开元投资收购民营医院

xx总经理的文字记录整理

国家在开办医院的项目上并未完全开放，虽然中国目前提鼓励民营资本进入医院，但真正进入并不是一件简单的事，它不是简单的资本注入。医院自身的三个特点决定了这一点，首先医院是资金密集型企业，其次它是知识密集型，第三是劳动密集型。

一直以来很多资本都想介入医院，但由于医院的管理难度较大，操作起来并不容易。实际上好医院向银行贷款比较容易，并不缺乏资金。要做好医院，资金不是最重要的，最重要的还是人力。人力就体现为知识密集和劳动密集。

谈到知识密集，医院需要的高学历员工较多，我们目前拥有几百名硕士以及一两百名博士，知识密集程度较高。同样是知识密集，医院与高科技研发单位又存在很大区别，表现为医疗同时也是劳动密集。研发只需组建一个较少人数的团队即可完成，但医院却需要相应的体力劳动。比如外科医生需要做外科手术，每天接触病人，一年365天的工作，这体现了劳动密集。

就目前医院床位公私占比而言，公立医院约占比90%，私立医院只占10%，私立医院在社会上的信任度不高。私人很多医院为何没有可持续性？它们中的一部分在经营中社会责任感不强，口碑不好，所以无法持续。另一方面，它们采取到地方开办专科的方式，聘用相应专业人员，实际经营起来生命力弱，不具有长久性。

为什么说办医院的难度大呢？一是办医院需要长期的经营以及投资，回报周期比较长，二是办医院需要一个核心的团队，打造这个团队需要较长的时间。从过去办医院历史来看，一些案例能够短期实现盈利，但长期不能形成品牌效应、良好的社会口碑，无法做大。而规模性医院投资的案例中，成功者不多，多半失败。比如在江西南昌中环某家医院投资上亿资产，后期也没有经营成功。台湾一家医院经营十一年才实现盈亏平衡，关键问题就在于没有核心团队。

我们整个医院运行至今比较成功，科开公司自2001年开始运作，到目前已有13年，15前医院院长班子升任贵医附院院长，领导层清楚的看到了公立医院经营的优势和劣势。公立医院的优势在于，当时贵医附院当时已建院60年，经

过60年的沉淀，积累了一批医学上的专家，他们的专业水平很高。但积累了大批专家同时也成为了一个问题，由于体制原因，人员编制限制，我们的员工没有流动性。大学生经过毕业分配，来到医院一直到退休都在同一个单位。我们每个科都有很多教授，但是没有人员的更替，无流动，活力差。

我们说人员活力差会带来什么问题？打个比方，同样是阑尾炎手术，新人会感觉很有工作激情，从中得到了学习的机会。但资历较老的医生却已经失去兴趣，对病人的服务态度肯定跟不上。又比如我们一个病理科有二三十个教授，实际上只需要五个人就够，医院没有足够大平台给人才发挥才干，造成极大的人才浪费。

出于此种考虑，领导层认为需要扩张医院规模。

公立医院管理是具有很多漏洞的，管理起来没有成本意识。而我们办医院的目的是扩张人才平台，这方面我们已经有了有人才的积淀。下一步就是缺乏资金，

2002年8月经省政府批准我们成立了股份有限公司科开公司，通过职工参股出资，从注册资金5000多万开始营业，这样就有了原始资本办医院。2005年我们办了贵医安顺医院，规模不大，拥有两百多张床位。

2004-2005年间对我们的发展是一个很好的机会，央企在05年推动了股份制改革的进程，铁道部医院要交由贵州省管理，我们在07年对它进行了股份制改革。省政府把铁道部医院的部分拨给贵医附院，注资1700多万，这件事情上政府是很支持的态度。我们科开注资6000多万，占78%股份，成立了贵州肿瘤医院。医院成立后，贵医附院的人员结构随之发生了变化，分为三个部分，一是贵医附院原有的医生专家，二是铁路局原有医生转过来的，三是新招聘人员。通过嫁接，我们投入的资本很小，第一期开放床位300多张，一年内实现盈利，第二期修了一栋大楼。当时床位只有次级床位700多张，病人却有1000多个，说明我国的医疗资源还是比较稀缺。

肿瘤医院通过自身发展，第一发展了上游产业药品，一年约一亿五千万销售额，二是器械耗材，年销售额几千万，加起来两个亿产值的市场，按10%毛利来算有两千万利润。它的运营承担了医院的发展资金。2013年白云医院承担

了将近2800万元的银行利息，还有2000万元多万盈利，并且提供了一个能持续盈利的市场。依靠贵医附院的平台打造肿瘤医院平台，至今我们经历了7年的建设，目前已经步入非常良性发展的阶段。按照我们的测算，只要肿瘤医院整体规模达到2500家，就能够独立承担银行贷款，能满足高速发展需求，还能给母公司带来利润。我们在白云片区的医院基本做到经营首年实现收支平衡，现金流达到3000多万，今年白云片区月收入能够达到3000万。我们的白云二期已经启动，修建占地五万多平方米，能容纳八百多张床位的大楼。三期土地已经在储备，我们的目标是把白云打造成2500张床位的医院，使两个2500张床位的医院每一个单独的个体都能与贵州省最大的医院水平相当。一要从管理上产生效益，二是为了将来在更大的市场运作培养人才。

做医院单单为了盈利的模式不能长久。美国梅奥诊所的标志是三个盾牌，临床实践、医学教育和医学研究三者的结合是梅奥成功背后的推动力。梅奥的徽标，三个盾牌就分别代表这三者。梅奥诊所每天为每位病人提供最好的关怀服务，其品牌的核心价值观是七字基本价值“病人的需要第一”。梅奥诊所的研究实力非常强大。类比到我们的肿瘤医院，我们肿瘤医院的医生一年可以发三篇SCI文章①，学术影响很高。我们对于品牌的打造在贵州尤其是贵阳很有优势。乌当分院在

2013年10月开业，现在已经接近收支平衡，医院每月达到1100万收入可以实现收支平衡，目前已将近1000万，接近盈亏平衡点。我们计划在花溪二道建一个2000张床位的医院。在贵安新区做三期规划，在二戈寨做1500张床位医院的规划。整个布局加起来在贵阳周边有100多张床位，全省200张左右，这是一个很大的医院规模了。将来我们的总共200张床位在贵州建成后，就稳步向省外拓展，中国的市场仍然有很多有待开发的空白，未来我们的目标是达到千亿收入的水平。同时我们强调，投资要切实可行，医院的管理要十分重视成本控制。我们的医院要不断投资教学科研，使赢利点除了医院自身外，上游产业也成为我们最主要的赢利点，所谓上游产业，一是制药，二是医疗器械销售，三是药品销售。我们拥有自己控制的五家医院，和上游生产的厂家就有了谈判的砝码，现在经过十多年的磨合，我们已经成为一些主要厂商的一级代理商。