员工职业通道和晋升

XXXX房地产有限公司

员工职业通道和晋升管理办法（试行）

第一章总则

第一条为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。

第二章岗位序列和层级

第二条岗位序列以及层级

根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。

管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、生产管理和经营等）的岗位。

项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。

技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。

所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。

第三条职业发展路径

员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。

岗位序列发展路径图（见下页）

注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。

1、纵向发展

纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。

三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求

（如高级专员的司龄要求2年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高级专员的晋升）。

管理序列描述

（注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层）

项目管理序列

（注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层）

技术序列描述

（注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层）

2、横向发展

员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主

要以内部调配和招聘方式体现。

第三章晋升方法

第四条适用范围

本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升，由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。

第五条晋升资格设定

员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。

1、岗位内晋升

同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。

2、层级内晋升

层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。

（1）晋升资格的门槛值

具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的相关培训（详见任职资格列表）。

（2）绩效表现要求

即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核，一般要求考核结果为90分以上。

3、跨层级晋升

跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即从主管层跨至部门经理层。

（1）主管层到部门经理层的晋升

主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求：

●符合晋升门槛值；

●绩效考核连续两年不低于90分；

●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名；

●通过晋升考核。

（2）专业层到主管层的晋升

专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求：

●符合晋升门槛值；

●绩效考核连贯两年不低于90分；

●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名；

●通过晋升考核和院评估委员会评估。

（3）辅助层到专业层的晋升

辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求：

●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书；

●取得相应专业助理级职称；

●担任辅助岗位工作年限不少于3年；

●参与过项目的设计工作，并获得好评；

●绩效考核连续两年不低于90分；

●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。

第六条评估委员会的组成

由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为7～9人，由人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。

第七条评估委会的评估标准和方法

评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。

评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排序。其中优秀为＋1分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直接退出晋升。

评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人建议，报经营层确定。

评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。

第八条岗位能力的定义

根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术能力。