团队成员和资源，并提供强大的报告和分析功能。
功能需求- 项目创建和管理：用户可以创建新的项目，并设定项目的名称、截止日期和优先级。
用户可以管理项目的团队成员，分配任务和设定任务截止日期。
- 任务分配和管理：用户可以为项目创建任务，并分配给团队成员。
用户可以设定任务的截止日期，同时可以跟踪任务的进展和完成情况。
- 资源管理：用户可以添加和管理项目所需的资源，如人员、设备和材料。
用户可以查看资源的可用性和分配情况。
- 进度跟踪和报告：系统将自动跟踪项目的进展，并生成相应的进度报告。
用户可以查看项目的当前状态和已完成的任务，并生成详细的报告以供分析和决策。
- 通知和提醒：系统将向项目团队成员发送通知和提醒，以便及时了解任务和项目的更新和变化。
非功能需求- 安全性：系统应具有良好的安全性，保护项目和用户的敏感信息免受未经授权的访问和恶意攻击。
- 可靠性：系统应具备高可靠性，能够处理大量的数据和并发用户，并确保项目数据的准确性和一致性。
- 用户友好性：系统应具备直观的用户界面和简单易用的操作方式，以便用户能够快速上手并高效地使用系统。
- 扩展性：系统应具备良好的扩展性，能够根据项目管理需求的变化进行灵活的配置和定制。
技术实现为了实现上述需求，我们计划采用以下技术和工具：- 后端开发：使用流行的服务器端编程语言和框架，如Java和Spring Boot，以实现系统的核心业务逻辑。
- 数据库：使用关系型数据库管理系统（如MySQL）或NoSQL数据库（如MongoDB）来存储和管理项目和用户的数据。
- 安全性：采用常见的安全措施，如用户认证和授权、数据加密、防止跨站点脚本攻击（XSS）等方法，保障系统的安全性。
3-怎样做好项目管理_如何做好项目管理工作
怎样做好项目管理_如何做好项目管理工作作为一名项目管理工作人员，怎样做好项目管理是其关心的事儿。
本期乔布简历小编就和大家聊聊如何做好项目管理工作呗！关键词：怎样做好项目管理，如何做好项目管理工作做好项目管理要考虑的几个因素1、成本。
虽说有人工、差旅、采购这几个成本，但最主要的非人工成本莫属。
好的项目管理规划在其项目确定之前，就已经分析规划好了人工成本，而这与用户们的需求是息息相关的，对用户需求有正确全面的判断以及有效的管理，才能控制好成本支出，以免不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好此阶段的工作，除了以经验和能力做好成本预算之外，还需做好需求分析。
2、质量。
通过用户的需求来决定项目的质量范围。
确定是否要进行设计评审、单元测试、性能测试等，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。
在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。
3、时间点。
要在项目计划阶段就确定好关键的时间节点，例如初验时间，这也是是公司收钱的时间，因此至关重要；还有首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间也都是检验和保证项目的进度的途径和关键点。
同时还得做好用户需求变更的准备，拟好突发情况的应对方案，进而有力保证项目进展顺利，按时按质完成。
4、功能。
首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。
在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。
5、考虑持续发展力。
一个项目的好坏，除了要满足客户的需求外，还要看看能不能利用这个项目做点什么，这也就是持续发展力问题。
看是否能借这个项目发展内部的人员，增加内部技术的积累，为以后的项目发展项目进化做点准备。
一个项目若能在完成客户要求之余同时做到持续力发展，无疑是完美的。
怎样做好项目管理_如何做好项目管理工作/knowledge/articles/568cce0a0cf209322836cff1。
PMP项目经理的范围规划和需求分析
PMP项目经理的范围规划和需求分析项目经理在项目的开始阶段需要进行范围规划和需求分析，这是项目管理中的重要环节。
范围规划确保项目的目标和范围明确，并明确项目的界限。
需求分析则是评估项目的需求和期望，以确保项目能够满足相关方的期望。
范围规划的第一步是明确项目的目标和范围。
项目经理需要与项目相关方共同确定项目的目标，并明确项目的具体范围和边界。
这可以通过会议、研讨会等方式进行。
在此过程中，项目经理需要确保项目的目标与组织战略一致，并与相关方达成共识。
接下来，项目经理需要通过拉勾矩阵、工作分解结构（WBS）等工具，将项目的范围分解为可管理的工作包。
每个工作包都应该具备可测量的成果或可交付物，以便项目经理能够有效地控制和监测项目的进度和成果。
范围规划还需要明确项目的关键里程碑和可交付物，以便项目经理和团队成员可以清楚地了解项目的进展和要求。
一旦项目的范围明确，项目经理需要进行需求分析。
需求分析是评估项目所需的各种需求和期望的过程。
项目经理需要与相关方沟通，并了解他们的期望和需求。
这可以通过面对面的会议、问卷调查等方式进行。
在此过程中，项目经理需要确保相关方的期望和需求能够在项目范围内得到满足，并与相关方达成共识。
在需求分析的过程中，项目经理可以使用一些工具和技术，如需求收集矩阵、头脑风暴、焦点小组讨论等。
这些工具和技术可以帮助项目经理更好地了解项目的需求和期望，以便在后续的项目执行过程中正确地引导团队成员。
通过范围规划和需求分析，项目经理可以确保项目的目标明确，范围清晰，并且能够满足相关方的期望和需求。
这对于项目的成功实施至关重要。
项目经理需要始终把握项目的范围和需求，并根据实际情况及时做出调整和变更，以确保项目能够按时、按质地完成。
总结起来，PMP项目经理需要通过范围规划和需求分析来确保项目的成功实施。
范围规划阶段需要明确项目的目标、范围和边界，并将范围分解为可管理的工作包。
需求分析阶段需要与相关方沟通，了解他们的期望和需求，并确保项目能够满足这些期望和需求。
项目管理中的范围管理与需求分析
项目管理中的范围管理与需求分析在项目管理的过程中，范围管理和需求分析是两个重要且密切相关的概念。
合理的范围管理和需求分析能够确保项目的成功实施，并满足客户的要求。
本文将探讨项目管理中的范围管理和需求分析，并介绍它们在项目开展中的作用和方法。
一、范围管理范围管理是指在项目管理中对项目的边界、任务和交付物进行明确定义、确认和控制的过程。
范围管理确保项目按照既定的目标和需求完成，并且不超出或偏离最初的计划。
范围管理主要包括以下几个步骤：1. 项目范围规划：在项目启动阶段，项目经理和团队需要明确项目的目标、范围和可交付物。
通过与客户和利益相关方的沟通，确定项目的边界和限制，制定项目范围说明书。
2. 项目范围收集：项目团队需要与相关方合作，收集和整理项目需求和期望。
通过访谈、问卷调查等方式，了解关键利益相关方的需求，确保项目的范围和交付物能够满足他们的期望。
3. 范围定义：根据项目的目标和需求，项目团队需要进一步明确项目的边界和可交付物。
通过拆解工作包、编制工作分解结构（WBS）等方式，定义项目的范围和工作内容，并制定相应的范围说明书。
4. 范围确认：将项目的范围说明书提交给相关方进行确认。
在确认过程中，需要确保项目团队和相关方对项目的范围和交付物有共识，并及时纠正和处理产生的差异和冲突。
5. 范围控制：在项目实施过程中，需要进行范围的变更管理和控制。
任何的范围变更都需要经过审批和评估，并及时调整项目的计划和资源分配，以确保项目目标的实现。
二、需求分析需求分析是指在项目管理中对客户、利益相关方和用户的需求进行收集、分析和管理的过程。
通过需求分析，可以准确理解项目的目标和要求，为项目的实施提供明确的方向和依据。
需求分析主要包括以下几个步骤：1. 需求收集：通过与相关方的沟通和交流，收集项目的需求和期望。
需求可以来自于客户、用户、技术团队和市场等方面。
需求收集的方式包括访谈、观察、问卷调查等。
2. 需求分类和整理：收集到的需求往往杂乱无章，需要对其进行分类和整理。
项目策划及需求分析
计划变更是合理的； 关键在于如何使变更可控；
结论：计划变更是在正常不过的
项目策划相关内容
谁来制定项目计划？ 结论：计划应由所有的涉众制定
项目策划相关内容
制定几份项目计划？ 结论：两个协调的计划并行；
项目策划
什么是“需求”
实际上我们认为“需求”这个词汇是 个相对概念
对需求的理解和范围划分要从涉众是 谁来看待
如，对开发人员来说的“需求”对 于客户而言就是“设计”
写好需求的前提
做好需求的前提是，让同一个团队对“需求” 的理解达成共识
需求的三个层次
业务需求
用户需求 功能需求
在开发中我们认 为需求有三个层 次
数据字典>>〈需求说明书和概要设计有些类似〉
编写各种需求文档
基本要求： 明确需求不是设计：需求强调的是
产品是怎样，而不是产品是怎样设计 和构造。描写功能需求的时候应把系 统或子系统看作是黑盒，描述他的响 应和行为。而黑盒内部相关的结构和 工作原理应留给开发人员去设计。如， 软件部件相关的格式，存储应该由设 计实现。
编写各种需求文档
定义：软件的功能及是对用户各种需 求的抽象
功能需求规格说明书
问题焦点
我们要为设计或开发人员提供一份什么样的 《功能需求规格说明书》？
需求的重要性
编写需求是软件开发过程中最难的吗？
有一点可以肯定：设计和编写代码的代 价是远远大于编写各种需求文档的代价。
编写各种需求文档
这里将着重讨论《功能需求规格说明书》
何时产生详细的<<功能需求规格说明书>>？ 我们能不能在需求阶段提供详细的<<功能需 求规格说明书>>？
项目经理做项目的十三步流程
项目经理做项目的十三步流程1. 项目启动项目经理首先需要与相关利益相关者（包括客户、团队成员等）进行沟通，明确项目目标和范围。
确定项目的可行性，并制定项目计划和时间表。
2. 项目需求分析项目经理与客户一起收集和分析项目需求，明确项目的功能和特性。
根据需求分析结果，制定详细的需求规格说明书。
3. 项目范围管理项目经理需要明确项目的范围，并制定相应的范围管理计划。
这包括确定项目的交付物、工作包和可交付成果，并建立变更控制机制。
4. 项目资源规划项目经理需要评估项目所需的资源，包括人力资源、物质资源和财务资源。
根据资源评估结果，制定资源规划，并确保项目所需资源的可用性。
5. 项目时间管理项目经理需要制定项目的时间计划，包括制定项目的关键路径、里程碑和工作包。
同时，需要进行时间风险评估，并制定相应的应对措施。
6. 项目成本管理项目经理需要制定项目的成本估算和预算，并进行成本控制。
这包括监控项目的实际成本和预算偏差，并采取相应的纠正措施。
7. 项目风险管理项目经理需要识别和评估项目的风险，并制定相应的风险管理计划。
这包括风险的定性和定量分析，以及制定风险应对策略和应急预案。
8. 项目沟通管理项目经理需要建立有效的沟通渠道，确保项目信息的及时传递和沟通。
这包括制定沟通计划、组织会议和编写项目报告等。
9. 项目质量管理项目经理需要制定项目的质量管理计划，并确保项目的交付物符合质量标准。
这包括制定质量检查和测试计划，并进行质量控制和质量保证。
10. 项目采购管理项目经理需要评估项目所需的采购物资和服务，并制定采购管理计划。
这包括制定采购策略、编制招标文件和评估供应商等。
11. 项目团队管理项目经理需要组建和管理项目团队，确保团队成员的合作和协调。
这包括制定团队组织结构、分配任务和进行团队培训等。
12. 项目监控与控制项目经理需要对项目的执行情况进行监控和控制。
这包括收集和分析项目数据，制定项目控制措施，并进行项目状态报告和评审。
项目管理中的项目范围管理与需求分析
项目管理中的项目范围管理与需求分析项目范围管理与需求分析是项目管理过程中的关键环节，它们对于确保项目的成功实施和达到预期目标至关重要。
本文将从项目范围管理和需求分析两个方面展开讨论，探讨它们在项目管理中的作用和方法。
一、项目范围管理项目范围管理是指通过明确和控制项目的范围，确保项目能够按时、按质、按需完成的一系列过程。
项目范围管理包括以下几个方面。
1. 项目范围规划项目范围规划是确定项目范围的过程，它确保项目的目标和范围明确、清晰，并与项目目标一致。
在项目范围规划阶段，项目经理需要与项目相关方共同确定项目的可交付成果、项目的边界和范围，制定出明确的项目范围说明书。
2. 工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目的可交付成果分解为一个个可管理和可控制的工作包的过程。
通过WBS，项目经理可以将复杂的项目分解为一系列小的、可管理的任务，从而更好地安排和控制项目的进度和进展。
3. 范围确认和变更控制范围确认是与项目相关方确保项目需求和范围一致的过程。
在此过程中，项目经理需要与项目相关方验证项目交付的成果是否符合预期的要求和期望，并及时处理项目范围的变更请求。
二、需求分析需求分析是项目管理中的关键环节，它旨在确保项目团队对项目需求的准确理解和明确定义。
需求分析包括以下几个方面。
1. 需求收集需求收集是通过与项目相关方的沟通和交流，确定项目的需求和期望的过程。
项目经理可以采用需求访谈、工作坊、问卷调研等方法，确保对项目需求的全面收集和准确理解。
2. 需求确认和优先级排序需求确认是与项目相关方确保项目需求和期望一致的过程。
在需求确认阶段，项目经理需要与项目相关方验证需求的准确性和完整性，并根据项目目标和约束条件对需求进行优先级排序，以便在资源有限的情况下更好地进行项目规划和控制。
3. 需求变更控制需求变更控制是在项目实施过程中，对需求变更进行管理和控制的过程。
项目经理需要与项目相关方共同评估和分析需求变更的影响和风险，确保变更的合理性和可行性，并做出相应的决策和调整。
项目需求分析
项目需求分析重要性看了听棠的“客户需求何时休”，深有感触，何曾自己不是被这个问题整天困扰：客户需求，为什么总在变阿？做项目真辛苦阿！这样的感叹整天都挂在口上。
客户需求变动确实是一个软件开发永远不变的话题。
为什么小的软件企业面对经常变动的需求是如此的狼狈？到底要怎么做才能满足客户的需求？听棠的“客户需求何时休”深刻的披露了这个问题存在的根源。
需求分析，不仅仅是拿到客户的需求，更重要的是还需进行分析，了解细节，并就细节跟客户咨询，获取最详细的资料。
客户所能提供给你的只是他们想到的功能需求，很多问题并不在他们考虑的范围之内，如果作为项目承担方没有去做分析，简单的按照功能要求去设计、规划，最终出来的系统是很难完全符合客户的业务流程的，这时，自然需要更改，被看成了需求的更改。
其实，都是缺乏分析所一手造成的。
问题等到系统出来了才被发现，这样的系统本身就是先天不足的了。
听棠所说到的几点，感受特别深：“其实问题出在开头，客户需求只是软件需求分析的一部分，虽然是比较重要的一部分，但也不要只是去记客户的需求，而是要把客户的需求进行分析”“客户本身是不怎么懂技术的，客户只知道自己的业务需求，而在软件设计时，是在把业务需求抽象到系统中实现的，把业务转变为逻辑时，一切都应该符合逻辑的，但客户的业务思想有时候在软件系统实现时会有问题的，这就需要分析时分析出来的。
少了分析，问题也会在后面的开发中暴露出来，到时可就更麻烦了。
”“还有客户的需求本身会有矛盾（这矛盾是指在逻辑角度来讲），客户本身是意识不到的，只有在分析设计时，才会分析出这里的矛盾，而这些问题，如果在期初时，软件负责人不分析，而是纯粹的“听从”客户要求去做，当暴露这些问题时，你怪客户也没用啊。
”“因此，很简单，在了解客户需求时，不要不动脑子，不要一味的点头说“I C”，其实在表面的业务里面可能包含着N多的细节，这些细节是需要你反问客户的，只有当你提的问题越多，最终获取的需求最具体，才能让项目越顺利。
项目如何综合分析
“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴亡；以人为镜，可以明得失。
”无论一个项目成功与否，都是值得回味的，现将网站项目管理运作中的诸多要素进行综合分析，以求与诸君共享。
1、项目范围：也就是说一个项目的目的与需求是什么。
这要求在项目启动前有个明确的答案(也就是刚才所说的背景介绍及推出的需求分析) ，而且在过程中坚定不移地执行下去。
随着项目的深入，一般都会根据项目的实际情况或企业的某些建议进行某些需求的更改或转移，但必须明确的是所有的改动都要在项目范围限定下进行。
为从根本上杜绝此类现象的出现，在项目开始时，就要充分调动各部门的积极性，彻底把各方需求收集整理，并由一个较专业的人员进行审核把关，而且在网络公司最终形成的需求分析书上要求各相关部门签字确认，这样所有涉及项目的人都清楚地了解了项目的范围。
2、项目成本：这是一个项目的核心之一，这也是与网络公司在合同签订前讨论的焦点问题。
成本预算必须依据以下几个标准：①、项目要达到什么样的目的，也就是说要做到什么样的效果；②、行情，包括一般企业做网站的费用、网络公司的整体报价及利润率；③、企业能承受的限度，这需要与老总们进行深入的沟通，着重描述网站的前景及能够带来的利益。
④、如果企业以前做过网站的话，还得参考以前的价格，并加以说明。
否则，前后网站建设所用花费用的不同，老板可不一定懂内幕哟。
当然，一般项目成本包括：网站建设费用(即对方的报价：主要有调研费、设计费、系统开发费等等)、人员的工资与差旅费，如果需要租用空间或购买邮箱的话，还得加上空间租用费及邮箱费用。
项目成本是个很慎重的要素，它与完成期限、目的组成了一个项目的三大核心。
3、项目时间：刚才谈到完成期限是项目的三大核心之一，因此，如何控制项目的进展便是展现项目管理才能的最好体现。
一般而言，一个项目的时间与项目开发的程度及双方的配合程度、合作方的实力等有关。
如何去控制项目的进展时间呢？一个很有效的方法就是，在合作方制作甘特图之前，双方坐在一起认真讨论一下时间的安排问题，即何时能够做到哪一步必须在正式进入开发前双方都有一个完整的时间流程。
项目管理：怎样做需求分析
如果将需求分析阶段的工作归结为编写需求规格说明书，这种简化的做法往往是导致项目后期层出不穷问题的罪魁祸首。
建议采用以下步骤形成软件需求：获取用户需求→分析用户需求→编写需求文档→评审需求文档→管理需求。
下面我们先来讨论前两个步骤（获取用户需求、分析用户需求）的做法。
获取用户需求这是该阶段的一个最重要的任务.以下为获取用户需求需要执行的活动（如图1所示）。
● 了解客户方的所有用户类型以及潜在的类型。
然后，根据他们的要求来确定系统的整体目标和系统的工作范围。
● 对用户进行访谈和调研。
交流的方式可以是会议、电话、电子邮件、小组讨论、模拟演示等不同形式。
需要注意的是，每一次交流一定要有记录，对于交流的结果还可以进行分类，便于后续的分析活动。
例如，可以将需求细分为功能需求、非功能需求(如响应时间、平均无故障工作时间、自动恢复时间等）、环境限制、设计约束等类型。
● 需求分析人员对收集到的用户需求做进一步的分析和整理。
下面是几条常见的准则：⑴对于用户提出的每个需求都要知道“为什么"，并判断用户提出的需求是否有充足的理由;图1 获取用户需求的活动⑵将那种以“如何实现”的表述方式转换为“实现什么”的方式，因为需求分析阶段关注的目标是“做什么”，而不是“怎么做”；⑶分析由用户需求衍生出的隐含需求，并识别用户没有明确提出来的隐含需求（有可能是实现用户需求的前提条件），这一点往往容易忽略掉，经常因为对隐含需求考虑得不够充分而引起需求变更。
● 需求分析人员将调研的用户需求以适当的方式呈交给用户方和开发方的相关人员.大家共同确认需求分析人员所提交的结果是否真实地反映了用户的意图。
需求分析人员在这个任务中需要执行下述活动：⑴明确标识出那些未确定的需求项（在需求分析初期往往有很多这样的待定项）；⑵使需求符合系统的整体目标；⑶保证需求项之间的一致性，解决需求项之间可能存在的冲突。
分析用户需求在很多情形下，分析用户需求是与获取用户需求并行的，主要通过建立模型的方式来描述用户的需求，为客户、用户、开发方等不同参与方提供一个交流的渠道。
项目需求管理的关键要素和技巧
项目需求管理的关键要素和技巧项目需求管理是项目管理中至关重要的一环。
一个项目的成功与否往往取决于需求的准确性和有效性。
在项目需求管理中，有一些关键要素和技巧是不可或缺的。
本文将探讨这些要素和技巧，并提供一些建议，以帮助项目经理更好地进行需求管理。
一、需求分析需求分析是项目需求管理的第一步，也是最关键的一步。
在需求分析阶段，项目经理需要与相关利益相关者进行沟通，了解他们的需求和期望。
这包括与客户、团队成员、利益相关者等的交流。
通过有效的需求分析，可以确保项目团队对需求的理解一致，避免后期的沟通障碍和冲突。
在需求分析过程中，项目经理可以采用一些工具和技术来帮助整理和梳理需求，如用例图、流程图、需求矩阵等。
这些工具可以帮助项目经理更清晰地理解需求，并将其转化为可操作的项目任务。
二、需求确认需求确认是项目需求管理的关键环节。
在需求确认阶段，项目经理需要与相关利益相关者再次进行沟通，以确保需求的准确性和完整性。
这可以通过举行会议、组织讨论等方式来实现。
在需求确认过程中，项目经理需要确保每个需求都被确认并得到相关利益相关者的认可。
如果有任何不一致或模糊之处，项目经理应及时进行修正和澄清。
只有在需求确认完成后，项目团队才能开始进行后续的规划和执行工作。
三、需求变更管理需求变更是项目管理中常见的情况。
在项目执行过程中，可能会出现新的需求、需求的变更或者需求的删除。
项目经理需要及时响应这些需求变更，并进行有效的管理。
在需求变更管理中，项目经理需要评估每个需求变更的影响和风险，并与相关利益相关者进行沟通和协商。
如果需求变更对项目的进度、成本或质量有重大影响，项目经理需要及时调整项目计划，并与相关利益相关者达成共识。
四、需求跟踪和控制需求跟踪和控制是项目需求管理的最后一步。
在项目执行过程中，项目经理需要跟踪并控制需求的实现情况，以确保项目按照计划进行。
为了有效地跟踪和控制需求，项目经理可以使用一些工具和技术，如需求追踪矩阵、变更控制表等。
项目管理之需求分析
No. 6
No. 17
项目需求分析20条法则
9 要求对变更的代价提供真实可靠的评估
•有时，人们面临更好、也更昂贵的方案时，会做出不同的选择。而这时， 对需求变更的影响进行评估从而对业务决策提供帮助，是十分必要的。 所以，客户有权利要求开发人员通过分析给出一个真实可信的评估，包 括影响、成本和得失等。开发人员不能由于不想实施变更而随意夸大评 估成本。
______需求管理
Internal Training Materials
CONFIDENTIAL INFORMATION: Do not disclose
C ontent
I. 什么是需求 II. 如何寻找需求 III. 分析需求的难点 IV. 需求分析20条准则 V. 需求确认 VI. 案例讨论
No. 12
项目需求分析难在哪里
有几种原因使需求分析变得困难：
分析人员或客户理解有误
有个外星人间谍潜伏到地球刺探情报，它给上司写了一份 报告：‚主宰地球的是车。它们喝汽油，靠四个轮子滚动 前进。嗓门极大，在夜里双眼能射出强光。……有趣的是， 车里住着一种叫作‘人’的寄生虫，这些寄生虫完全控制 了车。‛ 网站需求分析人员不可能都是全才。客户表达的需求，不 同的分析人员可能有不同的理解。如果分析人员理解错了， 可能会导致开发人员白干活，吃力不讨好。所以分析人员 写好需求说明书后，要请客户方的各个代表验证。 由于客户大多不懂网站建设，他们可能觉得网站是万能的， 会提出一些无法实现的需求。有时客户还会把需求分析人 员的建议或答复给想歪了。 有一个软件人员滔滔不绝地向客户讲解在‚信息高速公路 上做广告‛的种种好处，客户听得津津有味。最后，心动 的客户对软件人员说：‚好得很，就让我们马上行动起来 吧。请您决定广告牌的尺寸和放在哪条高速公路上，我立 即派人去做。‛
项目管理：如何做好需求分析和项目计划？
项目管理：如何做好需求分析和项目计划？项目管理是现代企业中必不可少的一项核心能力。
在企业内部，项目管理可以提高生产力和工作效率，为企业带来更多的效益；在业务领域，项目管理可以帮助企业更好地把控项目的进程和所需资源，实现项目目标。
而在实现好项目的过程中，如何做好需求分析和项目计划则是至关重要的，这也是项目管理的关键所在。
1. 需求分析从项目管理的基本理念出发，需求分析的使命在于确定目标。
在实际操作过程中，可以按照如下步骤进行需求分析：1.1 了解业务需求了解业务需求是项目管理基础，首先需要了解的是业务数值上的要求。
如果我们的项目关联到客户端的需求，则需要了解客户的业务需要；如果我们将系统部署在内部，则需要了解公司内部的业务需求。
无论是哪种情况，都需要通过与客户或领导的沟通，以了解业务需求的形式和具体数值，以便于制定实际可行的目标。
1.2 定义需求在了解业务需求之后，需求分析师需要根据实际情况，制定符合客户要求的需求文档。
需求文档主要包括以下几个方面：（1）功能需求：根据业务需求和系统架构的要求，在文档中明确功能的需求。
（2）性能需求：主要是针对关键业务的系统性能进行衡量，可以做缓存系统的容量、每秒并发数等。
（3）可用性需求：客户端的响应要求，比如查询时间、界面美观度等。
（4）安全性需求：对于数据的安全性进行要求，如敏感数据确保机密，数据被损坏后的安全性能等。
1.3 进行需求分析分析需求是整个需求分析的主要任务。
在这个过程中，需求分析师需要分类、裁剪和组合不同功能模块，在明确需求的基础上，尽可能多地收集信息和缩小范围，提高整个项目的满意度。
1.4 编写需求文档在进行了需求分析之后，需求分析师需要把分析结果整理成为一份清晰、准确、易于实现的需求文档。
文档中要包括具体说明每一个功能的详细参数，并附有画面效果图和过程文档。
2. 项目计划项目计划是项目管理下一步的工作，目的是根据已有的需求文档对工作过程进行规划，并以此来确保项目的进度和效率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
怎样做好项目需求分析
1、需求分析前的准备
在软件开发过程中，需求分析可以说是核心任务之一，就像一支将要远航的船队，要在指定时间内到达目录地，他们需要一条正确的航线，才能到达目的地，如果航线有误，他们将会误时到达，或是不回到原位将永远到达不了，这么重要的东西，但在国内很多团队中缺少，虽然我也做了一些，但在项目完成的时候，回头看看，其实我们做了很多不必要的事，浪费了很多时间、人力和物力，为保证在今后的开发中减少这些错误的发生，现将一些问题记录下来。
为了了解系统需求，先可以从概要式的需求着手，再细化需求，需求分析必须拟定文档，在写文档之前我们必须做好寻求分析的范围，总结为以下几点：
1.1要做一个什么样的系统
这个不说，我想做软件开发的人都知道，拟定这个后，一切才可以扩展开，比如我们要做一个B2C的商城，要卖母婴用品，知道了这些，我们就可以找现在网站有的B2C网站做参考，分析系统构架，系统功能等。
1.2系统将要在什么样的环境下进行
我上次经历的一个系统，就是要用重新发一个B2C商城，但有一些前提条件，以前公司有网站，是用java+MYSQL开发的，但我们开发的新系统必须兼容以前的数据，如客户信息，商品信息，还有一些资源信息，并且还要兼容Google,baidu收录的地址路径，还有与原ERP的通讯等条件，这样让我们的开发很受限制，这些需求就是这样，你无法改变，所以在设计新系统的同时你必须考虑，要花时间去了解以前系统的功能，接口等，如果不了解，等你把新系统开发完了才发现系统脱离了公司原有的业务流程，让公司无法运作，那就代表你开发的系统根本没有价值，我想这不是我们想要的结果。
1.3要解决哪些问题
开发出来软件系统就是为了解决客户需求的，一个B2C网站就是卖商品，主要由客户、商品、购物车、定单组成，将这些核心的功能定义好，我想其它的意外都不会太影响到整个系统的进程。
1.4将来可能会有哪些变化
面对将来的发展，我们也许不能完全考虑到，但与公司的战略发展，可以提前考虑些，能想到多少就想多少，多多益善，我们开发一个系统不是只满足当前的需求，如果眼光只放在眼前，那么你这个系统很快就会被淘汰，功能也许不需要现在实现，但接口总得留下吧，不然想改进都是很困难的事，如果一个稍微的小需求都要动系统构架，我想这个系统会越来越不稳定，作为系统分析师，这块也是至关重要的。
1.5系统可以维持任务的周期是多少
系统周期与公司战略发展是紧扣的，一个系统的功能不可能随着社会的变化，能一直满足市场需要的，在设计系统的时候，可以了解一下公司的战略发展，比如公司三年之内要做成什么样，客户多少，网站浏量，可以做下评估，这样就考虑系统构架的问题，你开始就准备构架一个大胖子，但现在需求简单，在实际的运行中，速度缓慢，其实你构架越复杂，系统运行就越缓慢，虽说现在很多大系统运行的都很好，但要想想，人家服务器，网络构架是什么样的，你不可能让你的系统一线就有这么好的环境，就算有，那成本也太大了，一般的公司也吃不消。
1.6系统分几个阶段实施
在开发初期，我们不可能将系统所有的功能都能完成的很好，为了加快开进度，为了系统能尽早上线，我们得像建楼一样，分阶段进行，分段实施，如果我们现在只是要在网上卖商品，那我们就得把客户管理、商品管理、购物车、定单管理这几大块实现，把一个系统根基打好，谁都想让自己的系统变成最强大的系统，但这个想法几乎是不可能完成的，如果我们把根基打好了，再在上面加以改进，添砖添瓦，根据客户或市场的需要来完善，我想这个系统就会慢慢变成一个成功的系统，对于B2C网站来说，能完成商业的需要，能让公司的流程走顺，那就是个好系统，没有最好的系统，只有最适合的系统。
分阶段实施，可以有节约成本，也可以加快实施速度，不管是作为公司的管理人员还是开发人员，能尽快看到成果，会提高信心，可以举个例子，在设计一个B2C商城的时候，我们除了客户管理、商品管理、购物车、定单管理外，还要加入广告管理、促销管理、CPS、统计管理、用户积分、虚拟币、礼品、物流、接口等一些功能，如果开发周期只给两个月，四个人，从系统设计到系统上线，怎么做?怎样如期完成呢？如果你的团队都没接触过B2C这样的系统，开发起来是很难度的，在这样的情况下，我们必须分段实施，抓主干，把核心的东西完成了，系统可以上线，虽然没有理想的那么强大，但最少它能赚钱，再一个两个月可以把客户管理、商品管理、购物车、定单管理这几块主要的功能完善，公司业务可以进行，后面的功能虽然很有必要，但也可以分个先后，系统上线了，能给大家看到东西，能用用，建议也会多些，对于系统的优化改进，这个是无止尽的，如果没有这些基本的东西，天天都会有人在你耳边叫，你们什么时候上线呀，做了这么久，做的怎么样了，让你的团队心里承受着很大的压力，就算你在两个月内把开发任务完成了，那你的测试通的过吗，功能越多，问题越多，在后期维护问题越多，最后烦了，没办法，重构，那样不是亏大了。
1.7确认第一阶段解决那些问题
在一个新的环境中，一个新的团队，你说要在某一时间段里完成什么样的系统，你怎样做到让领导相信你，让公司相信你，一个大一点的软件系统，少则几个月，再多一点就一年半载，他们能等吗，再说了他们不懂代码，不会天天跟你的屁股后面问你，系统怎么样了，做了哪些，就算这样，我想你也进了疯人院了，所以我们做系统要打好第一枪，这样才会得到更多人的支持和理解，如果你不能理解，可以去看看商殃变法中的《徒木立信》的典故。
至于软件第一开发第一阶段要做哪些事，这个要根据一个系统的核心功能去了解，只有建立好了框架，不要太急于求成，没什么好处，把根基打好了，再想怎么包装，都不是件难事。
1.8系统开发团队由哪些人组成
一个好的团队，必定是发挥了团队中每个人的优势，在开发团队中，不是你技术能力强，你就是最有价值的人，我相信在开发团队里没有一个从头到尾都能支持的能人，不是不没，是我是觉得不可能存在，也许我么说有些人不服，其实我这么说也有我的理由，一个人也许有机会经历团队中的每个环节，并且都能深入，但绝对不是一个机会，如果有，那就是一个人的开发，一个人的开发我想也不能叫团队，有时候，一个人什么都能做，多了一个人，什么都做不好，但面对大的项目，不得不进行团队合作。
我所在的公司，我进去的时候，接到项目任务，我开始还有些心虚，因为有些工作我也没接触过，但又不得不去做，但我很意外的时候，我们的团队中有一位项目助理，她的出现让我们的团队协调管理得到了很好的实施，计划任务，可以做到很好的按排，但跟踪管理，我能收集分配，但指定到人后，我很难看到进展的情况，因为自身还有很多的工作，开始我部署了项目管理系统的，收集需求和BUG，也指定到人，但反馈往往不及时，因为我有时候隔一天才上去看，后来我将这项目工作交给了项目助理，让她去管理这些，我发现她做的很好，她每天和我只花几分钟的时间做核对，出现意外情况我就出现解决，她的出现把我和团队中的每个开发人员的工作连接起来，让项目管理得以顺利的实施。
开发团队具体由哪些人组成，这是要根据公司实力，项目进度和项目大小来定的，现在说几个工作职则，可来灵活分配一下：
项目经理：对项目的决策性问题进行定位，一个功能做与不做，领导说的算
构架师：控制技术问题，解决技术难题，对分配下来的任务进行分析、评估，反馈给项目经理，再进行确定
项目助理：记录团队会议内容，协调工作中的日常事务
开发组长：调配开发组员，辅助组内开发人员并对成员工作进行监管，一般由主程担任
开发人员：负责编写代码，按需求完成任务
测试人员：对功能进行测试
如果这里的每项目工作按排到个人，我想开发团队的协调管理最好。
1.9系统运行环境是什么样的
在系统构架时，根据需要定义好，系统构架、程序环境、网络环境，如考虑分布式存储，日均访问量、系统安全、成本预算等。
的开发成本是要比java的开成本低的。
Sql server的运营成本是要oracle低的，但oracle在大型数据处理上要优于SQL Server,如果是SNS站我觉得上Oracle会好些。
选择什么样的环境，在没有特定要求的情况下，根据团队的现状去考虑我觉得就差不多了。
我们有了目的地将要远航，那么就得需要航海图、船、船长、舵手、水手、水和食物，虽然这样我们能保证100%完成任务，因为大海中的意外谁也不会知晓，但我们理想的是我们能安全到达，如果条件不允许，就算我们知道目的地在哪，出了海，我们将面对是一场艰辛冒险旅程。
2、收集需求
需求的收集是个很繁琐的过程，收集的不够，开发过程中变化会很多，特别是你上了一个演示版本后，开始别人一点意见都没，一看你的演示，你就意见一大堆，这样的问题我想在很多项目中都出现过，所以先在收集需求的时候要和客户或相关部门一一确认，我们考虑需求要从种两种角度去考虑，一种是用户角度，另一种是开发者角度，所以在谈需求时，必须边聊边记，把所谈的话记录整理，如果怕遗漏，可以录音，然后将采用文档的方式表达出来，将提出的需求加以分析，做下技术评估，如果有特别的难题可以提前让开发人员做技术预研，在做评估后，需要分段实施的，就做好规划，然后和提需求的人员确认，需求文档的功能可以多写点，根据企业的发展，能考虑的都考虑，这样可以在系统构架时，定位系统的生命周期时，给以更多的参考，在需求定出阶段后，我们得把要马上实施的功能放在当前，加以强化、细化，反复的进行，条件允许的时候应该做些Demo来确认。