华为任职资格管理规定
华为公司任职资格管理制度
深圳市华为技术有限公司公司文件华为司发【1999】37号签发人:任正非华为公司任职资格管理制度一、目的1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
0二、任职资格的应用任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。
1、招聘对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。
2、培训针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。
3、薪酬资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。
4、人员选拔经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。
5、员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。
三、资格分类分级1、双重晋升制度2、管理类(1)定义从事以人员管理为主的工作的人员。
按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。
3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。
4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。
5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
(2)级别要求任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。
所以管理类级别为3～5级。
3、专业类(1)定义从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。
华为干部任职资格标准三级四级五级
华为干部任职资格标准三级四级五级华为公司任职资格标准管理三级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。
该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。
在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。
目录第一单元工作任务的管理第4--6页1.1 制定工作计划1.2 组织实施工作计划1.3 指导和控制工作计划的实施第二单元组织氛围的建设第7--8页2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系第三单元环境资源的管理第9--10页3.1建立工作环境3.2保持和维护良好的工作环境第四单元决策信息的提供第11--12页4.1 搜集、调研和选择所需信息4.2 处理并提供所需信息第五单元工作流程的制定、实施和优化第13--14页5.1 制定流程5.2 流程的实施和优化第六单元绩效的改进第15--16页6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效6.2 帮助提高下属绩效附：英文简写注释第17页第一单元工作任务的管理1.1 制定工作计划行为标准：①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度引言华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于构建数字世界的全球化，并推动行业数字化转型。
为了保持企业竞争力和持续发展，华为公司实行严格的任职资格管理制度，确保所有员工在相应的岗位上具备必要的技能和背景。
一、概述华为公司任职资格管理制度是基于公司战略目标和员工职业发展规划的基础上制定的。
该制度旨在明确员工任职资格的要求，并营造一个公平、公正、透明的选拔和晋升机制。
该制度的目的是建立一个能力匹配的人才储备池，为公司不同层级、不同岗位的人才需求提供有力支持。
二、任职资格标准华为公司任职资格管理制度根据不同岗位的需求，确立了一系列任职资格标准。
这些标准包括技能要求、专业背景、工作经验以及个人素养等方面。
华为公司注重员工在工作中的实际表现，因此任职资格标准不仅仅是基于学历和证书，还要考虑员工的综合素质和能力。
三、任职资格评估华为公司采取一系列评估方法，对员工的任职资格进行评估。
评估方法包括但不限于面试、考核、能力测试、岗位模拟等。
评估过程中，华为公司强调公平、公正的原则，确保每位员工都能拥有同等的机会来展示自己的能力和潜力。
四、任职资格培养华为公司致力于员工职业发展和提升，因此在任职资格培养方面投入大量资源。
公司设立了专门的培训机构和项目，为员工提供各类培训课程和机会。
此外，华为公司还鼓励员工参与内部项目、跨部门合作，以拓宽自己的能力边界。
五、任职资格晋升华为公司的任职资格管理制度不仅关注员工的任职资格评估，还将评估结果结合到晋升决策中。
员工符合任职资格要求并且经过评估认定合格后，将有机会晋升到更高职位。
晋升机制通过内部竞争和选拔来确保人才的合理配置和激励。
六、任职资格管理的意义任职资格管理制度的实施对于华为公司具有重要意义。
首先，它可以帮助公司建立良好的人才梯队，保证公司的业务连续性和可持续发展。
其次，任职资格管理制度能够提高员工的工作积极性和责任感，激发员工发挥潜力。
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理一、简介华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其市场份额和影响力不断扩大。
为了确保公司高质量的人才储备和员工绩效提升，华为逐步建立了全套的任职资格标准管理体系，以确定员工胜任特定职位所需的技能和能力。
本文将对华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容进行整理。
二、四级内容概述华为的任职资格标准管理体系分为四级，每级都是根据员工在公司中的职位和层级而制定的。
下面将对四级的内容要点进行概述。
1. 初级级别初级级别主要适用于刚加入华为的员工或者在某领域相对较少经验的员工。
初级级别的内容要求基本的学科基础知识和岗位要求的技能。
员工需要通过培训和实践来提升自己的工作能力，为公司的发展做出贡献。
2. 中级级别中级级别适用于具备一定工作经验和技能的员工。
员工需要对自己的专业领域有较深的理解和掌握，并能够在实践中独立解决问题。
此外，他们还需要具备良好的团队合作能力和沟通能力，能够与他人协同工作，推动项目的实施和执行。
3. 高级级别高级级别适用于有丰富工作经验和卓越业绩的员工。
员工需要在专业领域内有深入研究和领导力，能够独立制定和执行项目计划，解决复杂的问题，并提供战略性的指导和建议。
此外，他们在团队管理和人才培养方面也需要具备一定的能力。
4. 专家级别专家级别适用于该领域的顶级专业人士。
员工需要在业界享有很高的声誉和影响力，具备先进的专业知识和技能，在解决复杂问题和创新方面具有独特的见解。
此外，他们还需要具备战略规划和团队管理方面的能力，能够指导和培养下一代的专业人才。
三、任职资格标准的制定过程华为任职资格标准的制定是一个经过严格的程序和评估过程的。
下面将概述标准制定的主要步骤。
1. 需求分析制定任职资格标准的第一步是对职位需求进行全面的分析。
公司需要明确每个职位所需的技能、知识和能力，以及员工在相应职位中的表现标准。
2. 标准制定根据需求分析的结果，制定相应职位的任职资格标准。
华为干部任职资格管理制度补充规定
关于《华为公司干部任职资格管理制度(暂行规定)》的补充规定公司各部门：为了使干部任职资格认证工作更具操作性，同时激励各级干部尽快提高职位胜任能力，特对公司签发的《华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）》（华为司发38号）作补充规定如下：一、资格认证干部任职资格认证是各级主管的日常工作之一，是上下级共同合作、不断提高管理能力的重要手段。
也是员工获得某级资格的主要证据来源。
任职资格认证工作可分为三个不断循环的阶段：员工改进发展计划、改进跟复核认证。
1、改进发展计划主管应对照每一行为标准与员工就工作中的具体案例进行深入讨论、取证、记录，并给出达标结果，对没有达标项要制定相应改进发展计划，并监督实施。
2、改进跟踪根据改进发展计划的安排，员工改进自己的日常工作，主管加强辅导和督促检查作好相关的记录。
3、复核认证复核阶段，考评员对照员工改进计划，在日常跟踪取证的基础上，作好以下工作：① 考评员对员工每一标准的达标情况作出判断； ② 对未达标项，制定下一步的改进计划；③ 就每一单元总的达标情况做出评判，判断结果分为：A ：完全达标B ：达标C ：基本达标D ：未达标单元达标情况判断依据表1注：1、“单元结果”：应参考申请人所在部门与单元相关工作推进的实际效果。
判断依据判断结果单 元 证 据参 考 项单元结果必备知识A ：完全达标已形成习惯，抽检到的案例能全部符合单元中相关标准的要求。
突出考核合格 B ： 达标提供的案例能符合单元中相关标准的全部要求。
主管在认证过程中很难举出反例。
较好C ：基本达标 所有标准都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。
一般D ：未达标不是所有标准都有一个合格的证据证明。
2、“必备知识”：公司针对标准单元统一开发培训课程，申请人在认证前，通过培训或自学等方式进行学习，各部门可采用规定方式进行考核。
干部任职资格认证工作要严格按照《华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）》执行，保证认证质量；在时间上，认证工作可与季度绩效考核工作结合起来，以提高认证的效率与认证的目的性。
解析华为公司管理干部任职资格管理规定
解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业.2005 年,华为实现销售收入 453 亿元人民币,纳税额高达 40 亿元人民币.从 1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商,华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一.可以说,完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力.而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度.深入分析华为管理干部任职资格制度,对我国的企业界有着重要的借鉴意义.一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的.该制度提出,干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”.其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要.它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段.一管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员.按照管理层级,管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级.其中,三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人,本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人,他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.二管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等.干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要,所以干部任职资格考评以行为认证为主,以绩效考核成绩为基础.干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据,而年度绩效考核等级为 C含C以下的管理者不能获得相应的资格证书.同时根据具体岗位要求,还要考察任职者的品德、素质及经验,特别是工作中持续不断的冲劲,挑战新领域的决心和行动.2、管理干部任职资格考评体系管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主,任职资格专业工作人员为辅.考核认证以相应的任职资格标准为依据,将人与标准比,而非人与人比.考核认证坚持三个原则：1客观公正,即标准客观,判断客观全面；2促进改进,即认证不仅是评判达标与否,更重要的是促进改进,形成规范化工作的习惯；3有序可行,即遵循工作的内在规律.3、管理干部任职资格评审体系任职资格认证评审是华为公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议.它是华为公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环.它的主要目的在于保证认证质量,提高认证者的专业能力.资格评审分为二级评审,包括部门级和公司级.部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织,旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性.公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织,以保证公司各系统对标准掌握的一致性.公司级评审通过后,由人力资源委员会最终审核颁证.任职资格证书有效期为 2 年,每 2 年公司组织一次资格复审,或修订标准,复审通过,证书将继续有效.二、华为干部任职资格行为标准一任职资格标准华为公司干部任职资格行为标准是从管理者有直接下属至少一人称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准.它是指完成管理工作的成功行为,反映了公司对职业经理人的技能要求.建立华为管理干部任职资格标准主要遵循的原则是：1、源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来,而不能仅从技能本身进行推理；2、结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果,尽量减少为获资格而额外增加的工作.二三级管理干部任职资格标准三级管理干部任职资格标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工.员工必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上才能申请管理三级资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理三级标准并担任相应职位是在华为公司开始管理工作生涯的第一步.管理三级任职资格标准共有六个单元,涉及十三个方面：第一单元是工作任务的管理.包括制定工作计划、组织实施工作计划,指导和控制工作计划的实施；第二单元是组织氛围的建设.包括在组织内部建立和保持良好的工作关系、创造、培育和维持良好的外部工作关系；第三单元是环境资源的管理.包括建立工作环境、保持和维护良好的工作环境；第四单元是决策信息的提供.包括搜集、调研和选择所需信息；处理并提供所需信息；第五单元是工作流程的制定、实施和优化.包括制定流程、流程的实施和优化；第六单元是绩效的改进.包括挖掘个人潜力,提高自身绩效；帮助提高下属绩效.针对每一单元的每一方面,任职资格标准都给出了具体的行为标准和所需要的基本知识.例如,第一单元中“制定工作计划”的行为标准和基础知识如下：行为标准：1、根据上级部门的规划或部署,与上级共同制定部门的目标,明确各项工作任务和改进方向；2、根据工作的优先顺序分配资源包括人、财、物、信息等,充分考虑资源成本,以使其得到有效合理的利用；3、与相关人员商讨,面向目标,在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；4、根据工作任务的具体要求和特点,深入分析工作中易出现失误或问题的环节,并设计相应的监控点及防范措施.基础知识：1、上级部门的目标及重要性优先顺序；2、SMART 原则和 5W2H 原则,PDCA；3、专业领域的相关技术；4、制定工作计划的方法及工具PERT,GANTT 等；5、目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法；6、时间管理方法；7、协调资源和任务的方法；8、本部门工作任务的风险及预防措施；9、本岗位的工作角色和职责；10、下属的工作角色与职责；11、与工作有关的公司章程与规定；12、本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式；13、本部门资源状况.三四级管理干部任职资格标准管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人.达到管理三级水平以上的员工可以申请管理四级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力.管理四级任职资格标准共有五个单元,涉及十二个方面：第一单元是目标的制订与监控,包括制定合理的目标与计划、有效实施计划、监控及评估工作活动；第二单元是组织气氛建设,包括内部工作关系、外部工作关系；第三单元是工作资源管理,包括现有资源的管理、资源的获取、分配和控制；第四单元是影响与促进决策,包括进行决策、参与同级决策、促进上级决策；第五单元是绩效的改进,包括本人及员工的绩效改进、流程优化.四管理五级任职资格标准管理五级标准适用于公司的高层领导者,对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.达到管理四级水平以上的员工可以申请管理五级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理五级标准并担任相应职位可以说是其管理工作生涯的一个里程碑.管理五级任职资格标准共有五个单元,涉及十四个方面：第一单元是方针管理,包括参与公司目标的制订、形成公司策略和方针、监督和检查公司目标、策略与方针在本系统的实施；第二单元是组织与文化建设,包括设计本系统的组织结构及文化导向、建立本系统的组织结构并落实文化导向、评价组织结构的有效性及组织气氛；第三单元是资源建设,包括制定资源建设的公司方针、监督公司资源建设方针执行的有效性；第四单元是促成决策,包括就内部变动因素促成决策、就外部变动因素促成决策；第五单元是促进发展,包括个人发展及培养下属、公司绩效的改进、为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体.三、总结显然,华为的管理干部任职资格制度借鉴了英国职业资格管理的思想和精髓.但它又不完全类同于英国职业资格管理,其最大的区别在于：它不是旨在取得资格证书,而是旨在提升任职者的个人工作技能,促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效,从而培养出高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要.同时,通过任职资格的认证面谈可以发现管理工作中存在的问题,上下级共同分析研讨并寻求解决问题的方法,从而提高公司的整体营运能力,推动公司整个管理水平登上新台阶.。
华为干部任职资格标准(三级四级五级)
6.1 挖掘自身潜力，提高自身绩效
行为标准： ① 依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向，必要 时，与上级主管商议。 ② 制定相应的学习计划和可操作的发展改进措施。 ③ 评估、自检学习、改进的进展情况。 ④ 自身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。
基础知识： 分析自己发展需要的方法 确定自我发展目标的方法 业绩和改进情况自检的方法 协调自身与团队工作的方法 知识管理的方法 本岗位的工作定位和职责
改进、实施
4、PERT ： 网络计划评审技术
GANTT：甘特图
5、5S 管理：整理、整顿、清扫、清洁、修养
6、IT ：Information Technology 信息技术
7、BPI ：Business Process Improve ment 业务流程改进
8、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整
0
第五单元 工作流程的制定、实施和优化
第13--14页 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化
第六单元 绩效的改进
第15--16页 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效
附
：
英
文
简
写
注
释
第 17 页
第一单元 工作任务的管理
1.1 制定工作计划
行为标准： ① 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任 务和改进方向。 ② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源 成本，以使其得到有效合理的利用。 ③ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方 法和活动。 ④ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环 节，并设计相应的监控点及防范措施。
华为干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。
1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。
2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
煟 本部门副职工作半年以上。
煟 至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：熀 5年以上工作经验，含3年管理经验。
煟 其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
煟 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
煟 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
华为公司干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。
1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。
2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，360服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
本部门副职工作半年以上。
至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：5年以上工作经验，含3年管理经验。
其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
华为公司任职资格管理暂行规定
华为公司任职资格管理暂行规定第一章总则第一条宗旨（一）规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（二）建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成。
（三）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。
第二条适用范围本规定适用于华为公司（以下简称“公司”）全球范围内的任职资格管理。
华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范围内直接或间接控制的全资子公司，但不包括各地的合资公司。
第三条基本原则（一）以职位责任为基础任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位责任为依据，促进员工承担职位要求的责任。
（二）以绩效为导向员工实际贡献的大小作为其任职资格评价的必要条件,任职资格管理应向已在自身岗位上做出持续贡献的员工倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。
（三）以任职能力为核心任职资格管理的核心是关注员工任职能力的提升，侧重于帮助员工针对其所承担的岗位责任，不断提升其准备度，以促进实现其对组织的持续贡献。
（四）客观公正依据员工承担的职位责任和任职资格标准，对员工实现持续贡献的任职能力进行客观公正的评价。
第二章任职资格类别划分和级别设置第四条任职资格类别划分任职资格类别划分与职位类别划分保持一致。
第五条任职资格级别设置任职资格级别设置应以承担起与其相应类别的职位应负责任为原则。
各专业技术与管理职位均有相应的任职资格要求，任职资格的级别与职位的任职要求相匹配，最高级别不得超过相应类别最高职位的任职要求。
原则上，根据职位设置，专业技术任职资格级别为初级到九级，管理任职资格级别为三到五级。
第六条职业发展双通道任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。
通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。
要建设一支强大的技术及业务专家队伍，牵引优秀员工在擅长的领域追求卓越、不断精深，安居乐业，形成在核心业务能力上长期聚焦和持续积累的气候和组织行为，专业/技术线和管理线都是公司事业的支柱。
华为技术任职资格管理规定暂行规定
技术任职资格管理制度暂行规定技术干部部任职资格管理处拟制一九九九年四月华为公司技术任职资格管理制度暂行规定技术任职资格是公司任职资格管理体系的重要组成部分.技术任职资格管理通过强调行为过程和绩效的改进,促使研发人员正确理解“创业、创新”,不断提高岗位职业化作业水平和研发工作整体绩效.一、技术任职资格管理的目的1、牵引研发人员树立树立正确的“创业、创新”意识并融入到实际研发工作中,培养工程商人和资深技术专家对产品负责的意识；2、通过技术任职资格的测评、认证,促进研发工作的规范化和标准化,提升研发人员职业化水平；3、建立技术人员的职业发展通道,促进技术人员进行有效培训和自我提高；4、实施资源管道管理,对开发人员进行合理、有效配置；5、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据.二、技术任职资格衡量要求资格标准是技术人员获得技术资格的等级测评标准；工作行为是对研发关键领域关键行为的认证,也是不断改进的重点；工作绩效是研发人员技术资格的最终体现.通过技术资格认证提高研发工作绩效根据研发实际情况,将技术任职资格等级分为一至六级,级别角色定义描述了各级产品技术人员的工作定义、工作内容和职责及影响范围,各级级别描述如下：1、级别代码：E01级别名称：一级工程师级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验,独立编程、测试或设计电路等.承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开发、改进和维护等工作,是子模块功能的直接实现者和操作者.在二级及以上工程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量.①按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作；②协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议；③完成所承担工作的文档；④完成直接主管分配的其他工作.2、级别代码：E02级别名称：二级工程师级别定义：有一定的模块开发实践经验,进行子模块集成及独立编程、测试或设计电路等.承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设计、改进和维护等工作.在三级及以上工程师的指导下解决模块开发一般难题.按时完成指标、计划并保证质量.①按流程、规范完成所承担任务的分析、设计、实现和测试工作；②选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案；③参与项目计划的制订；④完成所承担工作的文档；⑤完成直接主管分配的其他工作.3、级别代码：E03级别名称：三级工程师级别定义：有较多模块开发实践经验,进行模块集成及较复杂模块的设计与实施.承担华为某一产品或特定产品技术领域较复杂模块的设计、改进和维护,对产品质量、成本、进度和客户满意度及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有一定影响,可以指导和培养一、二级工程师,具有新员工思想导师资格和经历,适当的时候可担负一定的小型项目领导职责或作为中型项目的骨干力量.①设计模块详细的方案以满足产品和流程需求；②解决本专业领域中较复杂的模块问题；③参与中型项目或领导较小项目的计划和实施；④完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人员；⑤完成直接主管分配的其他工作.4、级别代码：E04级别名称：四年级工程师级别定义：有较深入的产品设计、改进和维护经验,或核心技术的开发实践经验,并注意推广和重复应用,可完成子系统设计和集成.主持华为中等复杂项目的计划、设计和实现工作.对产品的质量、成本、计划、进度和客户满意度以及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有重要影响.具有思想导师资格和经验,指导和培养三级以内工程师,领导中型项目或作为大型项目的骨干力量.①主持项目的方案、设计和实现工作以满足内部或外部客户的需求；②有效解决本专业领域内中等复杂的项目问题；③参与大型项目或领导中型项目的计划和实施；④完成所承担工作的文档并确保及时知会相关所有人员；⑤完成直接主管分配的其他工作.5、级别代码：E05级别名称：五级工程师级别定义：具有深入的产品设计、改进和维护经验,或核心技术的开发实践经验,可主持系统分析、设计和集成工作.按照华为产品规划和战略,规划新产品/技术/流程的开发和现有产品/技术/流程的改进.对四年级技术人员进行指导和培养,领导大型、重要项目.对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度以及可生产性、可维护性有决定性的影响.及时了解市场、关键竞争对手、商业/技术环境的情况.①提出符合公司本领域战略的广泛的建议；②解决公司本领域内非常复杂的问题；③领导大型、重要项目的计划和实施；④按照项目进度,负责项目包括过程、规格需求或体系等所有文档的完整性；⑤完成直接主管分配的其他工作.6、级别代码：E06级别名称：六级工程师级别定义：具备专业领域内丰富的产品技术创新、优化和经历,具有强烈的成本意识、商品观念、质量意识并按要求组织、推动职能范围内机构严格按计划、进度完成任务,改进流程或生产方法.对管理者和同事提供指导和方向的指引.对华为公司产品决策提供建设性意见.在公司本领域内被认为是权威,领导公司复杂程度/重要程度最高的项目或跨部门的大型项目.①领导下属进行创业、创新,以确保公司的技术和产品效益处于领先地位;②解决公司内本专业领域内复杂程度最高的问题;③领导复杂的/重要的/战略的项目计划和实施.在发展战略中起关键作用;④按照项目进度,负责项目包括过程、规格需求和/或体系等所有文档的完整性.对关键结果提供技术报告.⑤通过技术推广协助市场营销;⑥代表公司出席行业内重要标准讨论、制定会议；⑦完成主管分配的其他工作.2、级别资格标准技术任职资格的标准具有明确的导向性,其评定导向随公司及研发体系的发展而发展,标准的设立要促进建立从对研究成果负责转变为对产品负责的工作导向和价值评价体系.资格标准中的高水平指用最低的成本实现客户的价值观,在设计中构筑产品的技术、质量、成本和服务优势,保证产品的可生产性、可维护性.商业过程的合理性强调结果导向,对技能的测评是以绩效和结果为基础.技术任职资格各级标准包括以下五方面内容：1 基本技能2 解决问题3 技术指导/合作/协调4 贡献/组织5 业务影响标准各方面内容详见华为公司技术任职资格标准.3、工作行为研发行为标准认证,包括研发关键域、关键行为、关键指标三方面认证.行为标准各方面内容详见华为公司技术任职资格行为标准.4、工作绩效绩效要求年度工作目标达成度年度工作目标完成效果三、技术任职资格考评体系1、技术任职资格考评种类针对技术任职资格衡量要求的相应特点,技术任职资格考评分为二个阶段：①根据资格标准进行资格级别测评②工作行为认证通过测评、认证过程建立研发人员Skill database.技术资格的晋升在关注其工作绩效和资格标准测评特别是研发指标的完成情况的同时,对其在研发过程关键域的关键行为表现进行认证,并注意考察任职者的品德、素质、经验及认证改进情况,据此建立研发人员的Skill database,根据skill database记录评审其是否获得相应的技术任职资格,即skill database 结果是研发人员获得相应资格证书的主要依据.2、技术任职资格认证和绩效考核是技术任职资格考评的核心内容.技术任职资格认证是以技术任职资格等级标准为依据,以实际工作绩效为基础的考评方法,它强调的是“干出了什么”,而不是“能干什么和知道什么”,其认证的依据来自实际工作的绩效和结果成绩.四、技术任职资格管理组织体系1、组织机构：2、工作职责：1 任职资格管理处贯彻公司技术任职资格工作的方针政策,制定研发体系有关技术资格规章制度负责组织研发体系技术任职资格标准的制定和完善组织、推动研发体系技术资格测评、测评结果评审和资格认证、认证结果评审,并根据公司总体发展战略和业务需要对评定结果作出调整负责受理申诉,组织申诉处理小组调查处理或授权技术资格评审分会处理负责技术资格测评、认证、结果评审工作的日常管理,指导、协调各技术资格评审分会工作负责技术资格工作的宣传、推动和有关培训2总体技术管理体系建设组负责审核各技术资格评审分会的初评、测评、认证结果并向任职资格管理处提交评审意见参与研发体系技术资格标准的制定和完善参与技术资格测评、认证过程中的访谈与答辩配合任职资格管理处组成申诉处理小组对评定过程中的申诉意见进行调查3技术资格评审分会组织实施本部门技术资格初评、测评、认证工作受理技术人员的个人申请并进行初评、测评处理任职资格管理处授权处理的事务五、技术任职资格考评程序1、资格测评1技术资格测评流程概要技术资格测评按资格标准各项内容的测评展开,分五个阶段：申请人自评——填写测评表技术资格评审分会初步测评技术资格工作会议测评测评申诉处理-400 测评结果评审——评审结果资格测评内容中包含对申请人基本条件的考察内容.测评表详见技术任职资格测评表.-4002技术资格测评流程详见华为公司技术任职资格工作实施管理办法.3技术资格测评申诉流程对于测评过程中的申诉,由申诉人向本系统任职资格管理处受理,任职资格管理处可授权给技术资格评审分会处理,如不能解决,再由任职资格管理处与总体技术管理体系建设组共同任命申诉处理小组调查处理.①测评申诉流程.②测评申诉处理小组工作流程.详见华为公司技术任职资格工作实施管理办法.4技术资格测评阶段输出①资格测评记录技术任职资格测评表②资格测评评审结果及分析资格测评记录与结果录入skill database中测评栏.2、资格认证技术任职资格行为认证工作以资格测评评审结果为依据、以研发关键域、关键行为、关键指标为认证点展开,重在改进、促进研发行为职业化.1认证原则0 客观公正原则从申请人的实际工作表现出发,严格按照标准确定认证结果.①全面了解：标准的所有关键域关键行为要求都要进行认证.②注重实绩：结合业务重点,注重具体实例尤其是关键指标的达成情况.③判断公正：是否做到,程度如何,是否形成习惯.有序可行原则认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施,要充分结合申请人以及各部门的实际情况,配合原有工作秩序,尽量减少额外工作,确保认证高效简洁.①组织有序：人员选择有序,考虑其工作的相关性,不要增加太多额外工作.②取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合不要为认证而造证据.③改进有序：改进计划要与日常工作相结合.认证与辅导相结合原则任职资格认证的实施,要既认证又指导、边认证边指导.2 认证机构与职责任职资格管理处组织认证小组与申请人共同参加认证.技术任职资格工作会议评审、认证结果.1、申请人职责要求参加任职资格认证的研发人员.申请资格级别、类别应与从事的工作相对应.①学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训.②与认证小组就认证计划进行讨论并达成一致意见.③接受认证小组的观察或提供证据给认证小组进行认证和审查.④按认证小组的意见或要求改善工作或参加培训.2、认证小组职责认证小组由任职资格管理处任命,也可由任职资格管理处授权相关技术资格评审分会任命,成员是具有相应技术资格的研发人员,其主要职责是承担认证,确保认证工作的规范化.①制订认证计划,并与资格申请人达成共识.②履行认证职责,对申请人的研发关键域、关键行为及关键指标完成证据进行观察和取证,确保证据真实、有效、充分.③就申请人工作中的问题及时与申请人讨论、沟通,对申请人给予建设性的反馈意见.④建立申请人的认证档案和记录并提交给任职资格管理处或授权技术资格评审分会.⑤委托代表参加任职资格管理处或授权技术资格评审分会组织的技术资格认证工作会议.3、任职资格管理处或其授权的相关技术任职资格评审分会①确保认证小组与申请人明白在考察工作中各自的责任.②对任命的技术资格认证小组的工作进行抽检,监控认证过程,保证认证工作顺利按计划进行.③组织研发体系/部门技术资格认证工作会议,或委任代表参加研发体系技术资格认证工作会议.④受理认证过程中的申诉,做出初步处理意见.⑤保存申请人的认证档案和记录.3 认证过程认证过程示意图准备阶段在认证之前,认证双方应做好充分的准备,准备工作是认证质量和效率的重要保证,必须予以高度重视.认证小组应掌握以下内容：①资格标准、研发关键域、关键行为和关键指标的准确含义及要点.-400②申请人测评结果的应用.③面谈提问等认证方法.④判断是否达标的准则.⑤制定改进计划的方法.申请人应掌握以下内容：①标准的关键点及其要求.②研发行为自检情况分析及提交.③回答问题的方法.④收集证据的方法.取证阶段①根据认证计划,申请人和认证小组针对工作特点正确整理有关文档、案例等证据.②证据要具备三性：真实性、有效性、充分性.研讨阶段认证小组与申请人围绕资格标准和研发关键域、关键行为、关键指标就实际工作开展交流,分析存在的问题和解决办法,包括个人行为改进及部门规章制度的制订等.①双方一起参加.②关注案例,案例要具体.③做好记录,必要时引导研讨顺利开展.反馈阶段认证小组在对申请人进行反馈时,不仅能简要说明认证结果,而且要逐项详细说明,特别是对申请人有疑问的方面.①对达标的部分,要予以肯定,以鼓励申请人在研发工作中保持良好的职业行为习惯.②反馈时,要明确说明可操作的改进计划.③证据不足时,要说明再取证的主要内容、方法和时间.在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时,申请人应及时反馈给认证小组,以保证认证的质量.对在认证过程中一些主观的错误和问题,可按申诉流程申诉.认证证据、案例记录和认证结果等,由认证小组、申请人双方签字确认.改进阶段申请人根据改进计划,在研发工作中进行改进,认证小组在适当的时候给予在职辅导,并督促改进活动的开展.在此阶段可由任职资格管理处或授权技术资格评审分会对申请人在研讨中谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证,或者取第三方证词,以便在下一轮认证中使用.复核技术任职资格认证是职业能力的认证,工作技能的认证,它强调工作表现的一惯性和科学性,不论何时何地,申请人符合标准的行为应该成为一种职业习惯,而不是偶一为之的现象.所以,在认证工作完成一个循环之后,有必要对认证的结果进行抽检、跟踪、确认.复核时间距第一次研讨1～3个月,将作为该单元是否最终通过认证的依据.复核工作是周期性的,直到认证小组确信申请人行为是职业化行为为止.4认证阶段输出认证记录认证结果认证记录与结果录入研发人员Skill database的认证栏.3、档案管理——包括skill database与纸件档案纸件档案：在技术任职资格测评与认证中,每位申请人都准备有一个纸件档案袋.测评、认证过程中,申请人的所有证据、改进计划、认证材料等都要及时归档.档案内容包括资格测评、资格认证两个阶段的输出.档案中测评档案由技术资格评审分会负责建立、整理、归档；认证档案由认证小组负责建立、整理并提交任职资格管理处或授权技术资格评审分会归档.技术任职资格工作会议评审后四年级含四年级以上档案移交任职资格管理处保存.三级及以下人员档案由技术资格评审分会保存.Skill database:Skill database分测评与认证二栏,每栏包括相应资格各项Skill水平及本人测评或认证各项skill水平,评审机构根据skill database评审；在纸件归档的同时,申请人的档案材料也由上述档案责任机构录入研发人员Skill database.六、技术任职资格的评审技术任职资格评审是公司对技术任职资格测评、认证程序的审核和结果Skill database数据的评议.它是公司任职资格考评质量保证体系中的重要一环.1评审原则1、测评、认证过程、结果并重原则.2、系统性抽检原则.3、反馈交叉原则.4、反馈教育原则.2评审内容1、测评内容、测评步骤.2、认证要点、认证步骤.2、档案的“三性”：真实性、有效性和充分性.3评审依据1、华为公司技术任职资格标准以下简称标准2、华为公司技术任职资格行为标准以下简称行为标准3、华为公司技术任职资格工作实施管理办法以下简称办法4评审类型评审分为三级评审,包括部门评审、研发体系评审和公司评审.1、部门评审部门认证结束由各技术资格评审分会组织进行,部门负责人和部门相关技术专家参加的阶段性评审.2、研发体系评审研发体系各分会测评结果提交后和认证评审结束提交评审结果后由技术干部部任职资格处组织、总体技术管理体系建设小组参加进行的评审.3、公司评审-400 研发体系评审结束并向公司提交评审结果后,由公司任职资格管理部组织、技术干部部参加评审.5分会评审1、评审对象本部门的资格认证工作和认证结果.2、评审会议组成人员部门负责人部门相关技术专家评审分会成员认证小组责任人或委托代表评审结果由评审分会负责人和部门负责人签字提交任职资格管理处.3、部门评审主要职责依据办法对认证过程的规范性进行评审依据标准和认证标准检查证据,对每个考评员的认证结果进行评审依据评审方法,保证部门内各认证小组认证质量的一致性对任职资格认证工作给予反馈和指导4、认证结果评审的选择方式采用抽检的方式,抽检应系统、合理.认证小组为中心覆盖每一个行为标准对申请人每一个要素至少一个行为标准重复抽检标准时重在易出问题的标准5、抽检结果的处理被抽检的认证小组所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过,将从该认证小组考评的另一申请人中抽检同一个行为标准,如仍未通过,则认为该认证小组所有申请人的该标准认证结果均无效.对抽检不合格者,按要求进行改进.6、部门评审输出认证档案评审结果——录入Skill database评审反馈反馈给有关人员并复印存档6研发体系评审1、评审对象各分会资格测评工作和测评提交结果；各部门认证评审提交结果.申报条件认证通过分会的阶段评审测评、认证档案完整2、评审会议组成评审会议成员包括任职资格管理处、总体技术管理体系建设组及特邀资深技术专家.3、评审小组主要职责对测评、认证结果进行把关评审——评审结果录入Skill database对测评、认证过程进行评审对模糊级别人员组织访谈、答辩,进行评审保证各分会之间认证质量的一致性7公司评审1、评审对象研发体系任职资格管理处提交测评、认证结果.申报条件通过研发体系的技术资格工作会议评审测评、认证档案完整、结论明确2、评审会议组成评审会议包括公司相关领导、人力资源部负责人或委托代表、研发体系任职资格管理处负责人或委托代表、总体技术管理体系建设小组负责人或委托代表.3、评审小组主要职责对测评、认证结果进行把关评审——评审结果录入Skill database对测评、认证过程进行评审保证认证质量颁发资格证书。
华为公司管理干部任职资格管理制度
华为公司管理干部任职资格管理制度华为公司一直以来都非常重视管理干部的选拔和培养，因为优秀的管理干部是企业取得成功的关键。
为了确保干部队伍的素质和潜力，华为公司建立了一套科学合理的管理干部任职资格管理制度。
1. 背景介绍华为公司是一家全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，成立于1987年。
由于公司业务的不断拓展和发展，管理干部在组织和领导团队中扮演着重要的角色。
因此，华为公司重视对干部队伍的培养和管理，并制定了一系列的规定和程序。
2. 任职资格评估在华为公司，管理干部的任职资格是经过严格评估和审查的。
首先，公司设置了明确的干部岗位职责和要求。
干部需要具备优秀的专业素养、良好的领导能力、团队合作精神以及较高的道德操守。
其次，干部需要经历一系列的考核和选拔流程，包括个人简历评审、笔试、面试、模拟案例分析等环节。
只有通过这些考核，并符合相关要求，才能获得干部任职资格。
3. 干部培养计划一旦获得干部任职资格，华为公司将为其制定个性化的干部培养计划。
华为注重从实践中培养干部，通过跨部门、跨地域的任职经历，提供广阔的发展平台。
在培养计划中，干部将接受系统的培训课程，包括领导力培养、业务知识深造、团队协作等方面，以提升其综合素质和能力。
4. 干部职级晋升华为公司的干部任职资格管理制度也涉及干部职级的晋升。
根据干部的业绩表现、能力发展和岗位胜任情况，公司会对干部进行评估和晋升。
干部晋升的标准和程序都是公开透明的，以确保公正公平。
晋升的职级不仅对干部本人的发展提供了契机，也激励了其他干部积极进取。
5. 干部管理与监督华为公司在管理干部任职资格方面，还特别强调了对干部的管理和监督。
干部在担任职务期间需要遵守公司的行为准则和职业道德规范，在工作中保持高度的敬业精神和奉献精神。
同时，公司设立了监督机构和程序，及时处理和解决干部在工作中的问题和纠纷。
6. 评估和调整为了不断完善干部选拔和管理体系，华为公司还会定期进行干部任职资格制度的评估和调整。
华为公司干部任职资格管理规定
华为公司干部任职资格管理制度暂行规定公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格;干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要;它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段;一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效;2、培养高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要;3、通过认证面谈发现管理工作中的问题,上下级共同分析研讨解决;4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据;二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础,也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现;1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则,言行一致;廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度,不因私利/私欲影响自己所从事的工作;2、素质要求见附件一业务：系统思维,收集与消化信息,组织成就导向,自信与自律;管理：献身精神,组织意识,领导能力,监控能力,前瞻性;协调：原则性与灵活性,人际理解关系建立,合作精神,影响能力,360服务精神;改进：培养人才,自我批判;3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为,针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准,分为三、四、五级标准,每一级可适应多个岗位;4、经验要求三级管理者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验;本部门副职工作半年以上;至少管理过同一类专业或技术人员;四级管理者：5年以上工作经验,含3年管理经验;其中相关领域2～3年工作经验,含基层工作经验1～2年;本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验;所管理的下属至少有两类人员三级管理者、专业/技术人员,管理跨度为直接下属6人以上,或含间接下属至少50人以上;五级管理者：7年以上相关工作经验;至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验;曾管理过多种业务,下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员;跨部门的工作经验5、绩效要求年度工作目标达成度年度工作目标完成效果三、干部任职资格考评体系1、干部任职资格考评种类针对干部任职资格衡量要求的相应特点,干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等;在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中将重点采用某一种考评方式,并参考其他考评结果;干部的晋升主要关注其行为认证达标情况及工作绩效如何,同时根据具体岗位要求,考察任职者的品德、素质及经验,特别是工作中持续不断的冲劲,挑战新领域的决心和行动;2、干部任职资格行为认证是干部任职资格考评的核心内容;干部任职资格行为认证是以干部任职资格行为标准为依据,以实际工作为基础的考评方法,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”,其认证的依据来自实际工作中的行为表现;干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要,所以干部任职资格考评以行为认证为主,以绩效考核成绩为基础;干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据;根据年度绩效目标的完成情况,评出A、B、C、D四个绩效等级;绩效被评为C含C以下的管理者不能获得相应的资格证书;四、干部任职资格管理组织体系认证考评员是申请人的直接主管；任职资格管理处负责认证的组织部门级评审；人力资源任职资格管理部制定认证制度并监督实施,同时负责公司级认证评审,由人力资源委员会最终审核颁证;五、干部任职资格行为认证操作程序见附图一干部任职资格认证是考评员与申请人充分合作,并帮助申请人提高管理能力的过程;干部任职资格认证工作重在改进;一认证原则1、客观公正原则从申请人的实际工作表现出发,严格按照标准确定认证结果;①全面了解：标准的所有行为要求都要进行认证;②注重实绩：结合业务重点,注重具体实例;③判断公正：是否做到,程度如何,是否形成习惯;2、有序可行原则认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施,要充分结合申请人以及各部门的实际情况,配合原有工作秩序,尽量减少额外工作,确保认证高效简洁;①组织有序：人员选择有序,考虑其工作的相关性,不要增加太多额外工作;②取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合不要为认证而造证据;③改进有序：改进计划要与日常工作相结合;3、认证与辅导相结合原则任职资格认证的实施,要既认证又指导、边认证边指导,考评员以教练员的身份出现;二认证职责管理者申请人及其主管考评员和助考员都直接参加认证;1、申请人职责要求参加任职资格认证的管理人员;申请级别应与从事的工作相对应;①学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训;②与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见;③接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查;④按考评员的意见或要求改善工作或参加培训;2、助考员职责助考员是任职资格管理方面的专业人员,其主要职责为协助考评员的工作,确保考评工作的规范化;①促考评员与申请人一起制订认证计划;②确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任;③帮助考评员与申请人成功地履行其职责,对申请人的工作产品证据进行抽检,确保证据真实、有效、充分;④就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通;⑤保存申请人的考证档案和记录;⑥参加申请人资格评定工作会议;3、考评员职责原则上考评员为申请人的直接主管;多重主管的情况下,应以直接主管为主；其他主管参与认证或提供观察证据;①制订申请人认证计划;②对申请人的工作进行观察和取证;③对申请人给予建设性的反馈意见;④准确把握观察时机,及时记录观察结果;⑤参加申请人资格评定工作会议;三认证过程1、准备阶段在认证之前,认证工作的三方应做好充分的准备,准备工作是认证质量和效率的重要保证,必须予以高度重视;考评员应掌握以下内容：①标准的准确含义及要点;②申请人自检结果的应用;③面谈提问等认证方法;④判断是否达标的准则;⑤制定改进计划的方法;申请人应掌握以下内容：①标准的关键点及其要求;②自检达标情况分析及提交;③回答问题的方法;④收集证据的方法;助考员在准备阶段需解答申请人、考评员的疑问,并协调制定认证计划;当申请人、考评员较多时,可以分别集中进行辅导;2、取证阶段①根据认证计划,申请人和考评员分别在助考员的协助下针对工作特点正确整理有关文档、案例等证据;②证据要具备三性：真实性、有效性、充分性;3、研讨阶段考评员与申请人围绕标准就实际工作开展交流,分析存在的问题和解决办法,包括个人行为改进及部门规章制度的制订等;①考评员、申请人、助考员三方一起参加;②关注案例,案例要具体;③助考员应做好记录,必要时引导研讨顺利开展;4、反馈阶段考评员在对申请人进行反馈时,不仅能简要说明认证结果,而且要逐项详细说明,特别是对申请人有疑问的方面;①对达标的部分,要予以肯定,以鼓励申请人在日常工作中保持良好的管理行为习惯;②反馈时,要明确说明可操作的改进计划;③证据不足时,要说明再取证的主要内容、方法和时间;在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时,助考员应及时反馈给考评员,以保证认证的质量;对在认证过程中一些主观的错误和问题,应及时向任职资格管理部门反馈;助考员整理申请人的证据清单、案例记录和认证结果等,由考评员、申请人、助考员三方签字确认;5、改进阶段申请人根据改进计划,在日常工作中进行改进,考评员应在适当的时候给予在职辅导,并督促改进活动的开展;助考员应适时的了解相关情况,并给予必要的提醒;在此阶段可对申请人在研讨中谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证,或者取第三方证词,助考员应详细记录、抽查验证的具体情况,以便在下一轮认证中使用;6、复核干部任职资格认证是职业能力的认证,工作技能的认证,它强调工作表现的一惯性和科学性,不论何时何地,申请人符合标准的行为应该成为一种职业习惯,而不是偶一为之的现象;所以,在认证工作完成一个循环之后,有必要对认证的结果进行抽检、跟踪、确认;复核时间距第一次研讨1～3个月,将作为该单元是否最终通过认证的依据;复核工作是周期性的,直到考评员和助考员确信申请人行为是职业化行为为止;四认证结果任职资格的认证结果只有“达标”和“未达标”之分;对认证结果“未达标”的行为标准,要制定相应的改进计划,改进计划应明确改进点、时间进度及改进条件；对已“达标”的行为标准,也可列出进一步完善之处,进一步推进管理的改进;五档案管理在任职资格认证中,每位申请人都准备有一个档案袋;认证过程中,申请人的所有证据、改进计划、认证材料等都要及时归档;1、档案内容①认证情况综述表②自检表③认证表④认证计划⑤证据清单⑥具体证据含文档、第三方证词、调查问卷等⑦行为事件纪要;⑧复核表公司对自检表、认证表、事件纪要、复核表有统一格式要求,见附件二;2、档案建立及维护任职资格申请人的档案袋由助考员负责建立、整理、归档;助考员工作变动时,要办好档案移交工作;申请人全部达标后,档案由任职资格管理部门保存;三级由各系统任职资格管理处保存,四级由人力资源任职资格管理部保存;六、干部任职资格的评审操作程序见附图二公司任职资格认证评审是公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议;它是公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环;它的主要目的在于保证认证质量,提高认证者的专业能力;一评审原则1、认证结果、认证过程并重原则;2、系统性抽检原则;3、分组交叉评审原则;4、反馈教育原则;二评审内容1、是否制定了详细的认证工作计划;2、助考员、考评员和申请人是否商定了具体标准的适当的取证方式;3、是否进行了以讨论具体事例为主的管理研讨面谈;4、是否制定了符合要求的改进计划;5、认证判断是否遵循了判断准则：所有标准都做到且成为习惯;6、证据的“三性”：真实性、有效性和充分性;三评审依据1、华为公司干部任职资格标准以下简称标准2、干部任职资格认证工作实施管理办法以下简称办法四评审类型认证评审分为二级评审,包括部门评审和公司评审;1、部门评审在认证过程中研讨面谈结束后由各系统任职资格管理处组织进行的阶段性评审;2、公司评审各系统任职资格处向任职资格部申报单元达标审批时由公司任职资格部组织进行的评审;五部门评审1、评审对象本部门完成了管理研讨面谈的认证工作;2、评审小组组成人员本系统任职资格管理处人员考评员所在部门负责人考评员的助考员非考评员所属部门的助考员评审小组以3～5人为宜;组长由任职资格管理处指定;3、评审小组主要职责依据办法对认证过程的规范性进行评审;依据标准检查证据,对每个考评员的认证结果进行评审;依据评审方法,保证本系统内各部门之间认证质量的一致性;对任职资格认证工作给予反馈和指导;4、认证结果评审的选择方式采用抽检的方式,抽检应系统、合理;考评员为中心覆盖每一个行为标准;对申请人每一个要素至少一个行为标准;重复抽检标准时重在易出问题的标准抽检方案举例见附件三;5、抽检结果的处理被抽检的考评员所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过,将从该考评员考评的另一申请人中抽检同一个行为标准,如仍未通过,则认为该考评员所有申请人的该标准认证结果均无效;对抽检不合格者,按要求进行改进;6、部门评审输出评审结果表见附件三;评审反馈表反馈给有关人员并复印存档见附件三;六公司评审1、评审对象：向公司申报单元达标审批的申请人认证结果申报名单格式见;申报条件：通过本部门的阶段评审;认证档案完整,认证结论明确;2、评审小组组成：评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助考员;3、评审小组主要职责：对认证结果进行把关评审;对认证过程进行评审;保证各系统之间认证质量的一致性;。
华为技术任职资格管理守则(机密文件).doc
华为技术任职资格管理制度(机密文件)1技术任职资格管理制度技术干部部任职资格管理处拟制年月（内部机密资料）华为公司技术任职资格管理制度技术任职资格是公司任职资格管理体系的重要组成部分。
技术任职资格管理通过强调行为过程和绩效的改进，促使研发人员正确理解“创业、创新”，不断提高岗位职业化作业水平和研发工作整体绩效。
一、技术任职资格管理的目的1、牵引研发人员树立树立正确的“创业、创新”意识并融入到实际研发工作中，培养工程商人和资深技术专家对产品负责的意识；2、通过技术任职资格的测评、认证，促进研发工作的规范化和标准化，提升研发人员职业化水平；3、建立技术人员的职业发展通道，促进技术人员进行有效培训和自我提高；4、实施资源管道管理，对开发人员进行合理、有效配置；5、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、技术任职资格衡量要求资格标准是技术人员获得技术资格的等级测评标准；工作行为是对研发关键领域关键行为的认证，也是不断改进的重点；工作绩效是研发人员技术资格的最终体现。
通过技术资格认证提高研发工作绩效根据研发实际情况，将技术任职资格等级分为一至六级，级别角色定义描述了各级产品技术人员的工作定义、工作内容和职责及影响范围，各级级别描述如下：1、级别代码：E01级别名称：一级工程师级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测试或设计电路等。
承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。
在二级及以上工程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。
①按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作；②协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议；③完成所承担工作的文档；④完成直接主管分配的其他工作。
2、级别代码：E02级别名称：二级工程师级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独立编程、测试或设计电路等。
承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设计、改进和维护等工作。
华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度1. 概述华为公司作为全球领先的信息通信技术解决方案提供商，为了能够不断吸引和培养有才华的员工，同时保持高效运营，制定了严格的任职资格管理制度。
该制度确保了招聘、选拔和职位晋升的公平性和透明性，同时提供了一个有利于员工发展的良好平台。
2. 资格认定2.1 招聘标准华为公司根据各个职位的不同性质和要求，为每个职位设定了明确的招聘标准。
招聘标准主要包括学历、工作经验、专业技能等方面的要求。
招聘流程中的面试环节，凭借候选人的表现来进一步判断是否具备这些招聘标准。
2.2 职位晋升华为公司秉持着公平竞争的原则，对于员工的职位晋升采用了资格认定的方式。
员工通过工作表现、能力评估和业绩考核等方式进行评定。
符合晋升资格的员工将有机会晋升到更高级别的职位。
3. 选拔流程3.1 岗位申请员工对于特定岗位的申请需通过内部系统提交相关申请，并提供相应的个人简历和其他必要的附件。
3.2 资格审查人力资源部门会对申请人的个人资料进行资格审查，确认其是否满足该职位的招聘标准。
同时，还会对申请人的工作表现进行评估，以参考其在现有岗位上的表现。
3.3 面试评估合格的申请人将获得面试机会，面试将由相关团队成员和上级领导组成的专家小组进行。
面试将主要考察申请人在专业知识、沟通能力、团队合作等方面的能力。
3.4 职位确认经过资格审查和面试评估后，人力资源部门将根据相关评估结果确定合适的候选人，并进行最终的职位确认。
4. 职位晋升流程4.1 资格评定员工申请职位晋升时，需要提交相关的晋升资格评定申请。
申请中需要包括个人简历、绩效评估等材料，以便评估该员工是否符合晋升要求。
4.2 能力评估人力资源部门将对申请人的工作能力进行评估，包括技术能力、领导力以及创新能力等方面。
能力评估将通过员工的工作表现以及绩效考核结果进行综合评定。
4.3 职位确认经过评估后，人力资源部门将根据评定结果确定是否给予员工职位晋升，并向其发放相应的晋升通知。
华为职业与任职资格管理
动机
外界环境
行为计划
特性、观念 知识、技能
组织目标 衡量体系
客观因素 任务、责任、 条件等
反馈
反馈
信息调整
价值链与价值创造
价值链
目标、责任、条件 政策、文化
动机、特性、观念 知识、技能
外界环境
行为
绩效
组织绩效
业绩考核
能力认证
职位评估
华为公司价值评价体系
价值链
1.2 职位的概念
职位 Jobs/Roles
调整方式
第一年
第二年
职位说明书内容职位分析的要素主要包括：
职位说明书内容
当职位或职位内容名称、应负责任、汇报关系等发生变化时,需要撰写或修订职位说明书. 一撰写修订条件 1、组织结构变化引起职位的新增、合并、撤消等； 2、职位名称未变,但因业务变化、流程重整等引起职位内容如职位目的、汇报关系、应负责任、任职要求等发生变化.
任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力,二是指按企业标准来满足业绩要求的能力. 任职资格体现了组织需要,也体现了任职者的职位胜任能力,是决定个人绩效的内部关键所在. 任职资格是动态的,随着企业及业界的发展而发展.
1、任职资格的含义
1.3 任职资格的概念
影响个人绩效的因素
外界因素
外部环境 不可控
职位与任职资格管理 专业人员 人力资源管理部
目 录 一、基础知识 二、职位管理 三、任职资格管理
一、 基础知识
1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念
1.1 价值链
员工个人绩效实现过程
组织目标
个人
行为过程
工作成果 个人绩效
个人目标 衡量体系
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华为任职资格管理规定 Jenny was compiled in January 2021
X X公司任职资格管理规定
第一章总则
第一条宗旨
（一）规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（二）建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成。
（三）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。
第二条适用范围
本规定适用于华为公司（以下简称“公司”）全球范围内的任职资格管理。
华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范围内直接或间接控制的全资子公司，但不包括各地的合资公司。
第三条基本原则
（一）以职位责任为基础
任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位责任为依据，促进员工承担职位要求的责任。
（二）以绩效为导向
员工实际贡献的大小作为其任职资格评价的必要条件任职资格管理应向已在自身岗位上做出持续贡献的员工倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。
（三）以任职能力为核心
任职资格管理的核心是关注员工任职能力的提升，侧重于帮助员工针对其所承担的岗位责任，不断提升其准备度，以促进实现其对组织的持续贡献。
（四）客观公正
依据员工承担的职位责任和任职资格标准，对员工实现持续贡献的任职能力进行客观公正的评价。
第二章任职资格类别划分和级别设置
第四条任职资格类别划分
任职资格类别划分与职位类别划分保持一致。
第五条任职资格级别设置
任职资格级别设置应以承担起与其相应类别的职位应负责任为原则。
各专业技术与管理职位均有相应的任职资格要求，任职资格的级别与职位的任职要求相匹配，最高级别不得超过相应类别最高职位的任职要求。
原则上，根据职位设置，专业技术任职资格级别为初级到九级，管理任职资格级别为三到五级。
第六条职业发展双通道
任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。
通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。
要建设一支强大的技术及业务专家队伍，牵引优秀员工在擅长的领域追求卓越、不断精深，安居乐业，形成在核心业务能力上长期聚焦和持续积累的气候和组织行为，专业/技术线和管理线都是公司事业的支柱。
职业发展双通道如图所示：
第三章任职资格标准管理
第七条任职资格标准开发原则
任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而成的评价指
南。
标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。
第八条任职资格开发需求管理
标准开发前需明确相关职位的责任，对是否需要开发标准以及标准开发的时机、标准设置的级别进行分析、评审。
第九条任职资格标准开发与修订
标准内容应符合公司战略和政策导向，及时总结综合绩效结果优秀员工的成功经验和行为，涵盖影响职位高绩效的关键要求。
标准级别的划分应具有明显的可区分度，不同职类的各级标准描述应与通用级别角色定义一致。
标准由公司人力资源管理部授权组织相应业务领域专家与人力资源专业人员共同撰写，经小组评审后交公司人力资源管理部审核。
当公司战略、业务流程、组织要求发生变化时，应及时对标准进行审视和修订。
第十条任职资格标准签发与发布
标准由公司人力资源管理部授权部门或业务主管部门报公司人力资源管理部审核、签发、发布，并交公司人力资源管理部归档。
第十一条任职资格标准管理
标准由公司人力资源管理部统一管理，各区域在保持与该职类通用标准一致的基础上，
可依据实际情况进行本地化修订，报公司人力资源管理部审核通过后实施。
第四章任职资格认证管理
第十二条任职资格认证管理原则
任职资格认证用以牵引员工持续在实践中学习和锻炼，提高自身技能水准，从而改善同岗位要求的匹配程度。
任职资格认证组织应分类分层，员工资格晋升应循序渐进，总体资格变动节奏有序，保证程序和结果的客观、公正。
当员工职位责任发生变化时，应根据新的职位责任及相应的任职资格标准对其任职能力重新评价。
任职资格等级可升可降，对于长期绩效差、不能承担职位责任或不符合品德要求的员工，应给予任职资格降级降等。
第十三条任职资格认证需求
任职资格认证应根据业务规划的需要、人力资源配置及变动规律，以及人员能力成长规律，适度考虑人才储备的需要，确定需求。
第十四条任职资格认证方式
为保证认证质量，提高任职资格认证效率，任职资格认证采用分层管理的
方式进行。
原则上二级及以下认证由主管对照标准对申请人进行逐项评议；三级及以上认证需由相应类别任职资格认证小组组织答辩并集体评议；各职类最高级别的任职资格认证应由该职类公司级认证机构进行统一认证、评议和跨部门评审，以确保标准把握的一致性。
第十五条任职资格认证实施
相同工作性质（职类）的人员按照统一的标准进行程序公正的认证，以促进认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。
任职资格认证经过申请、基本条件审核、自评、主管或评议小组认证评议、
公司批准、结果反馈几个环节，确保认证程序的公正和透明。
任职资格认证/复核应遵循规范的认证/复核程序，确保认证各相关人有效参与。
高级别任职资格结果应进行公示，在公示期间，员工可以向公示部门反馈意见或进行投诉。
第十六条任职资格结果
员工参加并通过任职资格认证或复核后，任职资格结果经公司人力资源管理部批准，即获得相应的任职资格，两年内有效。
任职资格结果由公司人力资源管理部在人力资源信息系统中维护。
第十七条任职资格申诉
员工拥有任职资格结果的知情权，公司人力资源管理部或其授权部门承担向员工反馈和解释的义务。
员工若对结果存有异议，沟通无效时，可向公司人力资源管理部授权部门提出申诉。
公司人力资源管理部对申诉结果拥有最终解释权。
第五章任职资格应用
第十八条任职资格标准的应用
任职资格认证应依据职位责任和任职资格标准进行。
任职资格标准的应用包括：作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系建设；作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准；指导员工日常工作的改进。
第十九条任职资格结果的应用
任职资格结果是评判员工针对目前承担岗位责任胜任程度的重要观察因素之一，但不直接导致员工职位晋升或薪酬提升。
针对具体岗位的准备度提升将有助于员工获得更多的任用机会。
任职资格是人员选拔、职位晋升、岗位调配和任命管理的必要条件。
各级主管应根据认证复核过程中提出的改进点，指导员工制订改进计划、参加培训及相关锻炼；合理地分配工作任务，有针对性地对员工进行辅导。
第六章职责分工
第二十条职责分工
（一）公司人力资源管理部负责贯彻任职资格政策，制定、推行任职资格管理制度；审批任职资格标准、认证与复核结果；维护任职资格结果；受理申诉。
（二）公司人力资源管理部授权部门负责贯彻公司任职资格工作方针，制定本部门任职资格管理实施细则并推行、落实；受理任职资格申诉；开发、修订任职资格标准及组织实施认证。
（三）各级业务部门主管负责参与相关任职资格标准开发及优化，按照认证程序和标准对员工进行客观公正的认证评议，并将通过审批的认证结果向员工沟通、反馈，指导和帮助员工提升职位胜任能力。
第七章附则
第二十一条
本规定是公司任职资格管理暂行规定，由公司人力资源管理部负责解释。
各业务部门根据需要可以在本规定基础上制订相关操作细则，细则不得与本规定冲突，并报公司人力资源管理部备案。
第二十二条
本规定的中文和英文版本在解释上有歧义或不同理解时，以中文版本为准。
第二十三条
公司人力资源管理部对本规定享有最终解释权。
第二十四条
本规定自签发之日起执行。