一个很详细的年度薪资调整方案知识讲解
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C、个体控制：单个员工拟调整薪资不得超过 本人上年度平均月工资的20%（视情况而定） ；
3、二次分配
（2）指导、控制原则：
D、比例控制：单个员工拟调整薪资额度不超 过本部门可调整总额的20%（五人以下部门可 不受此条限制，比例可视情况而定），对于大 部门，可以细分至人数比例；
F、绩效控制：当年员工绩效考核结果于调整 薪酬等级的对应关系。例如，考核系数在1.2以 上，可参考调整等级为2－4级；
1、总额确定
（2）确定调整自变指标及权重：
自变指标 工资指导线
影响权重 30%
数据来源 当地劳保部门
最低工资增长
20%
公司销售利润率
40%
工资成本比例
10%
当地劳保部门 公司数据 公司数据
1、总额确定
（2）确定调整自变指标及权重：
A、当地工资增长指导线（以浙江省为例，本案 取基准线）：
考察年度 2011 年度 2010 年度 2009 年度
2、一次分配
（1）调整单位划分：以一定标准（例如：管理权 责、职能、区域、客户群等）划分一次分配单 位。
2、一次分配
（2）分配单位工资调整基数确定： 分配单位工资调整基数＝本单位上年度工资总 额/公司上年度工资总额* 2012年公司可调整工 资总额△ A （当然需要人力资源定岗定编、岗 位评价基础强大）
G、程序控制：所有人员调整方案须逐级拟定 、隔级审核，人力资源部有权对异常调整情况 进行调查，并有权提出否定建议。
三、方案结果评价
1、上年度工资成本分析
上年度的工资成本总额，各公司、部门工资比 例分布、工资变动趋势及分析、年度平均工资 水平及市场地位，工资占运营成本、销售额比 例等等；
2、调整依据、范围、成本分析及 实施要点
定为1.0
3、二次分配
（1）基本操作方式： 将员工考核奖励的权力下放给部门经理。由部 门经理在人力资源部调整原则指导下对本部门 员工薪资进行调整。
3、二次分配
（2）指导、控制原则： A、总额控制：本部门拟调整薪资总额不得超 过可调整薪资总额，可少不可多；
B、基准线控制：可考虑物价因素，确定全员 调整基准额度，例如50元（可直接调整基本工 资项目）；也可不予考虑次因素；
1、总额确定
（2）确定调整自变指标及权重：
D、工资成本比例：（数据来源：胡八一：三三制薪酬 体系设计，工资成本比例取人力成本的80%，本案参 照10%）
企业规模
总人力成本/销售额
5000 人以上
11%
1000－4999 人
12%
300－999 人
13%Leabharlann Baidu
100－299 人
14%
30－99 人
15%
平均值
2、一次分配
（3）分配单位可调整工资总额确定： 分配单位可调整工资总额＝分配单位工资调整 基数*调整系数F 调整系数＝F（部门上年度目标考核系数、部门 本年度经营目标系数…）
2、一次分配
（4）调整系数的确定： A、上年度目标考核系数——确定上年度年终奖金的考核
系数； B、本年度经营目标系数——本年度经营目标/上年度实际
经营目标（可以根据实际情况做修正）； C、部门战略地位系数——根据公司经营发展确定部门类
别，确定系数： • 重要战略部门，如销售业务部、生产运营部、采购中
心、研发中心等，考虑系数定为2.0； • 战略部门，如财务部、投资部、审计部、人力资源部
等，考虑系数定为1.5； • 辅助部门，如行政后勤部、信息管理部等，考虑系数
1100 元
13.33%
08 年 9 月 1 日
850 元
960 元
12.94%
07 年 9 月 1 日
750 元
850 元
14.58%
1、总额确定
（2）确定调整自变指标及权重： C、本企业当年利润率（依所在行业及公司经营实际而 定，本案参照10%）： 根据国家税务总局企业所得税税源报表统计数据测 算。各行业平均利润率测算结果如下：工业：7%；运 输业：9%；商品流通业（包括批发和零售）：3%；施 工房地产开发业：6%；旅游饮食服务业：9％；其他 行业：8％。
增长上线 不设 14% 18％
增长下线 4% 不设 5％
基准线 12% 9% 12％
1、总额确定
（2）确定调整自变指标及权重：
B、当地最低工资标准（以杭州市为例，以目前 CPI形势，11年很有可能再提最低工资，本案 参照13%标准）：
调整时间
原额度
调整后额度
调整比例
10 年 4 月 1 日
960 元
明确公司调整工资参照依据、标准，确定调整 的额度范围及人员、部门范围，制定详尽的成 本分析模型，对实施过程中的关键操作详细说 明；
3、方案实施程序计划
详细介绍薪资调整的组织计划和实施计划。
4、详细方案内容
一次分配的系数确定方式、各部门最终调整系 数明细、最终可调整工资总额明细；详细员工 调整明细（额度、比例）等等。
谢谢！ Thank you！
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一个很详细的年度薪资调整方案
一、方案基本思路
1、总额确定：根据国家、地方工资调整政策及 公司经营实际确定调整总额
2、一次分配：根据各经营单位或职能单位相关 管理指标确定一次分配额度
3、二次分配：在公司调整原则指导监督下，由 单位内部组织二次分配，确定明细方案
二、具体实施步骤
1、总额确定
（1）内部基础数据： 整理公司近三年度员工工资总额、各单 位分配比例、员工平均工资、工资占成 本比例、单位工资利润及收入等指标时 点数及变化趋势；
13%
1、总额确定
（3）确定公司可调整工资总额： 调整比例µ＝工资指导基准线12%*30%+最低工 资增长线13%*20%+当年利润率10%*40%+工资 成本比例10%*10%＝11.2%
（如设置当年两次调薪机会，则单次调整比例µ‘ 为：11.2%/2＝5.6%，本案采取两次） 2011年公司可调整工资总额△ A＝2010年公司 工资总额A* µ‘
3、二次分配
（2）指导、控制原则：
D、比例控制：单个员工拟调整薪资额度不超 过本部门可调整总额的20%（五人以下部门可 不受此条限制，比例可视情况而定），对于大 部门，可以细分至人数比例；
F、绩效控制：当年员工绩效考核结果于调整 薪酬等级的对应关系。例如，考核系数在1.2以 上，可参考调整等级为2－4级；
1、总额确定
（2）确定调整自变指标及权重：
自变指标 工资指导线
影响权重 30%
数据来源 当地劳保部门
最低工资增长
20%
公司销售利润率
40%
工资成本比例
10%
当地劳保部门 公司数据 公司数据
1、总额确定
（2）确定调整自变指标及权重：
A、当地工资增长指导线（以浙江省为例，本案 取基准线）：
考察年度 2011 年度 2010 年度 2009 年度
2、一次分配
（1）调整单位划分：以一定标准（例如：管理权 责、职能、区域、客户群等）划分一次分配单 位。
2、一次分配
（2）分配单位工资调整基数确定： 分配单位工资调整基数＝本单位上年度工资总 额/公司上年度工资总额* 2012年公司可调整工 资总额△ A （当然需要人力资源定岗定编、岗 位评价基础强大）
G、程序控制：所有人员调整方案须逐级拟定 、隔级审核，人力资源部有权对异常调整情况 进行调查，并有权提出否定建议。
三、方案结果评价
1、上年度工资成本分析
上年度的工资成本总额，各公司、部门工资比 例分布、工资变动趋势及分析、年度平均工资 水平及市场地位，工资占运营成本、销售额比 例等等；
2、调整依据、范围、成本分析及 实施要点
定为1.0
3、二次分配
（1）基本操作方式： 将员工考核奖励的权力下放给部门经理。由部 门经理在人力资源部调整原则指导下对本部门 员工薪资进行调整。
3、二次分配
（2）指导、控制原则： A、总额控制：本部门拟调整薪资总额不得超 过可调整薪资总额，可少不可多；
B、基准线控制：可考虑物价因素，确定全员 调整基准额度，例如50元（可直接调整基本工 资项目）；也可不予考虑次因素；
1、总额确定
（2）确定调整自变指标及权重：
D、工资成本比例：（数据来源：胡八一：三三制薪酬 体系设计，工资成本比例取人力成本的80%，本案参 照10%）
企业规模
总人力成本/销售额
5000 人以上
11%
1000－4999 人
12%
300－999 人
13%Leabharlann Baidu
100－299 人
14%
30－99 人
15%
平均值
2、一次分配
（3）分配单位可调整工资总额确定： 分配单位可调整工资总额＝分配单位工资调整 基数*调整系数F 调整系数＝F（部门上年度目标考核系数、部门 本年度经营目标系数…）
2、一次分配
（4）调整系数的确定： A、上年度目标考核系数——确定上年度年终奖金的考核
系数； B、本年度经营目标系数——本年度经营目标/上年度实际
经营目标（可以根据实际情况做修正）； C、部门战略地位系数——根据公司经营发展确定部门类
别，确定系数： • 重要战略部门，如销售业务部、生产运营部、采购中
心、研发中心等，考虑系数定为2.0； • 战略部门，如财务部、投资部、审计部、人力资源部
等，考虑系数定为1.5； • 辅助部门，如行政后勤部、信息管理部等，考虑系数
1100 元
13.33%
08 年 9 月 1 日
850 元
960 元
12.94%
07 年 9 月 1 日
750 元
850 元
14.58%
1、总额确定
（2）确定调整自变指标及权重： C、本企业当年利润率（依所在行业及公司经营实际而 定，本案参照10%）： 根据国家税务总局企业所得税税源报表统计数据测 算。各行业平均利润率测算结果如下：工业：7%；运 输业：9%；商品流通业（包括批发和零售）：3%；施 工房地产开发业：6%；旅游饮食服务业：9％；其他 行业：8％。
增长上线 不设 14% 18％
增长下线 4% 不设 5％
基准线 12% 9% 12％
1、总额确定
（2）确定调整自变指标及权重：
B、当地最低工资标准（以杭州市为例，以目前 CPI形势，11年很有可能再提最低工资，本案 参照13%标准）：
调整时间
原额度
调整后额度
调整比例
10 年 4 月 1 日
960 元
明确公司调整工资参照依据、标准，确定调整 的额度范围及人员、部门范围，制定详尽的成 本分析模型，对实施过程中的关键操作详细说 明；
3、方案实施程序计划
详细介绍薪资调整的组织计划和实施计划。
4、详细方案内容
一次分配的系数确定方式、各部门最终调整系 数明细、最终可调整工资总额明细；详细员工 调整明细（额度、比例）等等。
谢谢！ Thank you！
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一个很详细的年度薪资调整方案
一、方案基本思路
1、总额确定：根据国家、地方工资调整政策及 公司经营实际确定调整总额
2、一次分配：根据各经营单位或职能单位相关 管理指标确定一次分配额度
3、二次分配：在公司调整原则指导监督下，由 单位内部组织二次分配，确定明细方案
二、具体实施步骤
1、总额确定
（1）内部基础数据： 整理公司近三年度员工工资总额、各单 位分配比例、员工平均工资、工资占成 本比例、单位工资利润及收入等指标时 点数及变化趋势；
13%
1、总额确定
（3）确定公司可调整工资总额： 调整比例µ＝工资指导基准线12%*30%+最低工 资增长线13%*20%+当年利润率10%*40%+工资 成本比例10%*10%＝11.2%
（如设置当年两次调薪机会，则单次调整比例µ‘ 为：11.2%/2＝5.6%，本案采取两次） 2011年公司可调整工资总额△ A＝2010年公司 工资总额A* µ‘