浅谈航空机务维修人力资源管理

一、采取的四项措施

(一)建个人力资源管理体系

1.建立人力资源管理体系，促进人力资源管理水平的整休提升

成都维修基地自重组以来，维修能力不断深化、经营规模不断扩大，如何既充分利用现有人力，又完善人力配置，挖掘内部潜力，满足生产需要，这个问题切切实实也摆在了面前。

基地领导以发展的眼光，从长远出发，以抓基础工作为因入点，系统地建立起人力资源管理的体系。他们先后编制并实施了《人力资源管理手册》、《奖惩细则》、《培训手册》、《职务说明书》、《岗位课程手册》、《人员动态手册》等管理文件，从人力资源规划、干部和员工管理、培训与开发、奖惩制度等力面实行制度化、规范化的管理。这样就使得基地充分挖掘了内部潜力，加强了有效激励，提高了劳动生产率，完成了不断增加的生产任务，拓宽了维修能力，满足了航空运输发展的要求。

2.建立人力资源规划体系，实现人力资源管理的前瞻性

这几年，国航西南公司发展前景良好，机队规模不断壮人，运力布局为满足市场需要不断调整，飞机维修工作量也在不断增加，成都维修基地的人力资源已跟不上公司发展的需要。

在这种情况下，成都维修基地立足十公司的战略发展规划，通过分析整个机队规模发展的趋势，在现有人力资源状况的基础上，建立了套人力资源规划体系，作为成都维修基地人力资源管理的依据。在这个体系中，不仅有中长期的人力资源规划，还有经过细化、调整的年度规划和半年实施计划。他们根据规划、计划，具体核算出需要多少人，需要什么样的人，以及什么时候需要，然后采用以内部调整为主、外部引进为辅的方式满足人员需求。在这个基础上，再对这部分人员进行转岗或岗前培训，经考核合格后投入到生产工作中，从而实现了成都维修基地人力资源的动态平衡。从这几年的实施情况看，在成

都维修基地生产任务量持续增长和人员总数呈负增长的情况下，通过人力资源规划体系，基本上解决了这矛盾，从而为公司的发展奠定了基础。

(二)强化对人员的管理

1.建立干部竞争上岗、择优录用的机制

干部在组织中的作用和贡献非常重要。为此，成都维修基地通过加强干部队伍建设，完善干部考评体系，建立了一支执行力强、能打硬仗、能服人心、聚人心、注重实绩的干部队伍。

首先，为了促进优秀人才脱颖而出，他们在基地重组时就采用竞聘上岗的办法，在“公平、公正、公开”的原则下，制定相关的配套政策，把竞争上岗工作制度化、规范化，变“相马”为“赛马”。从2001年成都维修基地重组至今，共有52名经理级干部和153名项目级干部通过公开竞聘上岗。这样不仅实现了人尽其才，还打破了以往牟的人事调配制度，有效地激发了干部的主动性、积极性和创造性。同时，在干部选拔聘用时，他们严格遵循任用提拔条件和考虑生产必需，宁缺勿滥，这几年来，在经理级干部岗位上直有5-10个岗位空缺，在项目级岗位上有人约15个岗位空缺。

其次，完善干部考核制度。通过引入能力开发与目标管理的理念和力法，将日常考核和年度考核相结台，在日常考核中对管理人员的经营责任指标完成情况、勤政效能和维修品质监控情况等进行考评和排序，定期分析干部在每个时期内目标实现的优劣，及时纠正偏差，适时掌握干部履职情况，并将考核结果纳入年终考核，对“不称职”的干部，进行降级或降职处理。2001年至今，共有16名项目级以上干部被评定为“不称职”而被降级或降职。

干部考评制度的不断完善，全面实现了干部“适才适用、能上能下”的动态管理机制，另一面也给管理者增加了履职压力，有效促进了各级管理者不断提简自身的管理水平。

2.开展员工考核，优化员工队伍

对于普通员工，成都维修基地编制并实施了《人员管理记录管理规定》，依此对员工进行考核。主要是对人员的日常表现、工作完成情况、好人好事、

违章情况等进行记录，加强人员基础管理工作，建立基础数据库，为人员的岗位等级升降、干部的提拔、先进人物的评选等提供依据。2004年，根据人员管理记录情况，全基地共有215人得到升级，42人因不满足其岗位要求而被降级，同时，这些人员的绩效工资也随着岗位等级的升降而增减，实现了有效激励。

3.建立多通道晋升模式，从职业生涯上进行激励

成都维修基地初步建立了多通道晋升模式。目前共有4大类、7小类的岗位序列，除管理类外，还建立了专业维修类(包括工程技术类和技术工人类)，生产管理类(包括生产计划、质量保证、质量控制)以及生产支援类。后6类最高级别的绩效工资系数已经与管理类的经理级副职基本持平。这样做，在管理类岗位数量有限的情况下，能使各类专业技术人员有更多的选择，可以在相应的技术职业序列上得到升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥技术特长，更好地为公司做出贡献。

(三)建立竞争激励机制和相匹配的薪酬体系

成都维修基地在公司下达的安全、质量、生产、成本指标的基础上，以平衡记分卡的形式，建立了新的指标体系和与之对应的指标考核体系。每个部门的考核指标都在50项到60项之间，所有的指标都逐级分解、逐级考核，将每项指标落实到每个部门的主管领导，并全部进行量化，实施按月考核，考核结果与干部年度考核、全体员工的绩效工资挂钩，让干部、员工因实感觉到“做得好与做得差就是不一样”，充分体现了绩效考核和薪酬分配的激励作用。

2004年初，为完善基地安全经营责任指标与绩效工资考核挂钩的分配模式，他们对《安全经营责任挂钩考核分配办法》进行了修改和调整，加人了绩效工资挂钩考核的比例，即不同岗位类别的经理级管理人员月均绩效工资差距达500-800元，从而大大地提高了人员的风险意识和责任心，实现了有效激励，确保了成都维修基地各项安全和经营效益指标的圆满完成。

(四)建立有效的奖惩体系

根据目前基地的管理水平和员工的综合素质状况，考虑到民航飞行安全的重要性，成都维修基地坚持“四不放过，重奖重罚”的原则。为此，他们编制了

成都维修基地《奖惩细则》，建立了规范化、制度化的奖罚机制。在具体实施中，出现好人好事就进行奖励，有违章、违纪行为就进行坚决的处罚，决不轻易放过。这样，既鼓励了先进，也惩治了违章，使违章现象得到了有效的控制。2004年成都维修基地对好人好事共发放奖金:

35. 6万元，对各种违章行为扣罚了

29. 6万元。

二、存在的几个问题

尽管成都维修基地多年来致力于人力资源管理的建设，并且收到了一定的实效，但目前还存在着不足，需要函待解决。这主要是:

1.人力资源激励机制尚不健全，员工的满意度不高，没有完全实现基地与员工的和谐发展。目前成都维修基地的人力资源管理工作，主要是从建立人力资源管理体系、干部员工日常管理、薪酬分配体系、奖惩制度等力面进行的，但是在员工的个人激励机制建立上尚不健全，比如:

员工满意度的掌握，个性化培训与发展等，还没有完全跟上来，员工的发展与基地的发展还不够协调。

2.在薪酬分配上还存在某种程度的平均主义。从前面的介绍可以看出，成都维修基地的薪酬分配制度是以平衡记分卡为手段，以绩效考核结果为基础进行的，即每个部门的员工的绩效工资收入与考核结果相挂钩，业绩(包括质量、生厂管理、成本控制等)做得好的就拿得多，做得差的就拿得少。但是，由于民航机务维修工作的特殊性，如人多数的机务维修工作都需要多名员工才作才能实施，导致很难对每个员工的业绩进行精确考核，因此在各部门(即:

各职能部门或事业部)内部，员工之问的绩效工资分配基本是按不同的岗位进行分配的，没有也不可能实现真正意义上的按劳取酬。这就存在着平均主义现象，不但导致部分员工不愿意承担更多的责任，而且使这部分员工缺乏上进心，不愿去多学业务、精专技能。这对成都维修基地的长远发展是极其不利的。

三、几点建议措施