!!引导 团队群策群力

引导-团队群策群力的实践指南
本书的目标2
目标读者2
全书内容概览3
在本书中，你将会得到以下问题的答案 5
本书常用术语6
第1章何为引导9
什么是引导9
引导者做什么10
引导者应拥有怎样的信念11
引导者典型的工作任务是什么12
过程与内容有什么区别12
核心技能概述14
如何有效提问16
引导中的语言模式21
如何使用白板纸24
引导者的立场25
引导者如何做到自信而坚定27
谁可以做引导者28
引导者的其他角色31
在学校如何运用引导支持学生的学习33
团队引导的作用36
引导者的最佳经验与最差表现39
引导者的行为特点40
给引导者的反馈单43
引导胜任力分级47
第2章团队引导的步骤51
评估和设计52
给予反馈和完善方案53
最终准备54
开始引导55
团队引导过程中57
结尾58
后续跟进59
第3章了解会议的参会者61
对参会者进行评估62
团体和团队65
团队发展的各个阶段70
引导者的策略80
第4章创建群策群力的氛围87
创建群策群力的条件88
提高参会者参与积极性的方法89
引发团队积极参与的技巧98
鼓励有效的会议行为和习惯102
会议行为清单103
会议行为观察表104
同伴评审105
第5章引导团队高效决策109
决策过程中的4种会谈类型110
授权的四个级别112
授权级别与决策的关系113
转化决策思维模式117
决策的六种方式118
团队达成共识的重要性123
作决策需要注意的事项125
作决策的有效行为126
团队系统性达成共识的步骤127
达成共识的工作表128
低效决策的表象、原因和应对策略135 第6章化解团队冲突139
争执与研讨的区别139
管理冲突的步骤141
管理冲突的规则149
接收和给予反馈150
如何介入155
介入时的语言模式157
如何应对来自团队的抵触160
冲突出现的常见情境164
合作式解决冲突的步骤169
冲突情境观察单171
第7章引导高效会议179
高效的会议180
低效的会议180
引导会议的基本流程182 引导电话会议196
第8章引导者的工具箱201
创建愿景202
递进式提问204
头脑风暴206
匿名头脑风暴208
引导式聆听209
多重投票210
差距分析212
力场分析213
问题根源分析215
决策矩阵217
扫清障碍220
画廊浏览221
出口处张贴评估表224
征询反馈225
确定优先级227
供需清单229
系统性问题解决231
系统性问题解决工作表234
第9章设计会议过程243
会议过程设计范例244
会议设计工作单267
引导-团队群策群力的实践指南（英格里德。

本斯Ingrid Bens 著任伟译(第1 章--1)
本书目标读者：
团队领导者、团队成员
项目经理、任务组组长
任何要主持员工会议的中高层经理
从事社区发展的工作人员
社区领导者，领导与其他机构的合作项目
团体心理治疗师，带领成长性小组
学校教师
市场营销顾问，针对目标人群组织活动
成人教育的老师，从事继续教育
协调员，协调不同利益群体的关系
质量管理顾问，组织流程改进项目，如6西格玛项目
协调冲突的顾问
引导技术的培训师
要去主持一个讨论或会议的人
为了描述清晰，本书的各种工具都是从一个组织外部引导者的角度来描述的，它们同样适用于组织内部的引导者。

第一章介绍引导的基本概念及主要应用，该章区分了态度，“过程”和“内容”的不同内涵，简要介绍引导的核心技能，及作为一个引导者应具备“中立”的态度，自信而坚定。

本章也提到一个团队领导如何平衡好领导和引导者的角色。

不同情境下谁最适合扮演引导者的角色，引导者常常使用的语言模式，在给予和接收反馈方面有怎样的原则，也总结了引导者的最佳经验和最差表现。

本章最后提供了两观察表和四级引导技能评估，帮助读者提升当前的引导能力。

第二章介绍整个引导过程的各个步骤，每个步骤的重要性：评估和设计，接收反馈和完善方案，最终准备，开始引导，引导过程中，结尾，后续跟进。

本章提供各步骤所需的检查清单。

第三章聚焦在了解会议参加者，并提供4种常用的需求收集和评估方法，并提供了参考样本。

本章介绍团体引导和团队引导的区别，并提供一些策略，能够使一些松散的团体形成团队凝聚的状态。

本章介绍如何建立团队规则，团队发展的若干阶段，以及在不同阶段的最佳引导策略。

第四章讲述如何提高参会者参与的积极性和投入度，参会人员参与程度不高通常有很多原因，本章提供了若干种很奏效的方法，来提升大家的积极性和认同度。

一些有关会议技巧的培训计划制定。

第五章介绍如何做出高质量的决策，提供4种授权程度、6种决策方法，以及每种方法的利弊点，及如何达成团队共识。

本章还明确了哪些行为有助于共识的达成，哪些因素会导致糟糕的决策。

另外还提供了评估表，评估当前决策的有效性。

第六章提供了一套管理冲突、应对抵触情绪的引导方法和策略，厘清了“健康的研讨”和“混乱的争执”之间的区别。

我们鼓励在任何冲突下都能够引发健康的辩论（或者对话)，而且提供分步骤实施的方法。

本章提供一套如何疏导情绪的方法，及5种不同的管理冲突的策略，并推荐给引导者合适的使用时机和场合。

介绍一个由3部分组成的干预冲突的语言模式，帮助引导者矫正对方在会场上不恰当的行为。

引导者如何面对参会者的抵触情绪，本章也提出了应对策略和方法。

第7章介绍如何有效管理会议。

提供检查清单，包括对会议的有效性进行评估，对各种会议低效现象的原因分析。

介绍了会议管理的基本原则和规则，特别强调了引导者角色和传统主持人的区别，介绍了在会议进行过程中和会后如何做效果评估。

最后介绍了电话会议这种情境下，如何做好会议引导。

第8章介绍了引导者所使用的各种过程工具，包括：创建愿景、头脑风暴、匿名头脑风暴、引导式聆听、差距分析、确定优先级、决策矩阵、递进式提问、扫清障碍、出口处张贴评估表、多重投票、征询反馈、力场分析、供需清单、问题根源分析、系统性问题解决……
每一个工具都有详细的步骤说明。

第9章对全书内容在应用方面的总结，提供10个不同主题会议、工作坊的过程设计，并有清晰的引导说明，为引导者提供详细的准备指南。

这10个主题都是组织中最经常遇到的话题。

在本书中，你将会得到以下问题的答案：
.什么是引导？在什么场合运用它？
.引导者的角色是什么？
.引导者需要掌握的主要工具和技巧是什么？
.引导者应该具备的信念和态度是什么/
.引导者如何才能做到态度中立？
.引导者要做到怎样的自信、坚定？
.引导方法如何运用在学校教育中？
.如果我不是被正式指定的引导者，我如何以非正式的身份来做引导？
.我如何引发参会者积极参与？
.我如何引导参会者克服顾虑、畅所欲言？
.团体和团队的区别是什么？
.一个团体怎样做才能更像一个团队？
.如果我面对的团队是非常玩世不恭的，该如何应对？
.如果我引导时遇到了很大的抵触，该如何应对？
.如果我遇到所有参会人都表示不认同，该怎么办？
.面对冲突，我该如何介入和干预？
.如果会议偏离主题，我该如何应对？
.有哪些可以使用的决策方法？达成共识对于团队而言是最重要的策略吗？
.在决策过程中常会出现什么问题？
.如何确保每个会谈都有适当的收尾？
.如何引导和主持电话会议？
.如何做好会议主持人和会议引导者的角色平衡？
.我该如何设计有效的会议过程？
.我怎么才能知道会议进展良好？
.一个高效会议设计的关键元素是什么？
本书常用术语：
.引导者（fa cilitator）通过设计和引导结构化的互动过程，协助一个团体（或团队）更加有效地交流互动，达成高质量的决策或共识。

引导者的目标就是支持大家实现他们的目标。

.内容（content ) 本书中“内容”指会议内容，即会议中主要讨论的主题、话题，也包括在会议中谈到的工作任务、要做的决策、要解决的问题等。

.过程（process) 在会议互动中所采用的会谈结构、方法、工具，也包括会场气氛、引导者的风格。

.介入（intervention) 也有人翻译成“干预”，是指引导者所采取有某个或一系列行为，用来改进当前团体（团队）的会谈效果。

.大组分享（plenary) 会议中有时会把参会者分成小组讨论问题，之后每个小组把各自讨论的要点在全体成员面前分享。

.规则（norms) 由参会者共同约定，大家愿意在会议中共同遵守的行为规范。

.团体（group ) 有时也译成“群体”，是指一群人在一起分享信息、经验，相互协作实现某个目标，但大家主要是要完成各自的目标，而且彼此工作是独立的，（译者注：例如一个各方利益协调会、行业年会，这样的会议大家各自有各自利益，但又有些联系，要共同商讨某个话题。

）
.团队（team ) 一群人在一起，彼此有承诺要实现某个目标，彼此支持，充分使用大家共同的资源，连接紧密，而且有角色分工。

（例如一个创业团队、一个研发团队，为了同一个项目的跨部门协作团队。

译者注）
.会议过程描述（Process Agenda ) 对于一个会议过程的详细描述，说明使用了哪些过程工具、方法，每个步骤是什么（请参考第9章--译者注）
译者注：本书英文原书在第3章有明确的团体和团队的区分，考虑到目前流行的译法，把“GROUP FACILITATOR”译成“团队引导者”，译者在本书其他章则统一译成“团队”，而本书中的团队常常是兼指二者。

第一章何为引导
为了提升会议和交流的效果，越来越多的公司和组织引入第三方人员来引导会议。

在这种方式中出现了一个很重要的角色--引导者（facilitator)引导者来主持会议，管理会议的会谈过程，但不参与内容的讨论，也不去评判和影响会议的结果。

引导者聚焦在会议如何开得最有效，他不向参加者提供他个人的想法，而是向大家提供系统的、结构化的会谈过程和工具；引导者不会去赞同某个观点，而是要确保每位参与者的心声能够被其他人听到；引导者不会会议结果作决策或者发号施令，而是支持参与者厘清自己的努力目标并制定出自己相应的行动计划。

引导的目的就是要提高团队（或团体）的整体效能。

什么是引导
引导是一种领导力风格，而无须大权在握。

引导者的工作就是促使他人承担责任（主动担当）。

会议没有引导者，就像球队比赛缺少裁判一样。

例子：你的下属来找你，说有个问题困扰他，你没有直接给出答案和做法，而是给他提供了一个方法，通过这个方法他们可以自己找到解决问题的方法；或者你去参加他们的会议，一步步引导他们交流和互动，同时鼓励他们找到答案。

引导者的角色有点类似于裁判，他不是球场的球员，他的工作就是观察大家的互动，而不是参与其中。

引导者的工作就是控制过程，引发互动与总结。

总之，引导者就是要促使参与者自己确定目标并找到实现目标的方法。

引导者做什么
引导者对于团队而言，有以下贡献：
.协助团队明确总体目标，并制定出具体细分目标；
.协助团队成员厘清自己的需要，并制定行动计划去满足这些需要；
.为团队提供决策流程，帮助团队节约时间，做出高质量的决策；
.确保团队的讨论高效，不偏离主题；
.协助团队对讨论做准确记录；
.帮助团队掌握会谈过程和工具，使大家协作更加高效；
.团队每位成员对相同事物可能会产生不同的想法，这往往是基于大家有不同的前提假设，引导者的作用就是让大家把的假设呈现出来，彼此核对，有利于达成共识；
.支持团队成员评估自己的能力，帮助他们的团队沟通技能；
.促进团队共识，确保每个人的意见都被考虑到；
.支持团队，管理好团队成员之间的人际互动能力；
.给团队提供必要的反馈，帮助团队做出适当的调整；
.在团队协作过程中，辅导团队解决冲突；
.帮助团队进行有效的沟通；
.帮助团队有效地利用内部和外部资源；
.创造和维护一种积极、正向的氛围，促进团队成员之间更有力的协作，实现团队目标；
.引导大家分担责任，激发团队中每个人的领导力；
.培养团队成员的引导技能；
.总之引导者最重要的贡献就是提高团队的合作效能。

引导者应拥有怎样的信念
引导者相信“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”也就是说，集体的智慧要强于单个个体。

引导者是团队中的催化剂，引发大家积极投入和参与。

引导者必须坚定地相信：
.每个人都是聪明、智慧的，有能力且有意愿想把事情做好；
.集体可以比个人做出更好的决策；
.每个人的想法都有相同的价值，不论他们的职位高低；
.人呜呜对自己参与制定的计划更有承担的意愿；
.相信参考是会对所做出的决定承担责任；
.如果提供合适的工具和流程，人们是能够解决彼此之间矛盾的；
.团队的互动过程，如果设计得合理，一定可以得到成果。

以往提到领导就会想到在会议桌边那个最重要的人，而引导者会把参加者放在第一位。

在引导者眼里，参加者最重要，他们要确定自己的目标，做出决策，制定行动计划，并为收获成果负责。

引导者要做的就是为大家在合适的时机，提供合适的会谈方法和工具；从另一个角度讲，团队引导就是把责任从团队领导者那里分散到团队成员身上去，从管理层分散到员工层。

引导者就是管理“过程”的人，而参与者是负责“内容”的人。

引导者典型的工作任务是什么
引导者常常被邀请带领不同主题的会议，这些会议包括：
.战略规划研讨会
.目标制定与考核标准确定的工作会
.厘清工作优先次序的工作会
.团队建设工作会
.项目评审会
.厘清团队职责的工作会
.问题解决的工作会
.获得反馈与改进绩效的工作会
.就某新产品（项目）收集需求的工作会
.团队沟通与协作工作会
过程与内容有什么区别
引导者的角色就是管理好会谈过程，把会谈内容留给会议参加者。

在团队引导中，你常常听到的就是“过程（Process）”与“内容（CONTENT）”，过程指的是“如何交谈”而内容指的是“交谈什么”，他们代表了人际互动中的两个维度。

会议的“内容”指会议中要谈论的议题，比如要讨论的工作、要解决的问题。

会议内容会被写到会议日程上，会议内容是很容易被识别出来的，也很容易吸引参加者的注意。

会议的“过程”是大家采用怎样的方式来谈论“内容”，这里有不同的方法、流程和工具。

过程还包括人际互动的形式（一对一交谈、小组交流、大组分享等），也包括团队动力（Dynamics)和团队的氛围。

“过程”是隐性的，人们常常开会是关注在“内容”上，
演会议内容主导者的角色，而不是会议过程引导者的角色。

引导者的职责就是管理好会议过程，而把内容讨论留给全体参加者。

当会议主持人在内容上保持中立态度，就像指挥家自己并不参与演奏，而把精力放在大家如何互动、如何彼此启发、达成共识的过程引导上，他在扮演过程的主导者，这就是引导者的角色。

“团队引导”关注的是人际互动，也许你会觉得这样“以人为本”的策略在运用的时候会很灵活，有点捉摸不定的感觉，其实在引导者的工具箱里，有大师结构化的过程性工具供大家使用。

当你能够熟练运用这些方法和工具的时候，团队的总体效能就能够被提升。

团队引导的技能与工具
团队引导者需要掌握很多核心技能（core practices)与方法，在这里方法主要是指过程性工具（process tools )。

核心技能是引导者必须掌握的，体现在整个引导过程中的每个引导行为中，包括：
.保持中立
.积极聆听
.提问
.复述
.确保不偏离主题
.给予和接收反馈
.检测对方想法背后的假设
.收集大家的想法
.整合大家的观点
.归纳总结大家的想法
引导者还需要过程工具箱，这都是些结构性的引导步骤，理解和运用这些工具是引导者必备的能力。

在第8章详细介绍如何利用每个工具进行一步步的引导。

.创建愿景
.递进式提问
.头脑风暴
.匿名头脑风暴
.引导式聆听
.多重投票
.差距分析
.力场分析
.问题根源分析
.决策矩阵
.扫清障碍
.开放空间技术
.出口处张贴评估表
.征询反馈
.确定优先级
.供需清单
.系统性问题解决
核心技能概述
无论你引导怎样的会议或工作坊，要坚持灵活运用以下核心技能：
.保持中立。

引导者的工作是关注和引导团队互动过程，而不参与内容的讨论，引导者不要把自己个人的意见返程在引导过程中，引导者要把决定权留给参加者，而不要掌握决定权。

.积极聆听。

对引导者的聆听能力要求很高，在听的过程中放下自己的评判，在聆听过程中引导者的肢体语言也在表明对对方的关注，而且还要保持目光的接触。

引导者能够运用目光对讲话的表示肯定，也能对不善发言的人给予鼓励。

.提问。

关于提问是引导者的重要能力。

通过提问，可以检测参加者观点背后的假设，也可以用来引发大家的参与，或是通过问题收集信息，也可以用来探究盲点。

有效的提问能够帮助大家穿透事物的表面现象，而达到其本质。

.复述。

在团队引导过程中，引导者不断地通过复述的方式澄清讲话者的真实意图。

复述是把发言者刚刚讲过的话再重复一遍，一方面是向对方确认他的话被听到，另一方面也是让其他人更加明白地知道发言者的意思。

.确保不偏离主题。

为会议讨论设定规则，确保在规定时间内完成某个讨论环节，有时会请某个人做计时员。

当有人跑题时，引导者会温和地指出来，把偏离主题的设计师记在一张写有“停车场”的拍板纸上（贴在会议室的墙上），意思是这个议题被记录下来，如果会议主题讨论结束后还有时间，就可以谈这个议题，或者以后再找时间交流。

.给予和接收反馈。

引导者常常要在引导过程中，“举起镜子”，给予参加者回馈，帮助他们看清楚自己和彼此，并根据引导者的回馈做出调整。

引导者也常常向会议参加者征求回馈，了解大家对会议节奏、过程和内容的感受和看法。

.厘清对方想法后背的假设。

人与人之间的沟通，常常只呈现自己的想法，却没有表达想法背后的假设，常常默认对方也有同样的假设，这会造成很大的误解。

引导者总是在厘清彼此想法背后的假设，促进彼此之间相互理解。

.收集大家的想法。

在白板纸上记录大家不断冒出来的想法和最终的决定。

引导者懂得如何整理大家的想法并能够归纳总结，这些记录是简洁明了的，能够清楚地被大家看到。

记录时要用发言人自己的原有表达，而不是引导者理解后的用词。

.整合大家的观点。

把不同的想法进行整合，促进大家达成共识和承诺。

当大家彼此头脑激荡，互相在彼此想法上产生新的想法时，把这些想法记录在白板纸上，形成集体的共同想法。

.归纳总结大家的想法。

有经验的引导者很善于对一大堆想法及时归纳总结，这种能力常常用在一个环节结束的时候。

归纳总结是达成共识的一个重要方法。

如何有效提问
引导者要懂得在什么时候提出有力量的问题，这是团队引导者的核心能力。

引导过程就是一个提问的过程。

有效提问能够引发大家的参与，鼓励大家从不同的角度思考同一个事件。

虽然引导者角色中立，也可以把自己的想法转化成提问的方式抛给大家。

通过提问，引导者也能获得大家对整个进程的回馈意见。

.有效提问。

在恰当的时机提出有效的问题，也就是根据当时情境，选择合适类型的提问，好的提问就能得到好的回应，把这个问题抛给需要回答它的那个人。

个选择：1）把这个问题转提给会议其他成员，或者转提给全体参加者；2）如果这个问题已经超出了在座所有人的能力范围，就把个问题暂时搁置，承诺大家之后再找时间寻求答案；3）声明自己此刻摘下“过程引导者”的角色帽子，以一个专家的身份给出自己的答案。

.回应参者的想法。

当引导者去赞扬某个参与者的想法的时候，就会失去中立性原则。

在嘉许的时候，引导者要注意对每个人的参与给予鼓励。

引导者不要说“这个点子真好！”而是“谢谢你贡献出这个想法”，这样就做到对“过程”鼓励，而不是对“内容”评判。

提问的类型
引导-团队群策群力的实践指南（英格里德。

本斯Ingrid Bens 著任伟译(第1 章--2)(2011-09-06 17:29:37)
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标签：杂谈
不同的提问会得到不一样的效果，引导者要懂得它们之间的差异，而选择合适的问题。

以下问题用于就某个情境做进一步深入探索的提问：
.你如何描述当前这个部门中的状况？
.从那些最重要的客户角度，他们会如何描述这件事情？
.高级经理会怎么描述这件事情？
.这种状况已经持续了多久？
.哪些因素会使这个状况变得更好？哪些因素会使这个状况变得更糟？
.大家对这个问题的认识程度是多少？
.对于这种情况，大家有什么样的感受和情绪？
.什么原因令这个问题还没有得以解决？
.哪些人愿意让改变发生？哪些人不愿意让改变发生？
.哪些人对造成这个问题负有责任？
.如果这问题被完全解决，你希望看到理想的状况是什么？
.从1分到5分，你会给这个问题的严重程度打几分？1是一点都不严重，3是中等程度，5是非常严重
.解决这个问题，最主要的障碍是什么？
.这个项目的基本参数是什么？（时间、金钱、物质）
.在寻找解决方案的过程中，有没有一些禁忌引起我们的注意？
.总体上对大家达成共识、承诺要改变的坚定程度，你可以打几分？1-5分，1为低，3为中等，5为高。

.在这个项目中，你觉得最大的障碍是什么？
.这个项目最好的结果是什么？最糟的结果又会是什么？
.哪些因素可以帮助这个项目成功？
.哪些因素有可能阻碍这个项目成功？
.哪些规则是你希望这个项目团队共同遵守的？。