第四章技能薪酬体系
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四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的 问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级 研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部 中高级人才的高度依赖。
第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的 同时，向员工解释外部竞争力问题。
第一节 技能薪资体系
如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉 自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。 “我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙 阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该 怎么办？”
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）
“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司 高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬， 又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。 ”杨序国提出了下述的五个建议：
技能薪资体系的基本类型（2-1）
一、深度技能薪资计划
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业 领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下， 员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比 较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复 杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职 业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技 能和职业发展就是一种深度技能积累过程。
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻 找解决途径。受到严密的监督。
技能薪资体系的基本类型（2-2）
一、广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作
时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多 种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位 族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之 外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。
技能薪资的内涵
技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种 报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比 较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以 及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度 技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
相关概念
任务：说明员工需要做什么、为什么要做、如何做及在哪做
作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用 灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道 。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技 术目标方面拥有非常大的自由度。
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识 。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处 于非常一般性的监督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问 题提出解决之道。处于一般监督之下。
一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上 建立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归 并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和 描述。
二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对 公司的薪点表进行统一的调整。
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）
三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考 评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调 薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适 当解决薪酬的内部不公平问题。
广度技能薪资计划例子
工资制度
以工作为基础
以技能为基础
码链工
包装工
技
技
清洗工
能
技
超声监测工 测量工 装配工
C
能
能
B
打铆工
领导、监督以及工时安排
A
责任
技能薪酬与工作设计：保险公司案例
过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能 型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且 签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导 向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。
第四章 技能能力薪资体系
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取 了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大 的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露 无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门 经理与主管之间相差却不到1000元。
公认权威级 初入级
深度技能薪资计划例子
高级顾问工程师 顾问工程师 主任工程师 系统工程师 高级工程师 工程师
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多 谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理 、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中 的知识边界拓宽的信息。经常独立解决问题。
应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作 出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高 度创新性和独创性解决之道。工作任务自主性。
技能薪资体系的设计流程
成立设 计小组
技能 分析
来自百度文库
确定技 能模块
技能培 训 与认证
制定技能 薪酬方案
1、成立技能薪资计划设计小组
指导委员会： 战略一致、审核批准、监督、指导、沟通。
设计小组及提供各种咨询的专家
2、技能分析
技能分析是确认在一 个组织中完成工作所 需具备的各种技能并 且搜集相关技能信息
的系统过程。
工作任务分析
工作任务分析： 教师：工作：教书育人、科研 、服务社
会； 工作任务：完成教学任务，科研成果、； 工作要素：备课，课堂教学，论文携写，
书籍出版，科研项目
3、评价工作任务，创建新的工作任务清单
评价各项任务的难度及重要性，重新编 排任务信息，对工作任务进行组合，为技能 模块的界定和定价打下基础。
现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的 员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处 理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处 理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。
影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为 了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取 和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。
第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的 同时，向员工解释外部竞争力问题。
第一节 技能薪资体系
如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉 自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。 “我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙 阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该 怎么办？”
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）
“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司 高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬， 又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。 ”杨序国提出了下述的五个建议：
技能薪资体系的基本类型（2-1）
一、深度技能薪资计划
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业 领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下， 员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比 较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复 杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职 业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技 能和职业发展就是一种深度技能积累过程。
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻 找解决途径。受到严密的监督。
技能薪资体系的基本类型（2-2）
一、广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作
时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多 种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位 族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之 外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。
技能薪资的内涵
技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种 报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比 较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以 及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度 技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
相关概念
任务：说明员工需要做什么、为什么要做、如何做及在哪做
作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用 灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道 。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技 术目标方面拥有非常大的自由度。
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识 。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处 于非常一般性的监督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问 题提出解决之道。处于一般监督之下。
一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上 建立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归 并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和 描述。
二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对 公司的薪点表进行统一的调整。
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）
三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考 评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调 薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适 当解决薪酬的内部不公平问题。
广度技能薪资计划例子
工资制度
以工作为基础
以技能为基础
码链工
包装工
技
技
清洗工
能
技
超声监测工 测量工 装配工
C
能
能
B
打铆工
领导、监督以及工时安排
A
责任
技能薪酬与工作设计：保险公司案例
过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能 型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且 签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导 向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。
第四章 技能能力薪资体系
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取 了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大 的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露 无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门 经理与主管之间相差却不到1000元。
公认权威级 初入级
深度技能薪资计划例子
高级顾问工程师 顾问工程师 主任工程师 系统工程师 高级工程师 工程师
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多 谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理 、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中 的知识边界拓宽的信息。经常独立解决问题。
应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作 出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高 度创新性和独创性解决之道。工作任务自主性。
技能薪资体系的设计流程
成立设 计小组
技能 分析
来自百度文库
确定技 能模块
技能培 训 与认证
制定技能 薪酬方案
1、成立技能薪资计划设计小组
指导委员会： 战略一致、审核批准、监督、指导、沟通。
设计小组及提供各种咨询的专家
2、技能分析
技能分析是确认在一 个组织中完成工作所 需具备的各种技能并 且搜集相关技能信息
的系统过程。
工作任务分析
工作任务分析： 教师：工作：教书育人、科研 、服务社
会； 工作任务：完成教学任务，科研成果、； 工作要素：备课，课堂教学，论文携写，
书籍出版，科研项目
3、评价工作任务，创建新的工作任务清单
评价各项任务的难度及重要性，重新编 排任务信息，对工作任务进行组合，为技能 模块的界定和定价打下基础。
现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的 员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处 理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处 理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。
影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为 了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取 和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。