沃尔玛的客户关系

沃尔玛的客户关系

摘要

沃尔玛的信息技术是非常发达的，能进行大量的数据挖掘和处理。他有自己的卫星，能监控每一辆运输车的运行位置，在信息化的基础上，充分开发电子商务系统，客户关系管理就是其中的一例，如此强大的信息技术和电子商务做后盾，沃尔玛的经营是全球独一无二的。

Summary

Wal-Mart's information technology is developed, can do a lot of data mining and processing. He has his own satellite, can monitor each car transport vehicles run location, in the information, on the basis of fully developing e-commerce systems, customer relationship management is one of a case, such a powerful information technology and e-commerce Sinosure, Wal-Mart's business is unique.

关键词

客户关系管理、沃尔玛、啤酒与尿布、低价策略

Keywords

Customer relationship management, Wal-Mart, beer and diaper,

low-price policy

正文

客户关系的产生，是市场需求和管理理念的需要、企业管理模式更新的需要、企业核心竞争力提升的需要、电子化波澜和信息技术的支持等4个方面背景所推动和促成的。

其中，沃尔玛客户关系管理在销售商品上做了很好的应用。其中最有趣的例子就是沃尔玛啤酒加尿布的故事。沃尔玛早年利用客户关系管理数据仓库技术，对商品进行市场类组分析，即分析哪些商品顾客最有希望一起购买。沃尔玛利用客户关系管理自动数据挖掘工具对一年多详细的原始交易数据进行分析和挖掘。一个意外的发现就是：跟尿布一起购买最多的商品竟是啤酒！一般看来，啤酒和尿布是顾客群完全不同的商品。但是沃尔玛一年内数据挖掘的结果显示，在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单，一般太太让先生下楼买尿布的时候，先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。因此啤酒和尿布一起购买的机会是最多的。

这是一个现代商场智能化信息分析系统发现的秘密。这个故事被公认是商

业领域数据挖掘的诞生。“按常规思维，尿布与啤酒风马牛不相及，若不是借助于数据客户关系管理，商家决不可能发现隐藏在背后的事实。

同时，在客户关系管理中，如果没有对客户关系管理理念的挖掘，如果没有对客户价值的界定，如果没有对客户产品的分析，如果没有系统的分析方法，我想故事就不会重演了。

一些散落在日常交易所产生的原始数据中，蕴含着大量的信息。如果企业能够将这些信息提取出来，并加以利用的话，这些“数据”就能变成真实的“财富”。

沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息，并且能够造就灵活、高速供应链的信息技术系统。沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系和数据都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时，它们不遗余力地向市场推广新技术。

另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。“零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，按顾客需求开发定制产品。

沃尔玛超市天天低价广告表面上看与客户关系管理中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是其客户关系管理的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有基础架构的最终目标。

沃尔玛毫无疑问是世界上最了不起的企业之一，在高科技泡沫吹尽后，沃尔玛成为世界500强老大无疑是对“科技至上”宗旨的一种澄清，而沃尔玛“为消费者节约每一个铜板”的企业使命，无疑也是对消费者，尤其是收入有限的人们的一种极大的善意。

沃尔玛天天都在强调并贯彻实施。第一，必须忠于你的事业。只有热爱工作，才会尽自己所能，把工作做到最好。并且可以通过对工作的热情，感染身边的每个人，也提高他们的效率。第二，必须与员工分享利润。对待员工要象对

待伙伴一样，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。第三，要不断地激励员工，但不能只靠金钱，必须想一些新的有趣的办法比如设计一些有挑战性的目标来激励员工，同事鼓励竞争，并进行评分。第四，尽可能和员工进行交流。员工知道的越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。第五，必须感激员工为公司做的每一件事。沃尔玛会经常在适当的时机感激员工作出的贡献。沃尔玛认为，不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰，当有人赞赏你的工作表现，你一定会感到非常高兴。第六，提倡要庆祝每一次成功，而且要在失败中寻找乐趣。无论什么时候都要充满激情，要在工作中寻找乐趣。第七，必须听取员工的意见。尤其在零售业，最了解信息的往往是最基层的员工。所以，听取他们的意见非常重要。第八，必须超出顾客的期望。这是沃尔玛一贯的努力方向。只要做到这一点，就可以不断地吸引顾客光顾，使销售额不断提高。第九，必须比竞争对手更加节约成本。必须严格地控制开销，控制损耗。既然“天天平价”是沃尔玛对顾客的不变承诺，那为了实现这一承诺，就必须要有低成本。第十，必须逆流而上、另辟蹊径，不要墨守成规。这种从内向外推进的能力才真正是沃尔玛的竞争力，但中国企业家在观察沃尔玛时，却喜欢将沃尔玛的成功归于“天天低价的核心竞争力”，这显然是对沃尔玛成功背后的商业逻辑的漠视：同是大规模低成本的福特汽车为什么不能一统江山呢？答案是，沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力，这种能力使得沃尔玛在为客户提供服务的时候的不是简单的商品，而是一种解决方案。

只有从这种逻辑你才能真正读懂沃尔玛，也只有这样，你才能真正理解，为什么大卖场和百货零售业生产率的提高，一大半要归功于沃尔玛的贡献。1987年，沃尔玛仅拥有9%的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额计算，它的生产率比竞争对手要高40%。沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。

台湾大学国际企业学系教授李吉仁解构全球最大连锁零售王国。由于沃尔玛百货一向是商学院教授策略与管理的经典个案，而在教学上，此一个案也都是必选的素材，为使读者能够对于沃尔玛百货过去的成功、与未来的挑战，有个较为系统性的了解，也有助于对本书内容的掌握，以下便分别从策略、组织、与文化等三个方面，简要讨论沃尔玛百货如何成功地建构其世界第一的零售王国。

著名文化评论家南方朔断言沃尔玛现象正冲击全世界，因此在阅读这本《沃尔玛王朝：全球第一大企业成长传奇》时，恐不宜只把它看成是本产业方面的著作，而应将它所造成的冲击也做出同步全面省思。

联强国际总裁杜书伍认为沃尔玛百货不单只是通路业典范，更是值得所有企