如何做好一个管理者

如何做好一个管理者
——管理者的职业化培训
【 张建军 】
本模块的主要内容
■管理者的角色定位与自我认知 ■管理者的基本管理技能 ■管理者的知我修炼
一、管理者的角色定位与自我认知
■新经济时代，企业面临的挑战 ■管理的意义和本质 ■管理的基本理念 ■管理者角色定位
1.新经济时代，企业面临的挑战
全球一体化 竞争白热化 资本流动化 人才主权化
5.管理者的激励技巧
(一)激励的定义
1.激励是指通过满足员工的个人需求使他 们非常情愿地去尽最大努力来实现组织的 目标。
2.激励的定义是指人心理上的影响力，它决定： （1）人的行为，从而影响组织的行为方向； （2）人们工作的努力程度。 （3）在实现目标的过程中显示出来的毅力。
（二）内在激励与外在激励
（二）内在激励与外在激励 1.内在激励：行为本身的表现 ——激励来自工作表现 2.外部激励：为获得奖赏的行为表现 ——激励的来源是行动的结果
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哪一种激励更有效？ 我们认为是内在激励，但是马路上的工人肯定不 这样认为，这就决定：谁是谁。
（三）激励——保健理论
到底是什么在激励大家？ 1. 激励需求：与工作特性和挑战程度相关 ——结果是自主性、有责任、和有趣 的工作 2.保健需求：与工作中的身体和心理方面有关 ——指好的工作环境、工资和工作安全 ——当健康需求没有满足时，员工就会产生 不满意。注:即使满足，这些也不会导致激励， 而只能防止出现低效率的激励。
顾客的含义： 外部顾客： ☆消费者 ☆经销商 内部顾客：在企业内部，依靠你所提供的服务、产品、 信息来完成工作的人。

如何与上级部门沟通？
□执行前——先准备好自己 ☆需要做什么？ ☆如何做？ ☆何时完成？（计划与目标） ----注意：辅助资料准备齐全 □及时反馈与答复——准备好以下问题 ☆是否按计划执行？ 如不是，原因何在？如何调整？ ☆下一步可能出现的问题与准备的措施？ ☆注意：表达观点时要：简明扼要、用词谨慎
良
可
差
30.迅速完成执行工作的准备
5.管理者常见问题分析
■作为下属 ■作为同事 缺乏主动性 ★不擅协作 ★全局意识不够 ★消极内耗 ★执行力不佳 ■作为上司 ★分工不明确 ★授权不到位 ★激励有误区
角色转变练习
描述你心中期待的上司 描述你心中希望的部署
各小组汇总 期待的上司 希望的部署
1.
2. 3.
4.管理者个人能力盘点表1
（自评、上司、同事、下属）
佳
专 业 知 识 1.专业领域内的知识深度 2.专业领域内的知识广度
良
可
差
3.专业领域外的知识广度
4.专业知识的更新 5.专业知识的表达能力
管 6.计划的前瞻性能力 理 7.筛选激励和辅导 知 识 8.配置适当的资源 9.订定明确的目标和行动纲领
如何与上司沟通？（2）
□重复上司的要求或记录，使他感到被尊重 □不要轻易说：“做不到”“我不干”“不可能”等并一定
不要和他争论
□养成“请示”的习惯，让上司来“判断”和“决定”，并
避免越级报告
□新管上任，应立即改口，称呼其新职位 □避免提以前上司如何 □特殊情况可委托他人协调，减少冲突
如何与下属沟通？
良
可
差
20.引导理论性意见落实
管理者个人能力盘点表3
（自评、上司、同事、下属）
佳
人 21.说服他人 际 22.了解他人 能 力 23.处理冲突对立 24.察觉他人对自己风格的反应 25.取得下属或他人的承诺 执 26.冒险 行 27.压力情况下的冷静反应 能 力 28.贯彻执行 29.表现自信与自我肯定
□要明确，不要让下属无所依循 □对人温和，对事原则 □视不同的人选择不同的沟通方式 □对难缠、爱闹事的部署可采取“艺术化沟通” □避免与下属在公共场合“吵架” □私下用较亲密的称呼
如何与同事沟通？
□注重小节，尊重对方 □大局为重，多补台，少拆台 □减少不必要的争论 □面对异议，求大同存小异 □对待升迁，保持平常心 □出现矛盾，宽容忍让。学会道歉 □主动付出，平衡贡献与回报 □不做无把握的承诺
（四）满足基本需求
1.把保健因素处理好的影响只是暂时的。
2.把保健因素处理不好的结果却会导致长期持续 的问题出现。 3.人们在保健因素和激励因素上的选择越多，他 们就越能够被激励。 4.工作不安全感会破坏各种层次的激励。 5.对出色工作给予认可与给予报酬同等重要。
（五）在工作中建立基本需求（1）
协调原则（2）
□部属对上司 ☆围绕目标自我调整计划和行动 ☆主动争取上司的支持和资源 ☆自主解决横向单位的资源共享
协调原则（3）
□横向协调 ☆全面顾客的观念 ☆互为服务意识 ☆下游考虑上游是否能接上 ☆下游不要只是等着上游的提交
谁是你的顾客？

在芬客和瓦格纳的工具书上查阅一下顾客这个词， 顾客的第一层含义是：“购买商品的人”， 顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”，
不做计划的原因
■没有习惯 ■做了也完成不了 ■计划不如变化快 ■知易行难 ■不知如何做 ■保持对付上级的弹性 ■事太多，没有时间
计划制定过程
要做什么 *为什么 *何时 *何地 *谁做 *如何做 *多大代价 目标： *具体的 *可衡量的 *可达到的 *相关的 *有时效的 自身资源 *优势 *劣势 *机会 *威胁 策略： 计划： *工作要点 *界定主要任 务 *重要排序
3.管理者的知人善任技巧
如何让“1+1＞2”？ □人与组织匹配 □成员间互补 □“面试”岗位面试人
把握关键胜任能力
如何看人不走眼?把握关键素质！
素
质 冰 山 模 型
4.管理者的教练辅导技能
□是管理者辅导员工共同达成目标∕计划的过程。通 过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能， 随时纠正员工行为与目标的可能性偏差。 □是管理者在部门内部建立和实施“双向沟通”制 度的过程。正式的如周∕月工作例会∕总结制度； 非正式的如工作中经常性肯定和鼓励、工作之余 的各种交流活动等。 □收集和记录员工行为∕结果的关键事件或数据。
二、管理者的基本管理技能
1.管理者的计划管理 能力 2.管理者的沟通协调 能力 3.管理者的知人善任 技巧 4.管理者的教练辅导 技能 5.管理者的激励技巧
1.管理者的计划管理能力
■计划：为达成目标，事前预估未来的变化，以制 定必要的方案和程序。 ■计划的重要性 ☆团队共识 ☆绩效标的 ☆工作依循 ☆潜能激化 ☆安定力量
工作兴趣 一个积极的、令人满意的工作与不能维持兴趣的工作相比，
责任
进步
行驶权威和权利的机会可能需要领导技能、冒险、决策和 自我引导，所有这些都能够提高自尊，同时也是有利的激 励因子
在这里因为成就而得到晋升、取得进步和提高报酬都很重 要。可能最主要的激励因子是感觉到进步是可能的。对晋 升的预期要诚实，要包括可能晋升的时间表
保健因数
工资和福利 工作条件 公司政策 身份地位 工作安全感
定
义
基本收入、附加福利、奖金、休假时间公司提供用车以及 类似的项目 工作小时数、工作地点、布局、为工作提供的设施和设备 制约雇主与雇员的正式与和非正式的规章制度 由等级、权利和与他人的关系决定，反映了被接受的水平 员工对于在组织中持续得到雇用的自信程度
赢得员工忠诚的七大要数
□建立愿景 □建立伙伴关系 □发展互信关系 □较好的薪酬福利待遇 □提供成长的机会 □兼顾工作与生活的平衡 □协助其从谋业到乐业
注解：
1、从管理上，把我们的卫生工作做好，控制 良好的管理环境。领导者就是清洁工，把你的部 门范围内打扫干净，管理上的清洁工。 2、企业与社会是两回事，社会是公平系统， 企业是效率系统， 不平等才有效率，才有动力。 人力资源的本质，创建公平的不平等体系。 3、组织绩效的三个方面： （1）.直接结果； （2）.价值观的建立与价值观的重新确认； （3）.培养与发展未来所需的人才。
监督与自治
办公室生活 私人生活
个人对工作内容及执行的控制程度
在个人的工作环境中人际关系的水平和类型 用在家庭、朋友及兴趣上的时间——受限与用在工作上的 时间
（五）在工作中建立基本需求（2）
激励因子 成就 认可 员工为什么工作
向前和向上进取是人类的一种基本的驱动力，是最有利的 激励因子之一，是满足感的重要来源。 有助于提高自尊。对许多员工来说得到认可，被视为一种 奖励。 会成为一种更大的激励力量。责任应当和个人的兴趣相匹 配。
10.评定方案评签的标准
管理者个人能力盘点表2
（自评、上司、同事、下属）
佳
问 11.主动发掘问题 题 12.问题的早期预警 意 识 13.分析问题的主要原因 14.发掘权责之外的问题点 15.预见潜在问题采取的对策 问 16.提供创意性建议 题 17.多元性评价解决方案 解 决 18.催生新点子 19.选定实用性解决方案
*明确任务的 先后次序和 相互关系 *安排每项任 务的责任人、 输出结果应 完成的时间
制定具体可行的方案
■应许创造性的发挥 ■具体明确 ■确认工作程序 ■参考相关者的建议 ■让部属共同参与 ■将计划日程列出时间表
☆计划是系统的 ☆制定计划就是为了执行 ☆计划将战略转移成日程表
2.管理者的沟通协调能力
3.管理者的基本理念
■管理是让别人去做事 ■你需要你的下属胜过他们需要你 ■你的工作报酬是因为下属的工作业绩而非 你个人的成绩 ■你的下属的成功决定着你的成功 运动员 教练员
管理者的价值
■管理者的价值—— 从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取 得卓越的成果； ■管理者的价值—— 管理者的投入+被管理者的投入 ■管理者角色的新观念： 设计师、仆人、导师
□沟通：是将某一信息（或意识）传递给客体或对 象，以期取得客体或对象作出相应反映效果的过 程。 □组织协调中的关键环节
☆良好的组织结构 ☆明晰的决策机制 ☆关键责任人与合理的责任分工 ☆良好的冲突处理
协调原则（1）
□上司对下属
☆提供资源（人、财、物、信息、经验、技术） ☆提供支持（授权、冒险、尝试、观念） ☆资源协调（跨部门、跨级别） ☆培养部属对资源进行应用和协调的意识和能力
三、管理者的自我修炼
□培养良好的习惯 □养成职业心态 ☆索取与付出； ☆“狼性”与“人性” □实现自我价值：自身职业发展分析
狼性执行与人性管理
狼性执行
指对结果的狼性，在服从 命令、提供结果上坚定不移的 服从，对应的是基层员工。
企业是一个商业组织，它的本质决定它必须要盈利，但盈利从哪 里来呢？盈利从结果上来，只有员工提供了客户满意的结果，客户才 会用钱来交换。所以没有结果，就没有业绩，没有业绩企业就难以生 存，所以提供结果是每一位员工的天职。企业执行力的强大，就是提 供结果能力的强大。这就是为什么提供结果是员工的天职！没有结果， 企业就会死亡，而员工就是提供结果的直接负责人
教练与辅导中常见的问题
□事事干预，独断专行； □不愿承担责任； □缺乏信任； □缺乏激励； □注重评价而非辅导
教练与辅导的要点
管理者需要找出可能妨碍员工实现各方 面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的 征兆和原因。 要领： ☆有做这方面工作的知识和经验吗？ ☆有应用知识和经验的相关技能吗？ ☆有不可控制的外部障碍吗？ ☆有正确的态度和自信心吗？
如何与上司沟通？（1）
□不要发生问题时，才找主管谈 □注意找主管谈话的时机 □先整理资料，简明扼要节省主管时间 □了解主管的喜好、习性及做事方法 □注意自己及主管的情绪，先处理心情 □使主管明确地了解自己做事的方法和期望，使主管感到贴
心
□认识主管的地位，主动适应 □千万不要试着与主管玩“谁输谁赢”的游戏
狼性执行与人性管理
信息网络化 组织扁平化 创新动力化 顾客主权化
企业与个体的生存之“道”
■对企业： 战略的不确定性。领先才有生机。内功与 机遇 ■对管理者: 职务的不确定性加大，职务的权威性降低 ■对员工： 压力大、空间也大
2.管理的意义和本质
■管理释意 ☆什么是管理—— 管理就是通过人、财、 物的有效配置，实现团 队的目标。 ☆管理就是透过他人（并 和他人一起）完成组织 的目标
1.
2. 3.
6.管理者应具备的心态和动机
心
■成功的心态 ■对组织的承诺 ■重视督导和协调 ■有权授权下属 ■重视组织氛围 ■关注目标成果
态
6.管理者应具备的心态和动机
动
■竞争欲望 ■正确态度 ■大局意识 ■管理意识 ■责任感
机
突破现状的忧患意识
不是否定现在，注重追求未来 不是做得不好，可以做得更好