女性成功企业家专访

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张淑莲:和她的全然酵素

——专访大连天基神元生物科技有限公司董事长张淑莲

张淑莲,一位知性优雅的女人,微笑着坐在我们面前,像一束清淡的兰花,幽幽散放着馨香,在她淑雅气质的背后,我们惊讶于她坚忍的性格,和对事业执着追求精神。一介女子,在商路上走着,潇洒飘逸,用不屈的性格踏出一条成功之路。我们觉得张淑莲很优雅,她的优雅是来自她生命的深处,那是生活阅历的积淀,更是文化修为衍生的平和,在她还没有说话的那一瞬已经深深吸引我们了。

张淑莲在回忆“全然酵素”创建历程时说:“当年朋友陪同一个患癌症的朋友去日本做体检,日本医学专家建议我的朋友吃酵素。第一次接触酵素时,我还是不敢充分肯定其功效。经过很长一段时间的谨慎观察,通过了解朋友的使用效果后,并把酵素送到了实验室化验,经过专业验证,确定了酵素对提高身体免疫细胞、胃肠调理、预防血栓、加快术后恢复、预防癌症等有帮助,从此我投入到酵素行业中。”

是苍鹰,那么蓝天终会是它飞翔的地方。张淑莲在熟悉了酵素的相关知识后,毅然决定要投身这一行业来。张淑莲认为:技术研发是“全然酵素”的核心竞争力。进口酵素的价格一直很高,高价只能把更多的消费者拒之门外,如何降低酵素产品的成本,让更多老百姓享受酵素对健康的益处,这是张淑莲创业以来最大的梦想。为此张淑莲决定自主培育酵素菌种,她认为,只有掌握培育优质酵素菌种的核心技术,自主研发酵素产品才会让更多老百姓真正享受到健康和实惠。

因此在与日本和欧美等国家多年的合作中,“全然酵素”接触到了国际一流的加工工艺,并与国内外的科研机构建立了良好的互动关系。为使产品符合国际行业标准,公司除聘请国外技术人员担任公司的技师外,还专门建立研发基地,配备了先进、高精度的化验仪器,专门研发酵素。全然酵素结合了日本及欧美酵素技术生产的一种纯天然植物健康饮品,是将精选的纳豆菌和天然植物经过6个月以上的发酵,提取得到的低分子酵素精华(CENM)。经科学提取后,制成的全然酵素原液,生产过程执行药物生产标准,经各项

严格质量安全检验后形成产品。生产技术全球领先,并获得多项国家专利。CENM中富含人体所必需的各种酵素,氨基酸,维他命,具备良好口感,极易被人体所吸收。产品适合各年龄人群,尤其适合亚健康人群营养保健使用。目前“全然酵素”拥有许多国内同业无法复制的核心技术,其优质的品质和惠民的价格使其一面市,就受到了消费者的欢迎。

全然酵素倡导一种健康的生活理念。健康和长寿是人类永远在追寻的目标,随着社会的进步和生活水平的提高,人们越来越注意身体的健康与生活质量了。研究表明;健康由四个元素组成,父母遗传百分之十五,环境百分之十七,医疗条件百分之八,生活方式百分之六十。因此,医疗技术或许可以治疗疾病,却不能带来健康。于是,人们再次意识到健康的解决之道并非仅仅依靠药物和先进的医疗手段,我们身边最普通的食材才是解决问题的源头。医学家从天然植物中提取酵素精华,为我们找到了答案。它就是酵素。酵素俗称“酶”,是维持身体正常功能,促进新陈代谢,进行组织修复等所必要的生命元素,是由蛋白质构成的一种生命催化剂。人体中酵素的种类多种多样,无论哪一种酵素不足,都会直接影响到健康寿命。酵素已经成为衡量人类健康寿命的指标,为我们带来了新的健康理念,使我们摆脱药物挽救健康的局限,利用人体正常的新陈代谢,让各种疾病消失于无形。现代医学表明,酵素是生命代谢必不可少的源动力,在消化,吸收人体必需的营养素和排除体内沉积毒素的过程中起决定作用,有了酵素人体才可以进行新陈代谢,一旦缺乏酵素,体内各种生化反应将不能正常进行,五大营养素也就无法被人体吸收和利用,更无法维持身体的健康状态。因此,酵素的储备和质量,决定了人的生理寿命和生命质量。张淑莲就是想把全新的健康理念带给大家。而后,张淑莲又大胆创新,推出了酵素浴这种全新产品。酵素浴是一种独特的干式温浴,距今已有百年历史。全然酵素浴是在原有酵素浴的基础上,通过对原材料及配比的改良,形成的新一代酵素浴产品。全然酵素浴无任何外在加热措施,完全是靠益生菌自然发酵产生的温热效应,对人体无任何副作用,被公认为最健康的绿色干式温浴法。全然酵素浴采用的天然香柏木粉是经专利技术精致而成。在柔软的香柏木粉中添入自然发酵提取的全然酵素活性液,经过一段时间自然发酵,产生六十度以上的自然热能,营造绿

色,健康的负离子空间。身处柏木香与温热中,感觉置身于温暖的森林,身体自然可以放松,精神舒缓,身心轻松舒畅。全然酵素浴不同于其他酵素浴的独特技术,使其一经推出就广受好评。

目前“全然酵素”品牌的销售有两种模式:一是嵌入式,跟已有的美容院养生馆进行合作,把全然酵素浴嵌入到美容院的项目中,酵素本身内服外用都有清洁、美容、修复,抗菌消炎的作用,通过洗酵素浴,由外而内感受酵素的养生理念。第二个模式是整店的输入和服务,打造“全然酵素”品牌旗舰店,通过酵素浴体验和产品的结合,传播酵素的养生概念。把“小而精、可复制”的经营模式教给我们的经销商,同时,让有健康养生需求的老百姓享受到最好的养生礼遇。

张淑莲在人才任用与管理方面有独到的见解,秉承尊重人,关心人,爱护人,以人为本的原则,广泛吸纳人才,发展人才。和张淑莲的交谈中,你会发现她拥有广阔的视野,宽广的胸怀,领袖的风范。她告诉我们,科技水平无疑是企业最具有战略的部分之一,而人才是最佳载体,并使其体现出最大的价值,只有人才才是企业真正的发展之源,竞争之本。所以她着重开发人才的潜能,给人才以足够的发展空间,让员工们不断增值,不断进步,切实的调动了员工的主动性和积极性。人才是有长有短的,个人的能力也是很有限的,把人才组织起来构建一个使企业持续,快速,健康发展的人才结构,是张淑莲一直所想的,也是她所不断努力的。

成功的女人不一定很幸福,但是幸福的女人一定很成功。张淑莲说自己很幸福。问到张淑莲这几年的感触时,她的笑容中有很多幸福在洋溢,她说自己是一个很幸运的人,一路以来家人都很支持着自己。提到了她的家庭,就不得不提他的爱人。他不仅在事业上无私地支持她,是她的后盾;生活中的重担他也承担的更多。因此,张淑莲夫妻无论在家庭上还是在事业上都配合的很默契。更令张淑莲欣慰的是他的孩子们。她的大女儿很优秀,很独立;她的小女儿很活泼,很可爱。一提到这些,张淑莲的脸上总会闪现幸福的微笑。在她的创业路上,也有很多朋友给了她很多帮助,很多启发,帮助她和她的企业度过一个个难关,她很感激那些给予她帮助的朋友们。张淑莲深情的说着自己的友情和亲情,我们能体会到这份浓情,在她生命中的重量。

创业者的艰难,只有创业者才知道,成功者的那份坦荡,那份欣喜,只有成功者才能体会的最深。对未来张淑莲满是憧憬,她要把“全然酵素”这一品牌做到使更多人收益,让一种全新的养生理念深入人心。

张淑莲就是这样一个特别的女性:从平凡女性角度来讲,他拥有和美的家庭生活,从成功女性角度来看,她拥有一份靠实力打拼出来的事业,用传统的观点分析,她集女强人,贤妻良母的优点于一身。人们都说,做女人难,做成功的女人更难。而张淑莲却能有机的协调好几者的关系。作为女强人,他拥有海纳百川的气度,像大海一样包容了太多太多事情。奋斗者的脚步永远轻松,拼搏者的生命永远闪耀,我们相信:在张淑莲董事长的带领下,大连天基神元生物有限公司在今后的日子里一定会以“长风破浪会有时,直挂远帆济沧海”的气魄继续前进。

企业名人成功的励志故事经

企业名人成功的励志故事经典企业名人成功的励志故事篇1:栾润峰 从文革后第一届大学生到常州市第一位计算机讲师,从国内第一批MBA到金和软件的总裁、精确管理思想创始人,栾润峰在不断蜕变着。如今,他已经把自己的精确管理思想输送到各大企业,金和管理软件的销量已过亿。 精确管理不是把人管死,而是让人快乐高效。栾润峰说,掌握到每一分钟,控制到每一分钱,并让企业在提高效率的同时使员工更快乐,这就是精确管理的精髓。 上世纪80年代,一台普通的PC机好几万元,加上各种配套设施无疑是一大笔开销。栾润峰所在的一家大型国企就购进了这样的电脑,目的是提高企业效率,可事与愿违。栾润峰由此得出一个结论:对一家企业来说,资金和技术不是管理的关键,人才是最关键的因素,当人变成机器的一部分,一定会感到不快乐不自由,人性的弱点就会一一暴露出来,企业的效率自然越来越低。 可很多管理者对此视而不见。 中国的中小企业老板往往是忙了生意,丢了管理,抓了管理,没了生意。学计算机出身的栾润峰更像是一位为企业把脉治病的医师,一门心思关注的是中国企业的健康。 传统管理中,管理就是卡。很多时候,员工需要改变自己的某些个性和个人目标来实现老板的目标,表面上员工服从,但是在心里却并不开心,这样事倍功半,效率逐渐递减。栾润峰说:管理在于管人、管人心,但管人心不能靠洗脑。能不能不改变别人,却能达到事半功倍的效果呢?最好的方法就是让员工自己管理自己。 比如,人们开车时总是会有意无意地去看仪表盘、反光镜,为的是不断调整自己的速度和位置,规避可能发生的危险。而精确管理,就是让企业在每一个员工面前放一面镜子。员工有

了精准的驾驶舱,开车就会心中有数,一些小的问题就可以提前规避,也就油然而生一切尽在掌握的感觉,而这种感觉正是快乐、高效的前提。 1996年,栾润峰去IBM公司美国总部考察,在接触了互联网并了解其在当地企业的使用情况后,他忽然意识到:如果把自己研究的管理模式与互联网技术结合起来,那将是划时代的超越。 经过和创业团队一年多的研发,1997年,金和诞生了第一款自己的管理软件。 但这个天方夜谭式的管理模式并不被看好。接下来的几年里,栾润峰开始了艰难的游说。为让更多的人了解精确管理的妙处,他到处寻找讲解的机会,甚至许诺:凡是企业高管,只要来听三个小时精确管理,如果觉得不值,每人给200元听课损失费。 直到2001年3月,金和软件才实现了零的突破,但从卖出第一套软件有了收入到企业真正开始盈利,金和又用了四年多的时间。 在栾润峰看来,管理是有文化的,而他的精确管理就是专为中国人量身定做。栾润峰说,中国文化土壤里,其核心是精确分析人性,重视人的管理,国人头脑灵活,但民族性格差异不能用好坏来评价。 三岁看大,七岁看老,说的是人是不可改变的,人要脸,树要皮,说的是要让员工意识到自己的问题,从而主动自我规避。这些老话说的其实都是非常实用的管理哲学,而老祖宗说的无为而治正是精确管理的目标。栾润峰说。 基于这种无为而治、自我管理的理念,2009年,金和软件的绩效管理放弃了传统意义上考核办法,进行了一个很大胆的尝试员工自我评价,主管不再参与打分。一开始有的员工会高估自己的绩效,而有的员工也会低估绩效,这些在HR复核时都会提出来并予以纠正。不过,实行一年以后,这个数据越来越准了,

上海科技企业家创新领导力培训

上海市科技企业家创新领导力培训 招生简章 ●高端学界名师结合国际资深创新导师,以理论指导实践,以实践验证理论 ●结业可获上海市级政府补贴学费35%,区级政府补贴学费35%,累计补贴 学费总额70%,更有机会获得高达90%学费补贴 ●探访以色列或英法与各界精英交流,感受创新文化、寻找创新方法 ●针对上海市科技型企业家群体,用创新驱动实现产业升级和转型发展,打造 高端同窗平台

【项目介绍】 为深入贯彻党的十九大精神,上海在新时代将继续当好全国改革开放排头兵、创新发展先行者,坚定不移实施自贸试验区和科创中心建设两大国家战略,以更大的责任与担当,发挥好上海作为国家经济中心城市的应有作用。 上海要继续贯彻新发展理念,努力探索创新驱动发展战略新路,实现转型与发展,不能简单依靠资金的积聚、引入优质科技企业等传统方式,更多要聚焦在现有企业如何转型升级,必须打造一批创新型的科技企业,必须培养一批具有创新精神与创新能力的科技企业家。企业是创新的主体,而企业家更是创新的灵魂,为保证社会创新资源可以被更好地利用,必须大力培养科技企业的领导者、管理人才、创新人才,特别是在高起点上的领军人才的创新领导力。 为此上海市委科提出了专门针对科技企业家创新领导力发展培养的项目,通过科技企业家的能力提升,从根本上提高科技企业的创新能力,增强竞争能力,保持科技企业的竞争优势,以达到国家提出的“双创”中心建设的目标。 作为上海市属院校、国家教育部与上海的共建高校,上海大学本着“立足上海,服务上海和长三角地区、辐射全国”的办学宗旨,受上海市科学技术委员会委托,承办上海市科技企业家创新领导力培训项目,旨在帮助处于快速发展阶段的科技型企业的企业家提升创新领导力。 【项目优势】 一、实践教学 为保证学员通过学习可以快速对接实际工作,以实现所在区域核心竞争力的提升。上海大学始终以“知行合一”为课程设计宗旨,要求所有课程必须与学员及社会的实际需求相结合,通过学习最大程度地帮助学员提升自身创新领导力,最终实现所在组织的整体竞争力提升。 为实现上述目标,上海大学将实践教学作为课程设计的核心,不仅聘请创新和领导力领域前沿研究大师作为讲师,更邀请具有丰富国内外实战经验的创新咨询导师分享其与世界各地不同类型企业最新的合作案例,深入分析成功或失败的原因或教训,帮助学员举一反三,了解产业发展实际情况。

成功创业的案例分析

成功创业的案例分析——俞敏洪 作者:高山仰止双子 2014年10月

内容摘要 我们为什么要创业?这应该是每个创业者在创业之前都要思考的问题,可能有人会回答:我想赚钱,赚很多钱,然后买房,买车,让家人过得更好;或者是找不到满意的工作,所以想要创业;还有人是因为不想给别人打工,看别人脸色。种种的原因,促使人们开始自主创业,并且在自主创业这条路上越走越远。本文主要以俞敏洪的成功创业史为案例,来探讨究竟创业者怎样才能成功创业,怎么样让自己的创业路走得更为顺畅,以及影响创业的因素和自主创业者的个人素质与成功创业的关系。 关键词:成功创业;案例分析

目录 一、引言 (3) 二、创业前的思考 (3) 三、成功创业的案例分析 (4) 四、结语 (5) 参考文献 (6)

成功创业的案例分析 --俞敏洪创业史 一、引言 创业是一件分外艰难并且十分费神费力的事情,尤其是在市场竞争激烈并且对市场环境陌生的创业者来说更是难上加难,不论是个人还是企业,想要安稳立足都是十分困难的,但是,还是有很多人选择了这条并不是十分平坦的路,更多的原因是因为创业成功对人的诱惑,一旦成功,意味着名和利,财和势都滚滚而来,正是有太多的人被利益所驱使,才会选择这条分外艰难的路。 有的人认为创业并不难,只要能够坚持,有激情,有动力,有勇气。不知道这类人有没有想过,你哪里来的激情,动力和勇气,你又凭什么坚持?你知道该怎么坚持?你又知道该坚持什么?该放弃什么?总有的人喜欢纸上谈兵,完全靠自己的想象,把一切都假设的过分简单,认为只要努力了,坚持了,就能够实现自己的理想,但你有没有想过,如果那么轻易的就可以成功,哪里来的那么多吃不饱,穿不暖的人?过于理想化是现在大多数人的通病,如果还是不能正确地估量自己,那么真的很难进步,更遑论成功。 二、创业前的思考 当你正确的认识了创业之后,就可以开始思考你为什么要创业了,这就是对创业的最基本的分析,也就是自己要投身的创业项目的内在价值。对于为什么要创业这个问题,马云给出的答案是:“互联网必将改变世界!”他没有说我要成为IT巨头,也没有说我要成为全民偶像,世界的巨人,更没有说我没有其他事可以做了,他只是说了:“互联网必将改变世界”。 蒙牛的创始人牛根生给出的答案是:“我要再打造出一个伊利!”牛根

企业管理成功案例

企业管理成功案例:三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中,设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里,三星的成长是有目共睹的,过去6年间,三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月,市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD 年销售额已达14.1亿美元,这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量,仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售,那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中,三星超过了对手索尼(26位)、摩托罗拉(69位)和LG电子(94位),排名第20位,这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%,而与2000年相比更是飞速前进了186%,创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓,从设计上看,其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿,除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是,那时的三星已然野心勃勃,立志要成为全球前五强。过去的10年中,我有幸亲历了三星的成长历程,今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌,足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技,有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时,他们自然会有两个疑问:三

星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的?我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么? 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计对三星的推动作用,揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日,三星创始人李秉哲(Byung-ChullLee)在大邱创立了一家贸易公司,在随后的十余年间,Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期,三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域,成为韩国工业建设的中坚力量,此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期,三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造,80年代初运用类似的方法生产磁带录像机(VCR)和微波炉并开始销往全球市场。 1987年,执掌三星近50年的李秉哲先生去世,其子李健熙(LeeKunHee)接任董事长。次年,在三星公司成立50周年的庆典上,这名新任董事长号召进行“第二次创业”,决定重组三星的业务结构,意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并,最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划,缩减资金和人力成本,三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。 90年代初,在原有的消费类电子之外,三星开始涉足通信产品

黄光裕领导力案例分析

摘要 经商致富,从一贫如洗可以到富可敌国,黄光裕是一个代表,因为他从2004年起,连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜,其中三次都名列第一,所以首富的称号就落在他的头上了,他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家,三度登上中国富豪排行榜首,无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者,从乡村到内蒙,再到北京,没有任何背景,正面地讲叫顽强拼搏,出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏,他从出身贫寒,曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富,再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有,但明天你什么都有了,而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人,是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业,黄光裕个人的领导力对国美有什么影响?黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响? 本文将对此进行研究,并从以下几方面进行系统的研究:第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示,在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词:黄光裕国美领导力管理启示

黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 (一)国美发展历程 1987年1月1日,国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖,但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售,薄利多销”的经营策略,而当时那个卖方市场背景下,很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年,黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器,到国美”的标语,每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面,即使后来也有人想学习国美的广告策略,但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客,电器店生意“火得不行”,“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津,此后开始大规模向全国扩张。同年,创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司,进行资本运作。 2001年12月,国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店,总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部,目前已成功发展到七家分店,迈出了开拓海外市场探索性的第一步,同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格,收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中,国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底,国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设,同时扩展到较为富裕的二、三级市场,并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月,国美电器直营门店达200家,并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中,国美电器以238.8亿元位列第二,并再次蝉联家电连锁第一名; 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中,国美电器以498.4亿元位列第二,并再次蝉联家电连锁第一名,继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第

励志成功企业家的故事

励志成功企业家的故事 励志成功企业家的故事: MaureenKelly是纽约一家化妆品公司TarteCosmetics的创始人,该公司专门为那些忙碌的女性提供便携的、容易使用的产品,MaureenKelly的任务就是让生活中的女人看起来与众不同,充满自信,她经常转换思想,创新包装,更新产品。但是作为企业家,因 为她的竞争力,清晰的远见及爱心吸引了我们。 现年34岁的Kelly,当1999年她决定放弃心理学博士的学业, 而投身于化装品行业时,她所具备只是一种想法而已。她经常成为 百货公司化妆师的牺牲品,这些化妆师使她变得漂亮,但是也掏走 了她的很多钱,而且洗过之后不能再现这样漂亮的外貌,所以她知 道很多人都需要简单的、使用方便、便于携带且很实际的化妆品。 因此尽管她完全缺少这一行业的经验,但是她还是全身心的投入进去。 通过实验室和药剂师的大量实验,他们把Kelly的想法变成现实,同时Kelly也无数次的去纺织品市场寻找最优质的皮料和纺织料, 做化妆品的包装材料,而且Kelly投入了她所有的储蓄和信用卡贷款,总计20000美元,最后,她勇敢地与化妆品的龙头公司进行竞争。她后来回忆说,“回首过去,我发现我进入了一个充满竞争的 行业,EstéeLauder,Lanc?me等大型公司都有着数百万的广告预算 资金。因为我当时太年轻了,我就想,‘为什么他们可以做到,而 我做不到呢?”正因为Kelly没有逃避竞争,所以现在她才能在这行 业中争取了她自己的一席之地。 去年公司的销售额已经突破了150万美元。但是要不是Kelly的远见,Tarte’s也很难成功。为了最先了解消费者的需求和期望,Kelly在网上设立了公共论坛forumonline,会员可以访问并提出反 馈意见,利用这些意见,Kelly不断壮大自己的公司。

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司,在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位,总部设在德国沃尔夫斯堡,在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功,人尽其才,个人才能充分发挥;让员工提合理化建议,增强主人翁意识,参与企业管理。第二个成功是指企业的成功,使企业创造出一流的业绩,使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提,相辅相成,在员工实现自身价值的同时,最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间,对每个员工都应有灵活的安排,通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配,实现员工的自身价值,最大限度地激发员工的积极性和创造力;防止辞退现象,保证位置的存在,要做到公司不景气时不发生辞退现象,不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济,企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度,以适应经济状况的变动,使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系,一是根据公司生产经营和发展情况,以及其他有关因素变动情况,对薪酬制度及时更新、调整和完善;二是根据调动各方面员工积极性的需要,如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要,随时调整各种报酬在报酬总额中的比重,适时调整激励对象和激励重点,以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬:保持相对稳定,体现劳动力的基本价值,保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金:1996年建立,员工自费缴纳费用,相当于基本报酬的2%,滞后纳税,交由基金机构运作,确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金:1997年建立,一为平均奖金,每个员工都能得到,起保底奖励作用;二是绩效奖金,起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券:1998年建立。 员工持股计划:1999年建立,体现员工的股东价值。 企业补充养老保险:2001年建立,设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

创业案例创业成功案例详细分析

创业成功案例详细分析 导语:“首先大家思考一下什么是成功?”以下是为大家分享的创业成功案例详细分析,欢迎借鉴! 创业成功案例使发家致富是每个年轻人的走向梦想,创业案例会正确指导在创业的过程中总会遇到各种问题解决办法,同时也会由于一些准备不足的问题引发年轻人不能走上创业的道路,创业成功案例分析这几点建议对年轻的创业者会有帮助。以下为部分正文是Formula Capital的总经理的詹姆斯·阿尔图切(James Altucher)总结出了创业成功的案例几点对创业者在第一年的发展有所帮助的建议。 创业案例 我以前在HBO有一份固定的工作:IT部门的初级程序员分析师(Junior Programmer Analyst in the IT department)。我告诉HBO:“你们做原创的电视节目,为何不做做看互联网节目呢?”于是很神奇地,从1996-98年,他们让我在凌晨三点做任何我想做的东西,并把内容放到网上去。我最早的工作是和 Unix/Oracle相关的,可惜我完全懂。所以我想到了一个更有趣的主意,并让别人允许我开展。 市场部门的一个人告诉我说:“你不可以那样做。”但是,对一心想干番事业的人来说,这正是催促你行动的信号。约翰·洛克菲勒把全美的石油公司收入囊中,而没人认为他可以办到。卡内基买下了全美的钢铁公司,拉里·佩奇在对商业模式毫无概念的时候就打造出了一个搜索引擎。他们都成了亿万富翁。

詹姆斯·阿尔图切(James Altucher,作者自己)则几乎是不计酬 劳地在凌晨三点的纽约市区街头采访性工作者。我们骨子里都有 基因决定了的偏爱和嗜好。 接着有另一家娱乐公司开始让我帮他们做同样的东西。“你能把我们的网站变得更有趣更有娱乐性吗?”他们都要有趣的 东西。于是我瞬间进入了一个行业,成了“创业者”,而我还不 知道这个词是什么意思呢。到了办公室,完全不知怎么做。我不 再属于HBO了。每天我都想哭。我并不是一个天生的生意人,但 我努力从第一年犯下的5000个错误里吸引教训。 我在这里要说的是,你们这些新手真是幸运,因为有我 告诉清楚地告诉你们从创业的第一天要怎么做。比我那时是要幸 运得多了。 创业成功案例分析 1、获得客户。为你公司筹得现金的办法从易到难依次是:客户、预支应收账款、抵押房产、向亲戚朋友借钱,接着是天使 投资、风险投资和上市。注意:VC几乎是排在最后的,说不定你 根本就用不着他们呢。为什么人人都要追着VC不放呢?你银行帐 户上真的需要1000万美元么?你才刚刚开始呀!我该把这个列作第 一条:在有第一个客户之前,别开始创业。获得客户之二。要想 法设法地获得愿意付钱的客户。如果是个内容网站就找个赞助商吧。你要卖的是产品或者服务,就找个客户。你要是连个客户都 找不着,只能说明你的产品真的很烂,或者你的激情还不够。请 在白板前再费费工夫,仔细想想。再多花个5000美元,开发点新 的功能。注意:我说的是5000美元,而不是1000万美元。获得 客户之三。对所有事情说“Yes”,所有事情。要是他们要来个手术,你就披“褂”上阵。要是他们要更新数据库,而你公司造的 是网球,你也要说:“没问题,我手下有人懂这个。他之前是印

成功人士的励志故事

成功人士的励志故事范文 优秀企业家即取得了事业成功的企业家,作为成功的企业家他们在人格方面有着基本特征,诸如具有专长、创新能力、思维超常、敢冒风险、危机意识、人格魅力等。以下是分享给大家的关于成功企业家励志故事,欢迎大家前来观看! 成功企业家励志故事篇1:柳传志在企业的初期状态,目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小,对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握,无论你具有怎样的信心,目标对于初创企业至多是一个远大抱负,因而无法量化与明确。 柳传志:做“倒爷”被骗 1980年代初,计算机革命已经在全球兴起,硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑,不断走出高墙深院创立公司。 老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命,需要我的时候我出来,是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹,虽已年逾65,但激情不减当年。 1980年代初,计算机革命已经在全球兴起,硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑,不断走出高墙深院创立公司。时任计算所所长的曾茂朝(现任联想控股董事长)也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳传志

主动提出了要创业,“我40岁的时候是因为前面没有路可走,所以选择了创业。” 当年10月,中科院计算所新技术发展公司(即联想前身)“授命成立”,王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员,柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用,又给了20万元开办经费,还给予了很多不成文的支持:不受限制的招纳本所人员,可以使用所里的技术成果,员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资源等。 虽然支持很多,但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里,公司里最令人头疼的是不知道去干什么。柳传志后来回忆,“当时实在是不知道要干什么好了,所以能干什么就先干着,哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是,包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”,在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。 后来因为听说倒买一台彩电能赚1,000块,联想也跟着去做。当时有说法“骗子比彩电还多”,尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款,他们也的确看到了电视,不过等钱汇过去,对方却消失了,联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。 到了1985年,所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司,成果产品化后就是后来知名的“汉卡”。当时电脑大部分靠进口,全是英文系统,必须装上汉卡,每台电脑经过改装后利润高达一、两万元。联想在6个月内至少销售出了100套,为公司带

管理学15个经典案例分析

管理学案例分析题 某建筑公司,经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验,许多管理人员归结为天时、地利、人和,如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限,成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如,就在前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境,以及应采取的措施。 (1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。 (2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少,所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法就不行了。其三:过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做,已经做不了做不好了。凡此种种,以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 (1)从案例中给出的信息看,企业明显采用的是直线型组织结构形式,这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点:结构比较简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点:是在组织规模较大的情况下,业务比较复杂,所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的。 (2)显然当企业已经发展成为2000多人时,直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境,要一个人管所有的事情,已经没有效果和效率了。 (3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式,例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构,考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点,即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO,企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争,以及企业长期健康发展,认识到要转变观念,加快建立现代企业制度的步伐,同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去,企业搞过不少培训,但基本上是临时聘请几个知名专家,采用所有员工参加、上大课的培训方式,在培训过程疏于控制。培训过后,有人认为在工作中有用,有的人认为没有什么用,想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一,没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理,你该如何管理公司的培训工作。 (1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题,如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性,应当从以下几方面进行考虑。(2)针对案例中的问题,应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法,包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 (3)总之,在培训过程中,一般要着重解决以下问题:培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训

丰田企业家领导力成功案例分析

丰田企业家领导力成功案例分析 ——丰田卓越领导力法则 院系物联网工程学院 _ 专业电气自动化 姓名蔡晓峰 学号 0701080117

关于丰田企业领导成功案例分析 日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世,更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇,丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。 企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为,企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念,使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系,真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望,运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式,不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车,满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费,排除生产现场的各种不正常与不必要的工作,以及动作、时间、人力的浪费,这是丰田生产方式最基本的概念。 丰田认为,正确的流程方能产生优异的成果,唯有流程稳定且标准化,方能谈持续改进。因此,他们不断改进工作流程,使其变成创作高附加值的无间断流程,尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量,经常补充存货,按顾客的需求每天变化,而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少,每项产品只维持少量存货。 丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”,假如后工程生产作业取量变化大,则前作业工程必须准备最高量,因而产生高库存的浪费。所以,丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值,也就是前后一致,为的是将需求与供应达成平衡,降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定,这是即时生产的基本原则,也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质,还包括人的自动化,也就是养成好的工作习惯,不断学习创新,争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励,让人员的素质越来越高,反应越来越快越来越精确。 丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范,例如,要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的,只要工作人员发现更好更有效率的方法,就可以变更标准作业,目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法,重视后端顾客需求,后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求,比如零件需要多少,何时补货,亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式,这种

创业管理案例分析

创业管理案例分析 ——关于ZARA创业案例分析一.品牌简介 ZARA(飒拉)是1975年设立于西班牙隶属Inditex集团旗下的一个子公司,既是服装品牌也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。ZARA是全球排名第三、西班牙排名第一的服装商,在87个国家内设立超过两千多家的服装连锁店。 ZARA深受全球时尚青年的喜爱,设计师品牌的优异设计价格却更为低廉,简单来说就是让平民拥抱High Fashion。Inditex是西班牙排名第一,超越了美国的GAP、瑞典的H&M、丹麦的KM成为全球排名第一的服装零售集团。截至2013年10月31日它在全球86个国家和地区开设了6249家专卖店,旗下共有8个服装零售品牌,ZARA是其中最有名的品牌。在全球86个国家拥有1808家专卖店(自营专卖店占90%,其余为合资和特许专卖店)。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一,但是其销售额却占总销售额的66%左右。 ZARA第一家门店于1975年在西班牙拉科鲁尼亚(LA Coru?a)开设,目前已拥有1,900多家店遍布世界87个市场主要城市的商业中心。ZARA在国际上的成功清楚地表明时装文化无国界。凭借一支拥有200多名专业人士的创作团队,ZARA的设计过程紧跟大众口味。 2017年6月,《2017年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布,ZARA 服饰以251.35亿美元的品牌价值在百强榜排名第34。[1]

ZARA,时尚界的新宠,西班牙排名第一的inditex集团旗下的知名品牌。Inditex集团1988年进驻葡萄牙,1989年进驻美国纽约,1990年进驻法国巴黎。1991年,引进Pull&Bear,提供男士休闲服,同年推出MassimoDutti,是集团中处于高端价位的男士正装,与同等竞争对手相比,价格比较占优势。1995年,在上述两种品牌Pull&Bear和MassimoDutti中加入女装。1998年,推出Bershka,向14~24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装。1999年,收购Stradivarius,进一步加强了对年轻女士需求的满足。2001年,增加Oysho品牌,主要经营内衣、化妆品、配饰和运动用品。2003年,增加ZaraHome,主要经营家居用品和室内装饰。2008年,增加Uterque,主要经营女性服装、皮包、鞋帽等,多为皮革制品。二.品牌分析 ZARA的成功之处在于其采取“快速、少量、多款”的产品开发管理模式,真正满足了顾客需求,并开创了“快速时尚”的消费理念和品牌理念。ZARA每年向顾客提供12 000种不同款式的商品。在消费者群体构成中,针对不同的消费者,ZARA采用了不同的策略。首先ZARA的产品开发模式基本是模仿,并不强调原创性设计或开发。通过快速获取准确的时尚信息,进行产品开发并快速上架进行销售,以此降低产品开发的风险。ZARA深深明白沿袭旧的经营模式是不可能成功的,因为社会形态已经转变,谁先作出创新的变革、符合市场需求,谁就能先打入市场,建立稳固的基础。而它们所做的变革都只有一个目的,符合社会的转变:奢侈风气、浮躁心理。这种市场风气

企业家名人故事:褚时健的逆袭-作文

企业家名人故事:褚时健的逆袭 月底,褚橙首次进京的消息经媒体报道后,远在美国的王石在微博上留言:巴顿将军悦过,衡量一个人的成功标志,不是看他登到顶峰的高度,而是看他跌到低谷的反弹力。 这条微博被转发了近条、评论超过条。 随后,徐小平、梁冬、杨锦麟、龚文祥、白云峰、龚曙光、何力、老狼等各界精英人士纷纷写下微博,表达对褚时健的敬佩与支持。 围绕褚橙背后的励志故事,胡海卿认为,境遇不同的企业家们会有不同的感悟,正在困境中的,可能是一种感受;那些放弃实业、挣快钱的,是另一种感觉。 他更希望这些企业家顾客能从褚时健那里明白:人生的波折是一种常态,而企业家精神则是可以坚持的。 实实在在种橙子今年月,胡海卿和同事拜访褚时健。 昔日的烟王已是地道农民模样:头发花白,微驼着背,白色的圆领衫松松垮垮,上面还沾有泥土。 不过,讲到橙子,褚时健立即来了精神,思路变得很清晰,一点不像一位八十五岁的人。 褚时健领着胡海卿来到占地亩的果园,眼前是一条不必迂回往复就可走遍整个橙园的小路。 用褚时健的话悦,这样的设计,是为了不走回头路。 年保外就医后,众多烟草企业高薪请褚时健出山当顾问,他一一

拒绝。 这个时候,褚时健一手创出的红塔山品牌价值达到亿元,连续年排位中国烟草业第一品牌。 此后年,烟草行业更像是一部利润机器。 年,中国烟草总公司(简称中烟)实现净利润亿元,超高档的天价烟,支撑了中国烟草的千亿利润。 巨额利润之下,中烟除了和神华合作,一只脚伸进煤炭行业外,还踏进了房地产业。 年,在兴业银行的增发新股认购书上,又出现了中烟的名字。 哪是热门行业,中烟的钱就往哪投。 这样的财富路径,和褚时健二次创业选择果品种植业,风格截然不一样。 年,褚时健投身冰糖橙这个行业时,云南的冰糖橙市场已经饱和。 但当他吃到澳洲的进口橙子时,就想创自己的牌子。 熟悉褚时健的人悦,这就和当年他看到国外的着名香烟品牌万宝路时的反应一样,一个劲儿地想要创造中国自己的高档香烟品牌。 褚时健二次创业,进入冰糖橙这样一个市场几近饱和的行业,就是想要证明在体制外也能成功。 胡海卿悦,橙子的利润和烟草没法比,褚时健选择将生命最后的事情定格农业,无疑经过深思熟虑,他是在探索一种新农业模式。 褚时健和妻子在橙园搭了工棚,吃住都在这里。

管理学企业成功案例

管理学企业成功案例 管理学企业成功案例:海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的 青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年 的时间,海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有 白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,到1999年海 尔产品包括58大门类9200多个品种,企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长,1999年,集团工业销售收入 实现215亿元。1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国六家首 批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。而海尔长期 的成功的企业文化的建设,对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以 下就是海尔文化的具体体现: A.美国海尔人:当日的工作决不往后拖! 1999年7月中旬,美国洛杉矶地区的气温高达40多度,连路上 也少有人在这么热的天气里走动。一次,因运输公司驾驶员的原因,运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱,这件事本来不影响工作, 找机会调回来即可,但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不 这么认为,他说:当天的日清中就定下了要调回来的内容,哪能把 当日该完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及 时调换了回来。 B.金昌顺现在工作为何这么"顺"? 金昌顺经过培训上岗,干起了冰箱总装焊接工,他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行,更要平日好好练。怎么个练法?因 为心急,刚开始金昌顺就碰了“钉子”,在一次焊接比赛中成绩不 理想,便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后,便开导 他说:任何能力的提高都有一个过程,不

要心急,工作效果如果日事日毕,日清日高,每天提高1%,长 期坚持下来, 就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后,他苦练基本功,工余时间寻来些废旧的切割管子,天天晚上进行练习。同事们说:"发现废旧管子就给小金,他这个拼劲真让人佩服!" 金昌顺焊接技术天天有提高,他终于实现了自己的梦想,在98年冰 箱事业部举行的焊接比武中,金昌顺连续三次夺得焊接明星,并受 到公司的嘉奖。 C.这位员工的上级应负责什么责任! 1995年7月的一天,原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定,某质检员由于责任心不强,造成洗衣机选择开关差错和漏检,被罚 款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工 作责任,但是,从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题-- 如何防止漏检的不合格品流入市场,这一责任也应该像处理这位员 工这样落到实处,找到责任人。这位员工问题的背后,实际还存在 着更大的隐患,毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和 社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距,这一切决不是这位员 工一个人有能力造成的,体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变 成了"必然"。既然如此,掌握全局的干部更应该承担责任在前,先 检查系统保障的问题,才能使错误越来越少。这位员工的上级--原 洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。 从企业文化角度分析海尔崛起的原因。 “日事日毕,日清日高”,从A和B看出,这也是海尔从长期的实践工作中提炼出来企业口号,并且把这句话写在海尔的厂房里, 让全体员工共勉!从C中看出:海尔形成的文化氛围是解决源头问题,从根本上解决企业发展的障碍!总之,海尔的文化是实事求是,而不 是几句响亮的空头口号! 成功管理学经典启示例子:

虚拟世界的领导巨人——马云领导力分析

领导学 课程考核论文 授课教师:李毅 授课学期:2013-2014 /2 课程类别:限定选修课 课程代码:101706 课程序号:0426 学分:2 姓名:赵佳 学号:2011118319 班级:财务管理(1)班 2014年6月

虚拟世界的领导巨人 ——马云领导力分析 【摘要】:马云曾在一次中小企业见面会上对创业者们说到:“小企业成功靠精明;中等企业成功靠管理;大企业成功靠的是诚信。”这句话非常精辟的概括了马云对企业战略方向和管理模式的独到眼光。然而,无数的企业家都坚信,这句话只是马云领导力和领导艺术的冰山一角。本文将以马云的领导战略和他的领导能力为例来解读什么是领导,真正的领导是怎么样的,以及怎么去正确地领导。 【关键字】:马云影响力孔雀型领导权变激励 一. 什么是领导? “领导”这一术语的概念一向是众说纷纭的。理查德在《领导学——原理与实践》中写道:“领导就是存在于领导者与其追随者之间的一种有影响力的 关系,在这种关系中,双方都寻求改变并期待其结果能够反映他们的共同目标。”马云对阿里巴巴的成功领导也许能在某些程度上为我们揭示这一存在在领导 者和追随者之间的关系。 领导,意味着用智慧带动影响力。在马云的公司里,服从与被服从,不是仅仅依靠管理者的层级高低,更重要的是因为智慧和理念以及领导者个人的影响力。无论你是中层领导,高层领导甚至是基层领导,智慧的思考和理性的意见永远是真理。马云在公司里仅仅拥有10% 左右的股份,理论上这并不足以左右阿里巴巴的前进方向和战略策划。但是,令人吃惊的是从阿里巴巴建立之初,马云就在以他独有的方式,独有的智慧,独有的哲理在领导并影响着这个巨大的组织。马云曾经谈到: “我觉得这个公司需要把股权分散,管理和控制一家公司是靠智慧。”马云并没有笃行着传统的管理概念,他没有控股阿里,马云甚至还是一个网络门外汉,也就是说他也并没有从技术上控制着这间巨大的公司。马云在一次采访中告诉记者,“我虽没控股,但我控制了阿里巴巴这个团队”。后来马云又说道:“其实,我也没有控制团队。我永远相信一点,就是不要让别人为你干活。这就是智慧的力量,它远胜于知识本身!”可以说,马云 的智慧使其拥有了影响力,而他的影响力促使他成为一个真正的领导。 领导实际上也是一种相互的影响行为。在大多数组织中,上下级之间是相

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