关于加强工程项目建设管理工作的通知
关于加强工程项目施工管理工作的通知
公司各单位、项目部：
为确保全年工程施工任务的顺利完成，现根据阳泉分局“关于加强工程项目建设管理工作的通知”精神，结合本单位的实际，对现有施工的项目安排如下：
一、明确工作责任，重点抓好落实
1、各项目部要根据目前的任务完成情况结合年初的目标，倒排工期，精心组织，狠抓落实。使各项工程从工程开工、征地拆迁、地方协调，施工管理等每个环节、多个方面落实到位，确保工程顺利实施。要求已开工的工作面，做到管理到位，文明施工，未开工的工作面，尽快拿出工程实施方案，积极尽早开工，努力加快施工进度。工程经营部要与项目部及时沟通，服务好施工第一线。
2、各项目部要做好工程进度的安排，坚持好报表制度，要求做好工程进度及完成情况的上报工作，并要求所有上报数字做到口径统一。工程经营部要及时向分局工程技术科上报当月工程施工有关情况。
二、建立工程例会制度
各项目部要每周召开一次工程碰头会，及时发现和解决影响制约工程施工的各种问题，保证工程建设顺利进行。
三、建立工程报告制度
凡是省交通厅、公路局、阳泉分局下发文件、召开会议
或电话通知等有关工程建设明确要求报告的情况和事项，要做到：凡明确限时报告的事宜，要按时报告；要求报告结果的，有时限要求的严格按时限要求办结并报告，没有时限要求的，一般在20个工作日内办结并报告，特殊情况下在要求时限内未能办结的，要及时报告原因和进展情况。
四、建立工程督导制度
公司将成立工程督导组，组长：赵国和，常务副组长：韩强,副组长:尚保平、荆猛全、耿米栋、潘爱军，组成成员：李永玲、万淑霞、高翠林、牛志刚。工程督导组将定期、不定期的对各项工程的质量、进度、安全、廉政等方面进行督导检查，保证工程施工高效、快速、安全顺利进行。
五、建立工程通报制度
公司将在每月20日前对各项工程当月情况进展通报，并向分局工程建设督导组及时汇报、积极沟通，反映工程建设进展情况和实施中存在的各种问题。
六、认真做好基础工作
各项目部严格按照《工程管理办法》的有关要求，扎扎实实做好各项工程的基础管理工作。
望各项目部要严格按照文件要求和各自工作职责，精心组织实施，加强组织协调，完善工作方案，加快施工速度，保证工程进度，保证工程质量，增强工作实效，确保工程施工任务的顺利完成。
建筑工程项目收尾管理制度
建筑工程项目收尾管理制度 1.1 一般规定 1. 1. 1 组织应建立项目收尾管理制度，明确项目收尾管理的职责和工作程序。1.1.2 项目管理机构应实施下列项目收尾工作： 1 编制项目收尾计划； 2 提出有关收尾管理要求； 3 理）I阪、终结所涉及的对外关系； 4 执行相关标准与规定； 5 清算合同双方的债权债务。 1. 2 竣工验收
1.2.1 项目管理机构应编制工程竣工验收计划，经批准后执行。工程竣工验收计划应包括下列内容： 1 工程竣工验收工作内容； 2 工程竣工验收工作原则和要求； 3 工程竣工验收工作职责分工； 4 工程竣工验收工作顺序与时间安排。 1. 2.2 工程竣工验收工作按计划完成后，承包人应自行检查，根据规定在监理机构组织下进行预验收，合格后向发包人提交竣工验收申请。 1. 2.3 工程竣工验收的条件、要求、组织、 程 1. 2.4 发包人接到工程承包人提交的工程序
竣工验收申请后，组织工程竣工验收，验收合格后编写竣工验收报告书。 1.2.5 工程竣工验收后，承包人应在合同约定的期限内进行工程移交。 1. 3 竣工结算 1. 3.1 工程竣工验收后，承包人应按照约定的条件向发包人提交工程竣工结算报告及完整的结算资料，报发包人确认。 1.3.2 工程竣工结算应由承包人实施，发包人审查，双方共同确认后支付。1.3.3 工程竣工结算依据应包括下列内容： 1 合同文件；
2 竣工图和工程变更文件； 3 有关技术资料和材料代用核准资 料； 4 工程计价文件和工程量清单； 5 双方确认的有关签证和工程索赔资料 。 1.3.4 工程移交应按照规定办理相应的于续，并保持相应的记录。 1. 4 竣工决算 1.4.1 发包人应依据规定编制并实施工程竣工决算。 1.4.2 编制工程竣工决算应遵循下列程序： 1 收集、整理有关工程竣工决算依据
工程项目管理应遵循的八大原则
工程项目管理应遵循的八大原则 项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理，应遵循以下原则： 整合资源，合理投入 规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大，但生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。 要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。 要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。 应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我公司总结了五种外包队伍使用模式：一、南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目。三、遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目。四、内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍。五、现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。 分级管理，优势互补 对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。工程公司全力抓在建，项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。 从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，
提高工程项目管理水平的八个建议
提高工程项目管理水平的八个建议 美国经济学家彼得·F·德鲁克在他的《管理—任务、责任、实践》一书中提到：“没有机构就没有管理，但没有管理也就没有机构;管理是现代机构的特殊组织，正是这种组织的成就决定着机构的成就和生存”。 一、项目组概述 作为项目管理的团队，无论是项目业主、项目总承包商(也称之为EPC承包商)、PMC承包商、施工承包商，还是监理单位、设计单位、甚至是设备/材料供应商，在签署各类项目建设合同或采购合同时，一般都要成立各自的项目组织机构──项目组。项目组的组织机构基本上都是直线制组织形式，以EPC承包商的项目组织机构为例，典型的项目组组织机构如图1所示，项目业主、PMC承包商、施工承包商、监理单位、设计单位等项目组的组织机构形式与之类似，只是根据各自的特点 图1 典型的EPC承包商项目组组织机构图
进行适当修改而已，图2为某项目业主项目组的典型组织机构。 项目组成员通常集中办公，以便项目经理能够直接领导，有利于项目组成员之间的沟通协调，提高工作效率。一般来说，项目组的成员都是根据项目合同和本单位的项目管理体系要求，从本单位的 图2 典型的某项目业主项目组组织机构图 不同职能部门派到各个项目组中去，各职能部门为项目组的工作提供技术支持和人员保障，这就是我们目前大多数企业对项目管理所提倡的矩阵式管理如图3所示。项目组作为一个工程项目的具体执行机构，代表本单位完成合同范围规定的所有工程建设任务，直至项目完成结束和合同关闭。因此，一个工程项目管理的成功与否，与这个项目组的所有成员的共同努力都有着直接关系，特别是项目经理。因为目前国内的项目建设基本都在实行项目经理制或总监负责制。“欲治兵者必先选将”，可见带好一支部队，带兵者有着多么重要的作用。作为项目组的项目经理，无疑是这个团队的核心人物，理应具备如下素质：①受过高等教育和有关项目管理培训，并取得高级技术职称、项目经理资格证书或建造师资格证书;②具有良好的职业道德和团队协调能力，作为项目组主要成员，参加过大型工程建设项目的项目管理;③具有一定的组织能力、决策能力，对所遇到的各类项目问题能够及时做出正确判断并加以处理;④具有一定的写作能力，能够对所承担的项目管理工作及时提供项目管理的各类计划、报告、报表、总结等文件。 图3 工程公司典型的项目组与专业职能部室间的矩阵组织关系
工程项目管理工作总结
工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结1 xx办公楼项目自20xx年xx月进场以来，在公司领导的关心及各部门的帮助和指导下，本项目部一切从无到有，建立起来，全体员工团结协作，克服了项目工程建设中的各种困难，以积极的姿态投入到xx工程的施工生产中，按照业主计划要求，顺利推进工程，完成各项施工任务。 一、工程进度完成情况 从xx月份进场开始组建项目部，按业主要求报建前完成了xx加建地下室结构施工，并在业主桩基施工期间完成了办公区的二次搭建及工人生活区的搭建；在xx月xx日业主土方没有出完，基坑支护没有施工完的情况下开始介入施工，在xx月xx日前完成了基础砖模及底板垫层施工以及塔吊安装及验收。 二、工程进度施工过程控制总结 从xx月xx日xx正式发开工令给本项目，项目部完全按照业主要求节点进度施工，对施工人员，施工机械，施工材料都做到事前计划，对所有施工班组都下达施工任务单，
并在施工任务单中把工作量及相应配备的作业人员都作可行性的量化要求，做到符合工程施工的要求，同时又不造成人力物力的浪费。 三、施工质量控制总结 为把xx办公楼项目建设成业主满意的项目，项目部全体员工认真落实工程质量目标，针对公司质量方针，承担各自的管理责任，科学实效组织施工和管理。 质量是企业的生命，质量也是企业创造效益的保证，创优质工程是我项目部的宗旨，是项目部全体员工的意志。为达到预定的质量目标，在工程施工过程中，我项目部制订一套可行性的质量管理方案： 1、工程施工实行样板、技术交底制度，由项目部施工技术人员向施工班组及工人进行技术交底，技术交底明确：从操作抓起，技术人员认真向工人进行技术、质量方面的指导，是工人牢牢掌握各种施工工艺，保证每个思想汇报专题人都能领会操作要令、掌握规范标准要求。对于工程施工中的重点，难点，施工前向相关施工班组及人员交底，严格控制施工质量标准。改变了以前技术交底流于形式的做法，让项目部所有管理人员竖立质量目标，在所有施工过程中按制定的质量目标去跟进去管理。从现在施工的情况来看，该管理办法是有效实用的。 2、对于进入施工现场的材料都严格把关。对进场材料
浅谈建筑工程项目管理的作用
浅谈建筑工程项目管理的作用 摘要：随着我国经济建设的迅速发展，做为我国支柱产业之一的建筑业的发展规模与速度空前。建筑工程的项目管理日益成为我国建筑行业发展中备受人们关注的一个重要问题。无论我们提倡什么样的工程项目管理方法，都只有一个目的，那就是降低成本，提高效益。作为建设工程产品的工程项目，投资和耗费的人工、材料、能源都相当大，投资者付出巨大的投资，要求获得理想的、满足适用要求的工程产品，以期在预定时间内能发挥作用。建筑施工项目质量的优劣，直接影响国家经济建设的速度，关系到工程的适用性和人民生命财产的安全和社会安定。 关键词：建筑工程项目管理质量问题措施 一、引言 中国经济已成为世界经济的重要组成部分。近几年来，中国的经济建设飞速发展，特别是国家通过扩大国内基础设施建设来拉动国内经济增长的背景下，建筑企业获得了一个难得的发展机遇。低劣的质量一方面需要大幅度增加返修、加固、补强等人工、器材、能源的消耗。另一方面还将给用户增加使用过程中的维修、改造费用。同时。低劣的质量必然缩短工程的使用寿命，使用户遭受经济损失。此外，质量低劣还会带来其他的间接损失如停工、降低使用功能，减产等)，给国家和使用者造成浪费，损失将会更大。因此，建筑工程的质量问题对我国经济的健康发展产生着直接而深远的影响，必须加强建筑工程项目的施工质量管理.确保质量水平。 二、出现施工质量问题以及提高建筑成本的原因 施工项目成本是指施工企业以施工项目作为成本核算对象，在现场施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，是施工项目在施工现场所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主、辅材料、构配件及周转材料的摊销费（或租赁费）、施工机械的台班费（或租赁费）、支付给生产工人的工资、奖金以及施工项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值（加税金和计划利润），也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出。 影响施工项目质量的因素很多，诸如建筑结构的错位、倾斜、倒塌、破坏、开裂、渗水、漏水、刚度差、强度不足、断面尺寸不精确等，但究其原因，可以归纳如下： 1 违背建筑程序 如不经可行性论证，不作调查分析就拍板定案；没有搞清工程地质、水文地质就仓促开工；无证设计；无图施工；任意修改设计，不按图施工；工程竣工不进行试车运转，不经验收就交付使用等若干现象，致使不少工程项目留有严重隐患，房屋倒塌事故也时有发生。 2工程地质勘察原因 未认真进行地质勘察，提供的地质资料，数据有误。地质勘察时，钻孔间距太大，不能全面反映地基的实际情况，如当基岩面起伏变化较大时，软土层厚薄相差亦甚大；地质勘察钻孔深度不够，没有查地下软土层、滑坡、墓穴、孔洞等地层构造；地质勘察报告不详细、不准确等，均会导致采用错误的基础方案，造成地基不均匀沉降、失稳，使上部结构及墙体开裂、破坏、倒塌。
加强工程项目内部管理
加强工程项目内部管理 摘要：项目管理是建筑施工企业生产经营活动的中心环节，是效益的源泉，也是市场开发的基础。随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业项目管理逐渐暴露了诸多亟待解决的问题。本文主要从加强企业内部管理出发，分别从成本控制、安全质量管理、合同管理、工程计量管理等方面进行了认真分析阐述，并提出了应对策略。 关键字：加强；建筑施工企业；内部管理 1 建筑施工企业项目管理现状及分析 随着经济全球化的发展，建筑市场的竞争日趋激烈，业主的要求越来越高，工期越来越短，多数项目边设计边施工，传统的项目管理方式已经很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的矛盾逐渐暴露出来。 1.1 承发包双方基于自身利益，低价中标方式已成为不争的事实 招标是为建设单位选择资质高信誉好的施工企业，从而达到招投标方双赢的目的。然而建筑市场的不规范报价竞争方式愈演愈烈，招标单位不再坚持全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，最低价中标成了发包商的首选。同时，由于建筑市场激烈的竞争，投标方为了生存，不得不让利垫资，扭曲了招投标的真正意义，施工单位“靠低价中标，靠索赔盈利”的片面认识把招投标工作引入误区。 1.2 资金短缺成为制约项目发展的瓶颈 市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定，使得施工企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重不足，材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付，长此以往使生产经营管理举步维艰，严重制约了工程项目的发展。 1.3 施工阶段对工程造价的控制力度不够 由于国家基础建设的需求，多数施工项目属于边设计边施工，一方面施工图纸未全部到位，另一方面，工期要求紧，“先干后变”的情况不可避免的发生，加剧了合同外工程数量的增加，变更设计的出现，甚至导致工程施工完毕，无人确认工程量的情况，导致工程造价突破概算。 1.4 管理模式混乱，管理人员经济意识淡薄 目前，我国施工企业整体管理水平不高，职责权限不清，同时项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制，项目管理人员经济意识淡薄，如：技术人员
工程项目管理工作的基本职责
工程项目管理工作的基本职责 工程项目管理需要在施工过程中，与监理公司加强对施工单位的监督和管理。下面是OK的工程项目管理工作的基本职责。 1、负责督导工程项目从工程施工准备开始直至验收交工，以及签证结算的全过程，施工跟进管理工作。 2、严格执行公司的各项规章制度，编制施工计划，项目劳动力、材料、机具设备、劳保用品、资金等的使用计划，对项目实施的进度、质量、成本、安全及文明施工等管理目标的最终实现负责。 3、组织施工现场规划，协调解决施工中遇到的问题。 4、组织项目实施人员进行施工图纸审核，组织技术解答。在施工中参加各工序的检验和工程验收，对工程的分部分项工程进行质量检查。 5、建立健全工作联系，与政府主管部门、建设单位、设计单位、监理单位、供货单位等保持良好的协调关系，积极配合完成检查验收工作。
6、严格执行公司财务制度，加强项目预算、成本管理。对各项工程资金的回收、开支进行有效控制。 7、加强工程部人员的培训和考核工作，提高项目人员的技能以及业务素质。 8、完成领导交办的其它工作。 职责 2、熟悉工程招、投标业务流程，能熟练与业主、监理等单位进行业务沟通; 3、协调施工期间与总包及甲方之间的关系; 4、根据建筑行业的不同项目，负责业务的市场拓展和推进。 5、建立各个领域中的 ___、客户资源(包括投资方、设计院、总承包方，工程项目部等等)，以保持在相关领域中的市场占有; 6、负责公司客户资源开发与维护，与其建立良好的业务协作关系;把握工程信息，及时追踪，促成交易;
7、预付款催要、并配合项目部门、设计部门办理增减款项及工程款预算工作。 任职资格 1、土木、建筑专业本科优先，具有二级建造师资格; 2、应变能力强、表达能力强，具有较强的沟通能力及交际技巧，具有亲和力; 3、具备一定的市场分析及判断能力，良好的客户服务意识; 4、有团队协作精神，善于挑战; 5、遵守公司制度规范，服从管理; 6、工作需常驻项目所在地，有韧性，踏实肯干，有责任心，能承受较大的工作压力。 1、对开店项目进行前期调查、收集相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。
浅谈建设工程项目管理的重要性
浅谈建设工程项目管理的重要性 摘要：工程项目管理是全方位的，有其重要性和特殊性，要求项目经营者对施工项目的质量、安全与文明施工、进度、成本等都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。 关键词：工程建设;项目管理;重要性； 工程建设在实施项目管理过程中，设置项目管理组织机构是至关重要的，建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的保证。首先要好组织准备，建立一个完善的管理队伍，能使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，使组织系统正常运转，保证完成施工任务。组织机构能否正常运转，关键在于选择项目经理，不同项目需要不同素质的人才。项目经理人选应具备领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。加强工程建设项目管理，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着投资规模、领域的扩大，投资来源多样化，工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已从工程项目施工管理扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标，是对质量、工期、费用的控制，还要与资
《工程项目收尾管理实施计划》(终)
项目收尾管理实施计划 第一章总则 1.1 为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），维护公司信誉和整体利益，全面兑现工程承包合同，特制定本办法。 1.2 工程项目收尾阶段是指工程项目开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目撤销的时段。 1.3 工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起,至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。 第二章管理职责 2.1 工程管理部负责根据工程项目进展及开通情况，及时收集项目开通、进入收尾阶段的项目名单。 2.2 项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人，报公司各对口部门进行审核。 2.3 收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作
进行对口指导和管理。 2.4 公司有关职能部门，要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求，督促项目部尽快满足终结条件。 2.5 公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《工程项目管理终结审核表》后，交公司工程管理部汇总，由公司工程管理部提请公司总经理办公会议确定：项目终结，项目部撤销。工程项目由收尾阶段转入保修阶段。 进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目主责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）。 2.6 工程管理部协助建立保修阶段工程项目保修台帐，制定回访计划。工程项目保修阶段的保修、回访等工作由公司工程管理部负责组织，督促项目保修阶段的主责人组织完成。 第三章工程项目收尾阶段管理 3.1 工程进入收尾阶段后，项目部的主要任务是： 3.1.1组织对验收时业主提出的质量缺陷进行修复，完成剩余尾工。 3.1.2负责本项目竣工资料的编制、汇总和移交。 3.1.3组织本项目的复验，办理有关工程移交事宜。 3.1.4负责签订工程质量保修书。 3.1.5负责办理工程竣工结算。 3.1.6组织进行与业主的工程价款的结算与回收；清理与各分
夯实基础提升项目管理能力—浅议如何加强铁路施工项目管理
夯实基础提升项目管理能力 ——浅议如何加强铁路施工项目管理 摘要：项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。通过深化“法人管项目”，抓好项目前期策划，优化资源配置、有效防范风险，加强内部管控，提高工程项目管理效益水平等具体基础工作来夯实提高铁路施工项目的管理能力。 关键词：三化管理施工进度劳务管理现场管理成本管控项目经理 日趋激烈的铁路市场竞争给各铁路施工企业提出了更高、更新的要求，要想提高铁路施工企业的市场竞争力，关键在于加强对所承揽的铁路工程的项目管理，项目管理的质量，决定了铁路施工企业的施工质量、社会信誉和经济效益。近几年，受国家宏观经济以及铁路投资大环境的影响，大部分铁路施工企业出现了暂时性困难，以实体管理与运作为核心的工程项目在施工企业的生存与发展中发挥着至关重要的作用，项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。那么，如何才能加强项目管理，提升管理水平呢本文结合铁路工程项目管理的特点，就加强部分项目管理基础要素的角度，来论述如何加强铁路项目管理。 一、深化“法人管项目” 1、深入推行“法人管项目” 工程项目管理是一种典型的分散型管理模式，但从公司一盘棋的大局考虑，还是要对各项目实施集中指挥，这就是法人管项目。怎么理解法人管项目，即，组织管项目，而不是某个个人管项目，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制。做好法人管项目，至少要做到：必须签订项目管理责任制，明确责任和任务，制订奖惩办法，实行绩效挂钩，建立和完善项目激励机制，真正做到落实承包兑现，奖罚分明，充分调动和刺激项目管理人员的工作积极性和责任感。工作中需要注意处理好几个关系。一是推行“法人管项目”要注意调动和保护项目经理部和项目经理的工作积极性，项目经理其领导行为、决策行为都会
如何加强工程项目管理中的纪检监察工作
如何加强工程项目管理中的纪检监察工作 发表时间：2019-06-13T11:27:40.100Z 来源：《基层建设》2019年第8期作者：魏翠龙 [导读] 摘要：纪检监察工作是确保工程项目良好开展的前提，也是增加工程建设投资效益的一种重要途径。 身份证号：13010219821007XXXX 摘要：纪检监察工作是确保工程项目良好开展的前提，也是增加工程建设投资效益的一种重要途径。要搞好这项工作要在三个方面下工夫：一是加强思想建设，提高管理人员的免疫力；二是加强制度建设，提高纪检监察的保障力；三是加强队伍建设，提高纪检监察的执行力。通过加强纪检监察工作，保证工程质量，促进企业有效发展。 关键词：工程项目；管理；纪检监察 引言 工程项目管理中的纪检监察工作的工作性质具有特殊性，在工程项目管理中的意义十分重大，其管理职能也具有无可替代的作用。在工程项目的管理中，加强纪检监察工作自身的建设的重要性不言而喻。纪检监察工作的自身建设能不能搞好直接关系到项目本身，与此同时，也关系到整个行业的总体形象。因此，要认真做好工程项目管理中的纪检监察工作，做到提前防治，发现早治，标本兼治，只有将工程项目管理中的纪检监察工作做到位，才能促进整个行业的不断发展。 1概述 纪检监察作为党的纪律检察机关和政府的检察部门行使的两种职能，认真履行纪检监察的职责对党的健康发展有着重要的作用和意义。我国经济发展现正处于过渡时期，由传统的计划经济体制转向社会主义市场经济体制，市场经济自身固有的缺陷和各项相关法律的不健全，产生了很多不良的市场行为，特别是在关乎民生的工程项目施工工作中，纪检监察工作作为保证工程项目健康稳定运行的关键，发挥着举足轻重的作用。如何做好工程项目建设中的纪检监察工作，是工程项目管理者不容忽视的重要问题。 2工程项目管理中的纪检监督工作中存在的问题 2.1思想意识方面 经济的快速发展，推动了工程项目的不断增多，致使很多工程项目建设的管理方面出现松懈不严谨的现象。很多工程项目在施工过程中缺少长远发展的规划，没有忧患和进取意识，“等靠要”思想普遍存在，对于工程施工全过程中的质量监督检查意识不健全。此外，从党的大局出发，围绕中心，服务全局的思想观念没有得到科学正确的理解和认知。 2.2工作体制方面 工程项目管理是一项综合化、系统化的工作，需要建立科学完善的工作体制做支撑。就目前状况而言，大多数纪检监察部门还没有形成科学的工作体制系统，工作方法依然不科学，对于管理的各项措施也没有做到有效的落实，很多指令只是纸上谈兵，没有真正的落实完善，对于工程的各项进程也难以达到工程方案的预期效果。 2.3部门管理方面 在现行的部门管理之间，很多部门机构繁冗复杂，监督检查工作得不到全面开展。同部门同级别的党委副职的初次核查和同级党委的监督管理等工作基本上没有落实到位；对于基层部门来说，基层的纪检监察机构存在着很多兼容职位，没有专一化的职位，缺少专门的责任管理，致使工作的放心分散，严重阻碍了纪检监察部门监督检查工作的开展。 2.4职能体现方面 机构的繁冗必然导致各部门之间工作职能的混乱，职能发生错位，对于本职位的职责不精通，不专一，注重一体化模式，把工作全权管理，综合发挥，没有明显的职责划分，分工不细致不清晰，在实际的工作中形成“事事负责、各项主抓”的现象，加上职能监督工作的缺失，造成各部门的职能作用得不到充分的发挥。 3加强工程项目管理中的纪检监察工作的方法 3.1建立纪检监察工作的长效机制，为项目产生经营服务 建立健全纪检监察工作领导机构，始终坚持服务于生产经营，不断提升纪检监察干部的组织力，实现生产目标。更重要的是，要善于设计由各个部门参与的主题活动，发挥在党风廉政建设中的组织协调力；要善于通过有效载体，提升组织的影响力；要善于把上级的政策与本项目实际相结合，把基层情况转变为上级决策的依据。 3.2组建一支有能力的纪检监察干部 纪检监察干部要有一定的监察能力，把依法行政和行政效率作为切入点；具有参与能力，善于把党风廉政建设与项目管理工作融会贯通；注重源头建设，努力保障项目生产经营的完成；讲究方法，纪律条规娴熟，执行纪律既敢于碰硬又讲究技巧；具有办案能力，判断果断，程序清晰，经得起历史检验。提高宣传力度，形成项目纪检监察工作的氛围。要抓住热点难点疑点，引起共鸣；要教育引导，举一反三活，提醒诫勉；用先进典型激励，用身边最生动、最亲切、最感人、最能起激励作用的实例鼓舞和激励干部，形成良好的舆论氛围。深入生产一线，做好调查研究，充分发挥纪检监察的职能作用。 3.3实行并坚持项目纪工委与劳人部门监督联席会议制度 坚持每季度至少召开一次，会议要有明确的主题和重点，从而加强主动监督。联席会议，把监督关口前移，对进一步做好科、队级干部的诫勉谈话、提高领导干部民主生活会质量、对领导干部工作中出现的问题进行了深入研究，并制定了具体措施。 3.4建立谈话教育制度 纪检监察工作中对于违纪行为要以安慰教育的方式进行劝导，从员工的内心入手，让员工学会自觉改正并严于律己。用最亲切、最有激励作用的理论来指导员工工作，形成融洽和谐的舆论氛围，而且通过参加员工、部门干部的培训和考核进行跟踪督察了解，确保纪检监察工作落实到位。 3.5加大对招投标工作的管理制度 对于招投标工作的开展，要制定严格的制度措施，保证招投标工作在进行过程中的公平性、公开化、透明化，不允许领导干部插手涉足，从始至终，严格按照法律规定的程序进行开展，安排专门的部门或监督机构进行及时监管，体现出纪检监察工作的严肃性、法定性以及监督性，同时对于招投标工作的各项费用支出也要做严格的审查核算，完善权责制度，对于违规行为要按照纪检部门规定的条例进行处
2020工程项目管理年终工作总结
2020工程项目管理年终工作总结 一年过去了，新的一年即将到来，我们要以新年新气象来挑战新年来的各种困难。下面是由小编为大家整理的“2020工程项目管理年终工作总结”，仅供参考，欢迎大家阅读，希望能够帮助到大家。 2020工程项目管理年终工作总结(一) 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2020年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2020年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司(自来水、供热、燃气)完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良
浅谈建设工程项目管理
浅谈建设工程项目管理 随着我国建设事业的迅猛发展，建设工程管理也更多涉及参与工程项目的各个方面，加强建设工程项目管理，既能提高工程项目总承包及施工管理专业技术人员素质，也能规范施工管理行为，保证工程质量和施工安全。 标签：工程管理项目管理 1 工程项目管理综述 项目管理是在一个规定的时间范围内，为了完成一个既定的目标。并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划，组织，领导和控制充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。 项目管理的理论不仅表现在丰富多样的理论成果，更表现在这个领域有了自己的“知识体系”。工程项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。 工程项目管理是一项强调系统综合、强调过程、注重实时性的技术，它与传统的条块管理模式相冲突，与习惯的做法相矛盾。所以应利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思维。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费用），也应做到项目建设与环境、社会的协调。 2 工程项目管理的技术性 技术性方法是工程项目实施过程中的具体方法或工具，在不同环节有不同的方法。建设项目除了与环境协调的宏观目标，具体应有时间、质量、费用三大目标，前期需经评价，在实施过程中涉及合同、采购、信息、人力资源、安全生产管理、风险等的管理，对于上述目标和过程中的管理方法综合起来，共同控制、协调项目以保证工程项目建设的顺利实施。 对于项目建设的直接管理可分为项目评价、直接目标管理、过程管理、综合管理四个部分，各部分可采用相应的方法。 2.1 项目评价方法 项目评价主要指经济评价，包括财务评价、国民经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考虑项目本身，后者从国民经济整体考虑，同时采用影子价格（资源优化配置状态下的价格）为数据基础。
工程建设项目参建各方管理内
工程建设项目参建各方管理内容 在工程项目的决策和实施过程中，由于项目管理的主体不同，其项目管理所包含的内容也就有所不同。从系统分析的角度看，每一单位的项目管理都是在特定的条件下，为实现整个工程项目总目标的一个管理子系统。 1．业主的项目管理（建设监理） 业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在项目管理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍，这不符合资源优化配置和动态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市场经济体制下，工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。如图1.1.1所示，监理单位可以接受工程业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外，监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段，为工程业主进行科学决策提供咨询服务。
2．工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现其经营方针和目标，必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。 3．设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4．施工单位的项目管理
抓好在建工程强化项目管理
抓好在建工程强化项目管理 今年是“十一五”的开局之年，怎样开好头，起好步，打好开局之仗？在中国铁道建筑总公司宜万铁路工程会议上，总经理金普庆、副总经理赵广发提出了明确要求：抓好在建工程，提高项目管理水平。 今年中国铁道建筑总公司系统要完成在建工程投资1500亿元，项目遍及全国各地及世界很多地方，工程项目要求标准高、技术含量大。客运专线开通时速达到或超过200公里，京津城际设计时速达到350公里，这是从来没有遇到过的，厦门的海底隧道和南京过江隧道都是我国第一座，没有成功的经验可以借鉴。青藏铁路今年7月1日试运行，西宁至格尔木二线，去年10月份开工，要求与青藏线同步开通，全部在冬季施工。宜万线地质条件差，控制项目多，安全隐患多，是有史以来地质最复杂的铁路工程。 为促进施工现场的科学化、标准化管理，保障施工生产规范、有序地进行，树立企业的良好形象，加强项目管理就成为当前总公司系统各项管理工作中最重要的一环。为此，总经理金普庆要求在项目管理上要遵循以下原则：一是整合资源，合理投入的原则。规模与能力的矛盾是目前面临的首要矛盾，要科学地整合资源，以项目为载体、以形成能力为目标、以专业化为方向、以能把守安全质量关口为原则，以较小的投入产生较大的效应，实现生产要素的合理分布和配置，使有限资源发挥效能。二是分级管理，优势互补的原则。对施工生产，总公司、局集团公司、处工程公司应分类管理，分别抓自己该抓的事，管自己该管的项目，形成优势互补。具体要求：工程公司全力抓在建，对项目管理要“实”，真抓实干；局集团公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。三是超前谋势，强化预控的原则，凡事预则立，不预则废。施工管理是一门科学，必须强调超前谋势，方案。项目一旦中标，集团公司或工程公司总经理、总工程师应拿出一周以上的时间组织相关专业人员，主要是工程、技术、机电等方面的专家，认真踏勘现场，仔细核对图纸，全面掌握情况，拟订有针对性的、详尽的施工方案和各项预控措施，确保项目高起点开局，理性化运转。四是自主创新，攻克难关的原则。创新是一个不断积累，不断改进的过程，是一个由量变到质变的过程，要组织科技、工程部门和项目部的工程技术人员，学习国内外成熟的技术和工艺，解决复杂地质施工、构造物沉降、基础处理等问题，推动技术进步。五是抓住主要矛盾，注意矛盾转化的原则。组织项目施工，必须善于抓住对项目起最关键作用、关乎成败、直接影响工期和效益的主要矛盾，重点突破，收到牵一发动全身的效果。六是施工管理有序，安全质量受控的原则。所谓有序，就是项目长力能胜任，施工方案科学合理，生产要素匹配适用，责任制尤其是终端责任制落实到位，形成重点突破，闭环优化的态势。所谓受控，就是进度、质量、安全、成本、实作受控。七是技术入手，经济结束的原则。必须确立技术管理在项目管理中的灵魂地位，技术管理决定项目的质量与进度，也决定项目效益，通过优化方案减少投入，降低成本，不走弯路，是保证项目效益的重要途径。八是预防风险，化解危机的原则。危机是企业的一种常态，特别是安全质量事故对企业的杀伤力巨大，往往转瞬之间企业风光不再。因此，必须增强危机意识，始终谨慎小心，建立风险预防和危机管理的机制，确保不发生大的问题。 副总经理赵广发指出，项目是效益的源泉、管理的基础、形象的窗口、人才的摇篮。他要求各单位要选好项目经理，配好项目班子，把一些德才兼备的优秀中青年干部放到关键岗位上去挑担子；要认真推行项目标准化管理，对项目总的要求是前瞻性谋划、低成本经营、规范化管理、健康型发展；要研究和改善管理模式，推行扁平化管理，一级管理，优化施工组织设计，合理配置资源，加强材料成本控制，严格通过招标确定供应商；建立安全保障体系，以人为本，安全第一，树立质量是企业的生命、安全是生命的保障理念；要建立项目责任追究制度，施工现场管理实行项目经理负责制，做到职责明晰，分工明确，落实到位；要加．
工程项目管理年终工作总结3篇
2018工程项目管理年终工作总结（一） 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2018年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2018年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司（自来水、供热、燃气）完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良好的合作关系，各专业管网的配套设计正在如期进行，目前已完成给水、排水管网的设计工作，燃气、供热管网的设计正在进行中。在工作当中能够从公司的利益和角度出发，积极配合各专业设计人员，完成各项任务。 二、在施工现场管理方面
工程项目管理工作流程
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：
浅谈建筑工程项目管理的重要性
浅谈建筑工程项目管理的重要性 【摘要】 近年来随着我国城市化进程的高速发展，建筑施工企业也由雨后春笋般大量出现。如何保证企业在激烈的施工建筑市场蓬勃发展，成为企业发展的重要问题。然而对于施工企业来说要发展必须依赖于施工项目，而一个施工项目要成工功则必须依赖于工程项目的管理。可见以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，敢于管理创新，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益。成为建筑施工企业经营和发展的关键。本文通过管理创新、成本管控、项目管理等几个方面，简单阐述了建筑工程项目管理的重要性。 【关键词】 项目管理、成本管控、管理创新、 【引言】 建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口，还是造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益和发展的源泉所在。工程项目管理作为建筑行业的管理学科越来越得到重视。一个好的工程项目，必须有规范化的项目管理，才能开展。因此项目管理的重要性程度不容小觑，它引导着项目各个环节的流程参与。并最终确保安全、优质、按期向顾客提供产品及实现企业效益。
一、了解项目管理 所谓项目管理；就是对整个工程的计划执行和完工考评等整个过程的管理。项目管理可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结评价及各种善后工作。管理是没有界限的大概念，任何事物都需要管理。正所谓：没有规矩，不成方圆。管理是使事物的发展从混乱、无序走向有序、有效发展的唯一方法。管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。 二、工程项目管理 2.1项目管理创新及技术创新 1、管理创新突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。 2、技术管理专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。