福州大学管理学-第九章
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• 在实践中可同时合用以相互补充，更符合实际。
• 亲自观察
– 可以掌握未经他人过滤的第一手信息，为了解隐情、 补充遗漏信息提供了机会。
• 走动管理（Managing By Wandering Around ）
– 提倡深入第一线，与基层员工、顾客、销售商保持 直接接触，建立非正式的公开信息网络，促进交流。
3、比较差异：
比较实际绩效与预期绩效间的差距。
4、修正行动：
如发现有相当重大差距，决定是否需要采取修正 行动，如决定采取修正行动，则需决定何种修正行动。
教材P535－540（2、3、4步骤）
1. 确定控制标准
• 标准有哪些种类？ • 制定标准的原则 • 制定标准应考虑的因素
标准的种类
• 实物类标准 • 费用类标准 • 质量类标准 • 管理目标 • 各项方针,政策,规章制度 • 外部标准,政府的各种规定
• 纪律问题：出勤（缺勤、迟到、滥请病假）、 工作中行为（不服从、工安问题、酗酒及毒 品）、操守（不诚实、伪造）、组织外活动 (犯罪、非法罢工)。
• 热炉定律（the hot stove rule）： 1. 立即（immediacy） 2. 事前警告（advance warning） 3. 一致性（consistency） 4. 对事不对人（impersonal nature）
分析原因(鱼刺图)
•人员 •环境
纠正措施
• 有无纠正的条件 • 落实纠正方法
– 责任与权力原则的重要性 – 权威的重要性
• 最后一招:降低标准
三、控制方式（类型）
• 预先控制 • 实时控制 • 反馈控制
控制的类型
工作进 行之中
工作结 束之后
新的工作
预先控制
现场控制
事后控制
预先控制
例子：商店如何对待顾客投诉？
1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差， 追究责任，要求改进
2．间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质， 防止由于管理不当所造成的不良后果。
– 优点 – 方法之一：评价个别主管人员 – 方法之二：按主管人员的职务来评价 – 方法之三：管理审计
结论：培养卓越的主管人员
（三）全面控制与局部控制： · 全面控制：根据组织总目标来衡量其 整个业绩的控制方法。 全面控制的财务控制方法：
第八章 管理的控制职能
本章主要内容
• 控制的定义及重要性 • 控制过程 • 控制方式 • 控制方法
一. 控制的重要性
• 控制:管理人员为了保证实际工作与计划 一致而采取的一切行动
控制: 是指对组织内部的管理活动及其效果
进行衡量和校正，以确保组织的目标以 及为此而拟定的计划得以实现。
为什么要控制 ?
有效纪律管理的技巧：
• 对员工冷静、客观、严肃 • 问题弄清楚 • 论事不论人 • 允许解释 • 掌控讨论（不可公开辩论） • 承诺保证 • 渐进行动
本章讨论题
• 在日常工作中,控制与计划到底哪个更重 要?
• 企业哪些方面的工作无法定标准,这时该 如何控制?
• 如何使自己不官僚? • 用鱼刺图分析一个不满意事件的原因 • 联系实际谈谈预先控制的重要性
• 无法直接测量的工作
– 需要通过对表面现象的分析进行推断，找出 真正的原因。
3、采取纠正措施
• 有无纠正的必要 • 找出偏差的原因 • 有无纠正的条件 • 采取纠正措施
有无纠正的必要
• 金无赤足,人无完人 • 区域标准还是中心标准 • 有偏差是正常的 • 完全没有偏差是不正常的 • 关键问题是偏差是否在可接受的范围 • 制定标准时就应该制定可接受范围
• 及时采取控制行动。
3、运用例外管理：（management by exception） • 即对实际状况与预期状况间之差异判断（必须
有证据或者事实反映），实际情况已超过控制 的可容忍范围时，方视为例外状况。这时负责 者才集中精力予以处理。
• 与分权管理模式的关系
• 例：医院药品器材之采购管理。
• 信息的重要性 • 及时的重要性 • 善于听不同意见
目前问题：依赖事后控制的多。。。
• 事后处理的案例 煤矿事故、重大安全事故 特大贪污案件
• 紧急行动小组
• 为什么问题越抓越多？为什么屡禁不止？
控制的两种类型比较：
• 反馈性控制 属于实际行动发生后再行检讨。一般说来，人们最常 习惯“事后控制”，但是这种控制有其严重缺陷，等 到错误已经发生，损失无法弥补时，再加过问，未免 为时已晚。
• (3)控制: 透过目标预算加强各工作单位之责任感。对各部门
的绩效作公平考核，发现偏差事项，应分析差异发生 原因，或采取矫正行动。
• 预算不能理论化、主观化，而要实际可执行。
预算编制之程序
• 编制预算时必须协调各部门的业务计划，业务 支持等项涉及部门间的问题，通常为：
• 由高层主管组成「预算委员会」将施政计划及 预算方针予以确认。
4、控制行动视状况决定
• 仅比较是没有多大意义的，进一步决定是否采取修 正活动，以及采取何种活动，取决于实际状况与预 期状况间差异的严重性，以及造成差异的原因。
• 控制行动的选择：有时只要改变工作方法或调整奖 惩制度，有时需要改变绩效标准，有时可能涉及到 组织运作模式的变革，一切视具体情况而定。
• 对于一般基层事务，日常工作而言，应尽快予以改 正。可是有关人的问题，不如等时机成熟，再行下 手（秋后算帐）。
预算的功能
• (1)规划: 使有限资源做最有效的运用，产出最佳效益。拟定销 货、生产及盈余目标以及为达目标之资金来源。预算 一向被认为是限制支出的工具，其实应是改善营运的 指标及方法。
• (2)协调: 使各部门的目标与组织的目标一致，不致抵触。预算 应把各部门的业务目标归纳为一体，使彼此了解，加 强协调与合作。高阶管理则根据预算督导各部门之业 务进行。
三种措施 • a：处罚措施：一次50元 • b：派出巡视督导员 • C：招聘员工及培训
1. 预先控制 ( Feedforward control）
• 治病不如防病,防病不如讲卫生 • 人力资源的预先控制
– 挑选 – 培训
• 材料的预先控制:进货检验 • 设备的预先控制:设备维修 • 财务的预先控制:预算
这种做法，可能带来的问题是？
检查的原则
• 经济上要合算 • 检查要及时 • 检查要准确 • 检查要系统 • 检查要有目的
实际情况的衡量
• 衡量实际工作包括
– 及时检查工作的进展和计划的执行情况，用各种方 法考核、评价工作的成果，是一项贯穿工ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ始终、 持续进行的活动。
• 常用方法
– 亲自观察 – 报表资料 – 召开会议 – 听取汇报 – 抽样调查
– 蹲点:实际,局部 – 检查:实际,随机错误 – 随机抽样
• 第二手资源
– 书面汇报: 精确,系统, 怕假,报喜不报忧
– 口头汇报: 信息丰富, 双向,感情交流,费时, 不系统
– 电话与面谈的差别
注重第一手资源，有什么意义？
目前问题： 领导人过多依赖汇报、会议、报表作为
控制信息的主要来源，很少介入一线， 获取 一手资源。
1．预算汇总表 2．损益控制 3．投资报酬率
四、有效控制的原则
1、设立有效标准：
• 选择衡量标准涉及两层考虑，一为选择衡 量项目，二为期望达成水准，最好能以数字 表现。
• 以一家百货公司而言，除了利润以外，还可 以包括营业费用、存货周转、空间利用、顾 客满意程度、退货情况等等，只能从中选择 某些具有关键意义者，加以衡量，称为策略 点 (strategic points) 控制。
• 偏差的方向：实际工作成果达不到控制标准的 负偏差较易引起重视，而实际成果超过控制标 准的正偏差往往被忽略或者被接受。但在许多 情况下正偏差同样会造成损害。
• 企业的生产经营受到多种因素的制约，“越多 越好”、“越快越好”的思维方式往往给今后 留下隐患。如市场需求、资金占用、库存空间、 人才资源等都可能成为生产量的制约因素，管 理追求的是“适度”。
• 由各部门编制预算，各部门间之协调为「预算 委员会」之任务，各部门编制预算时，除部门 主管外，相关人员应积极参与，在执行时可激 发其责任感。
• 由各单位初编之预算，经「预算委员会」协调 后核定。
人事考核与行为控制
• 人事考核的作用
– 奖励 晋升 鼓励 控制
• 人事考核的问题
– 主观因素 统一量纲 外力影响
2、信息反馈、及时行动
• 用于控制目的之信息，主要属于已发生的事实状况， 且其内容比较具体而确定，这和规划所用之信息， 在性质上不同。
• 大型组织或高层主管，重视正式之书面报告，包括 财务及统计分析之类；中小企业或基层主管则常依 赖非正式之信息来源。
• 为了使信息系统能配合控制功能之需要，不能靠想 到了才要的办法，而有赖事前设计－－管理信息系 统。（不可过度依赖临时控制报告）
本章讨论题(续)
• 谈谈你对实时控制的看法 • 你们单位有预算吗?是如何确定的? • 你进行过或被进行过考核吗?你对这样的
考核有什么意见或建议?
制定标准的原则
• 标准应当明确 • 可衡量（定量） • 标准应符合实际
• 工时定额 • 成本标准 • 质量标准 • 利润标准 • 人事标准
制定标准应考虑的因素
• 顾客的需求 • 竞争对手的标准 • 手中的资源 • 成本
标准要求越高越好吗?
成本
资源限制
标准
2. 衡量绩效（检查实际工作）
• 第一手资源
• 人事考虑的方法
– 打分法 对比法 鉴定法 目标管理法
• 人事考核的应用
行为控制
1、直接控制： 直接督导(Direct supervision)、绩效评估、 纪律管理
2、间接控制： 甄选过程、组织文化、员工训练、制度 管理
3、纪律管理（discipline skills）
纪律管理（discipline skills）
• 预先控制 ： 又称“事前控制”（precontrol）。实际上，管理所具 有之控制作用，早在规划时已经发生了，譬如政策、 规定、预算及手续之订定，均含有控制之作用。
有效控制的原理与要求
一、原理： 1．反映计划要求 2．组织适宜性 3．控制关键点 4．控制趋势 5．例外原理 6．直接控制
（二）按改进工作的方式不同来分
四. 企业常用的控制方法
• 品质控制与全面质量管理 • 预算控制与财务管理 • 雇员绩效考核 • 管理信息系统 • 存货控制、物流管理 • 营销控制与市场管理 • 审计与管理审计
预算
• 预算的重要性
– 上级:算了吃,有余积,吃了算,差一半 – 下级:花钱合法化
• 案例讨论:
– 多报预算对不对? – 该不该突击花钱? – 怎样减少胡子工程?
• 计划靠人执行，而每个管理人的能力不 同，未必顺利达成目标。
• 计划本身有不合时宜也需要修正
• 授权失控：一流的管理者充分授权，但 是要建立查核要点。
二、控制过程 (控制三部曲)
• 制定控制标准 • 衡量、检查实际工作 • 采取纠正措施
控制的程序
1、设立标准：
建立衡量绩效的标准
2、衡量绩效：
依所设定的标准，搜集必要的信息，以获知实际 绩效或进度。
2 实时控制 (Concurrent control)：
• 在采取行动的当时，即可获有实际状况 之信息反馈，供负责者检讨或修正所采 行动之用。
• 电子计算机系统的应用 • 摄象设备的应用 • 工作隐私问题 • 上帝有一双眼睛盯着你的一举一动
3.反馈控制 (Feedback control)：
• 一般人没有先见之明 • 同样错误不犯第二次的人 • 最常用的控制方式
• 走动管理的重点工作是：
– 倾听、教育和促进，关心对方、传播价值观、提供 帮助有助于员工的发展。
• 计算机网络的广泛运用
– 为大量统计数据、报表的分析提供了方便， 对量化指标的考核控制不可替代，但一些重 要的主观信息较难反映。
• 抽样调查
– 有利于节约调查成本和时间，但要保证一定 的样板量和代表性。
• 亲自观察
– 可以掌握未经他人过滤的第一手信息，为了解隐情、 补充遗漏信息提供了机会。
• 走动管理（Managing By Wandering Around ）
– 提倡深入第一线，与基层员工、顾客、销售商保持 直接接触，建立非正式的公开信息网络，促进交流。
3、比较差异：
比较实际绩效与预期绩效间的差距。
4、修正行动：
如发现有相当重大差距，决定是否需要采取修正 行动，如决定采取修正行动，则需决定何种修正行动。
教材P535－540（2、3、4步骤）
1. 确定控制标准
• 标准有哪些种类？ • 制定标准的原则 • 制定标准应考虑的因素
标准的种类
• 实物类标准 • 费用类标准 • 质量类标准 • 管理目标 • 各项方针,政策,规章制度 • 外部标准,政府的各种规定
• 纪律问题：出勤（缺勤、迟到、滥请病假）、 工作中行为（不服从、工安问题、酗酒及毒 品）、操守（不诚实、伪造）、组织外活动 (犯罪、非法罢工)。
• 热炉定律（the hot stove rule）： 1. 立即（immediacy） 2. 事前警告（advance warning） 3. 一致性（consistency） 4. 对事不对人（impersonal nature）
分析原因(鱼刺图)
•人员 •环境
纠正措施
• 有无纠正的条件 • 落实纠正方法
– 责任与权力原则的重要性 – 权威的重要性
• 最后一招:降低标准
三、控制方式（类型）
• 预先控制 • 实时控制 • 反馈控制
控制的类型
工作进 行之中
工作结 束之后
新的工作
预先控制
现场控制
事后控制
预先控制
例子：商店如何对待顾客投诉？
1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差， 追究责任，要求改进
2．间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质， 防止由于管理不当所造成的不良后果。
– 优点 – 方法之一：评价个别主管人员 – 方法之二：按主管人员的职务来评价 – 方法之三：管理审计
结论：培养卓越的主管人员
（三）全面控制与局部控制： · 全面控制：根据组织总目标来衡量其 整个业绩的控制方法。 全面控制的财务控制方法：
第八章 管理的控制职能
本章主要内容
• 控制的定义及重要性 • 控制过程 • 控制方式 • 控制方法
一. 控制的重要性
• 控制:管理人员为了保证实际工作与计划 一致而采取的一切行动
控制: 是指对组织内部的管理活动及其效果
进行衡量和校正，以确保组织的目标以 及为此而拟定的计划得以实现。
为什么要控制 ?
有效纪律管理的技巧：
• 对员工冷静、客观、严肃 • 问题弄清楚 • 论事不论人 • 允许解释 • 掌控讨论（不可公开辩论） • 承诺保证 • 渐进行动
本章讨论题
• 在日常工作中,控制与计划到底哪个更重 要?
• 企业哪些方面的工作无法定标准,这时该 如何控制?
• 如何使自己不官僚? • 用鱼刺图分析一个不满意事件的原因 • 联系实际谈谈预先控制的重要性
• 无法直接测量的工作
– 需要通过对表面现象的分析进行推断，找出 真正的原因。
3、采取纠正措施
• 有无纠正的必要 • 找出偏差的原因 • 有无纠正的条件 • 采取纠正措施
有无纠正的必要
• 金无赤足,人无完人 • 区域标准还是中心标准 • 有偏差是正常的 • 完全没有偏差是不正常的 • 关键问题是偏差是否在可接受的范围 • 制定标准时就应该制定可接受范围
• 及时采取控制行动。
3、运用例外管理：（management by exception） • 即对实际状况与预期状况间之差异判断（必须
有证据或者事实反映），实际情况已超过控制 的可容忍范围时，方视为例外状况。这时负责 者才集中精力予以处理。
• 与分权管理模式的关系
• 例：医院药品器材之采购管理。
• 信息的重要性 • 及时的重要性 • 善于听不同意见
目前问题：依赖事后控制的多。。。
• 事后处理的案例 煤矿事故、重大安全事故 特大贪污案件
• 紧急行动小组
• 为什么问题越抓越多？为什么屡禁不止？
控制的两种类型比较：
• 反馈性控制 属于实际行动发生后再行检讨。一般说来，人们最常 习惯“事后控制”，但是这种控制有其严重缺陷，等 到错误已经发生，损失无法弥补时，再加过问，未免 为时已晚。
• (3)控制: 透过目标预算加强各工作单位之责任感。对各部门
的绩效作公平考核，发现偏差事项，应分析差异发生 原因，或采取矫正行动。
• 预算不能理论化、主观化，而要实际可执行。
预算编制之程序
• 编制预算时必须协调各部门的业务计划，业务 支持等项涉及部门间的问题，通常为：
• 由高层主管组成「预算委员会」将施政计划及 预算方针予以确认。
4、控制行动视状况决定
• 仅比较是没有多大意义的，进一步决定是否采取修 正活动，以及采取何种活动，取决于实际状况与预 期状况间差异的严重性，以及造成差异的原因。
• 控制行动的选择：有时只要改变工作方法或调整奖 惩制度，有时需要改变绩效标准，有时可能涉及到 组织运作模式的变革，一切视具体情况而定。
• 对于一般基层事务，日常工作而言，应尽快予以改 正。可是有关人的问题，不如等时机成熟，再行下 手（秋后算帐）。
预算的功能
• (1)规划: 使有限资源做最有效的运用，产出最佳效益。拟定销 货、生产及盈余目标以及为达目标之资金来源。预算 一向被认为是限制支出的工具，其实应是改善营运的 指标及方法。
• (2)协调: 使各部门的目标与组织的目标一致，不致抵触。预算 应把各部门的业务目标归纳为一体，使彼此了解，加 强协调与合作。高阶管理则根据预算督导各部门之业 务进行。
三种措施 • a：处罚措施：一次50元 • b：派出巡视督导员 • C：招聘员工及培训
1. 预先控制 ( Feedforward control）
• 治病不如防病,防病不如讲卫生 • 人力资源的预先控制
– 挑选 – 培训
• 材料的预先控制:进货检验 • 设备的预先控制:设备维修 • 财务的预先控制:预算
这种做法，可能带来的问题是？
检查的原则
• 经济上要合算 • 检查要及时 • 检查要准确 • 检查要系统 • 检查要有目的
实际情况的衡量
• 衡量实际工作包括
– 及时检查工作的进展和计划的执行情况，用各种方 法考核、评价工作的成果，是一项贯穿工ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ始终、 持续进行的活动。
• 常用方法
– 亲自观察 – 报表资料 – 召开会议 – 听取汇报 – 抽样调查
– 蹲点:实际,局部 – 检查:实际,随机错误 – 随机抽样
• 第二手资源
– 书面汇报: 精确,系统, 怕假,报喜不报忧
– 口头汇报: 信息丰富, 双向,感情交流,费时, 不系统
– 电话与面谈的差别
注重第一手资源，有什么意义？
目前问题： 领导人过多依赖汇报、会议、报表作为
控制信息的主要来源，很少介入一线， 获取 一手资源。
1．预算汇总表 2．损益控制 3．投资报酬率
四、有效控制的原则
1、设立有效标准：
• 选择衡量标准涉及两层考虑，一为选择衡 量项目，二为期望达成水准，最好能以数字 表现。
• 以一家百货公司而言，除了利润以外，还可 以包括营业费用、存货周转、空间利用、顾 客满意程度、退货情况等等，只能从中选择 某些具有关键意义者，加以衡量，称为策略 点 (strategic points) 控制。
• 偏差的方向：实际工作成果达不到控制标准的 负偏差较易引起重视，而实际成果超过控制标 准的正偏差往往被忽略或者被接受。但在许多 情况下正偏差同样会造成损害。
• 企业的生产经营受到多种因素的制约，“越多 越好”、“越快越好”的思维方式往往给今后 留下隐患。如市场需求、资金占用、库存空间、 人才资源等都可能成为生产量的制约因素，管 理追求的是“适度”。
• 由各部门编制预算，各部门间之协调为「预算 委员会」之任务，各部门编制预算时，除部门 主管外，相关人员应积极参与，在执行时可激 发其责任感。
• 由各单位初编之预算，经「预算委员会」协调 后核定。
人事考核与行为控制
• 人事考核的作用
– 奖励 晋升 鼓励 控制
• 人事考核的问题
– 主观因素 统一量纲 外力影响
2、信息反馈、及时行动
• 用于控制目的之信息，主要属于已发生的事实状况， 且其内容比较具体而确定，这和规划所用之信息， 在性质上不同。
• 大型组织或高层主管，重视正式之书面报告，包括 财务及统计分析之类；中小企业或基层主管则常依 赖非正式之信息来源。
• 为了使信息系统能配合控制功能之需要，不能靠想 到了才要的办法，而有赖事前设计－－管理信息系 统。（不可过度依赖临时控制报告）
本章讨论题(续)
• 谈谈你对实时控制的看法 • 你们单位有预算吗?是如何确定的? • 你进行过或被进行过考核吗?你对这样的
考核有什么意见或建议?
制定标准的原则
• 标准应当明确 • 可衡量（定量） • 标准应符合实际
• 工时定额 • 成本标准 • 质量标准 • 利润标准 • 人事标准
制定标准应考虑的因素
• 顾客的需求 • 竞争对手的标准 • 手中的资源 • 成本
标准要求越高越好吗?
成本
资源限制
标准
2. 衡量绩效（检查实际工作）
• 第一手资源
• 人事考虑的方法
– 打分法 对比法 鉴定法 目标管理法
• 人事考核的应用
行为控制
1、直接控制： 直接督导(Direct supervision)、绩效评估、 纪律管理
2、间接控制： 甄选过程、组织文化、员工训练、制度 管理
3、纪律管理（discipline skills）
纪律管理（discipline skills）
• 预先控制 ： 又称“事前控制”（precontrol）。实际上，管理所具 有之控制作用，早在规划时已经发生了，譬如政策、 规定、预算及手续之订定，均含有控制之作用。
有效控制的原理与要求
一、原理： 1．反映计划要求 2．组织适宜性 3．控制关键点 4．控制趋势 5．例外原理 6．直接控制
（二）按改进工作的方式不同来分
四. 企业常用的控制方法
• 品质控制与全面质量管理 • 预算控制与财务管理 • 雇员绩效考核 • 管理信息系统 • 存货控制、物流管理 • 营销控制与市场管理 • 审计与管理审计
预算
• 预算的重要性
– 上级:算了吃,有余积,吃了算,差一半 – 下级:花钱合法化
• 案例讨论:
– 多报预算对不对? – 该不该突击花钱? – 怎样减少胡子工程?
• 计划靠人执行，而每个管理人的能力不 同，未必顺利达成目标。
• 计划本身有不合时宜也需要修正
• 授权失控：一流的管理者充分授权，但 是要建立查核要点。
二、控制过程 (控制三部曲)
• 制定控制标准 • 衡量、检查实际工作 • 采取纠正措施
控制的程序
1、设立标准：
建立衡量绩效的标准
2、衡量绩效：
依所设定的标准，搜集必要的信息，以获知实际 绩效或进度。
2 实时控制 (Concurrent control)：
• 在采取行动的当时，即可获有实际状况 之信息反馈，供负责者检讨或修正所采 行动之用。
• 电子计算机系统的应用 • 摄象设备的应用 • 工作隐私问题 • 上帝有一双眼睛盯着你的一举一动
3.反馈控制 (Feedback control)：
• 一般人没有先见之明 • 同样错误不犯第二次的人 • 最常用的控制方式
• 走动管理的重点工作是：
– 倾听、教育和促进，关心对方、传播价值观、提供 帮助有助于员工的发展。
• 计算机网络的广泛运用
– 为大量统计数据、报表的分析提供了方便， 对量化指标的考核控制不可替代，但一些重 要的主观信息较难反映。
• 抽样调查
– 有利于节约调查成本和时间，但要保证一定 的样板量和代表性。