打造1+1大于2的高效团队

打造1+1>2的高效团队
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，拥有共同的效益目标。

任何组织的团队，都包括五个要素,简称“5P”，即目标（Purpose）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）和人员（People）。

这五个要素是组成团队必不可少之物。

创业初期，团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其他的打算，或许有的人不称职。

事实上即使对最富经验的职业经理人，他们最怕的事也是解雇员工。

对于创业企业，在创业初期人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。

冷制度热管理
企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。

同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力
企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。

同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。

员工的态度和团队的活力决定着企业的命运。

只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。

其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。

因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让其喜欢上这份工作。

组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率。

斯蒂芬•罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。

并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。

后来，他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。

坦诚沟通
团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解
有人这样评论说：“我不愿意和那些我并不怎么熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作已经不容易了，何况是大家一起掺和，我可没功夫干这种事。

”从这种观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。

有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有
些人无法忍受他人所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对团队的抵制。

如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，将成为团队建设的重要内容。

领导魅力
一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低
团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。

在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报。

但强调“以和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。

一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低。

所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力。

归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。

在人类群体活动中，很少有像共同的愿望这样能激发出强大力量的东西。

在这样的一个群体中，只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效地达成个人、部门和组织的目标。