以岗位工作量为基础的绩效考核实践

以岗位工作量为基础的绩效考核实践-人力资源

以岗位工作量为基础的绩效考核实践

饶志强祝敬华郑洲徐晓林赤壁人民医院

一、“以收入为导向的奖金核算模式”存在的不足

我院从上世纪90年代开始实行“收减支”的奖金核算方案。在当时环境下，达到了提高工作效率、控制医疗成本、增收节支的目的。但存在五项缺陷：一是无法全面反映不同科室及不同医疗服务的技术含量和风险程度；二是以科室为单位,以总收入为统一评价标准,科室间缺乏可比性,不同科室的规模水平、医院投入、技术水平、劳动强度、管理水平、激发潜力等都无法体现；三是科室奖金数与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化；四是未以医院发展目标为导向，未建立相关考核体系，体现公益性较差，容易导致医疗费用快速增长，与国家政策相违背；五是成本控制效果不理想。将固定成本作为绩效分配因素意义不大，相反还会打击临床科室的工作积极性。

二、以岗位工作量为基础的绩效考核内涵

以岗位工作量为基础的绩效考核模式是以岗位工作量核算为基础、以质量考核控制为重点、以综合评价为手段的医院绩效考核与奖金分配模式。该考核模式先以岗位工作量为基础计算出应得绩效。然后采用相对价值比率（RBRVS）、平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）等工具对不同系列进行质量考核控制，计算出实得绩效。最后科室结合科内KPI，进行奖金分配。通过岗位工作量核算、质量考核控制、奖金分配三个绩效考核程序，工作量做加法，工作质量做减法，有效将医院日程管理细节落实在实际工作中，真正体现绩效考核的指挥棒作用、调控作用。

三、实施方法

1.设计原则。总量控制，持续发展；效率优先，兼顾公平；循序渐进,平稳过渡；分类进行，倾斜一线。

2.主要方法。第一，分组、分科。病区进行分组管理，医师核算到医疗组，门诊医师核算到组或个人，科室主任组织二次考核。第二，医、护分开。将医生护士的绩效分开核算，以解决医护在此方面的分配矛盾。第三，工作数量＋工作质量。绩效工资主要体现工作数量和工作质量，体现多劳多得、优劳优酬。第四，推行院科两级核算制。医院到科室由院方制定方案，科室到个人，由各科室根据科内KPI（关键考核指标）考核。第五，科主任调配。科主任有20%调配权。

3.医生考核方法。以个人操作、手术、诊疗数量、占床、病种、新技术开展等岗位工作量为基础，在总量控制的框架下，通过服务项目点数计分，汇总考核绩效。同时结合缺陷管理指标：医疗质量、药品比及材料占比控制、医疗责任过错追究、医德医风及服务投诉。医生亲自操作的项目，按照技术、责任、风险及花费时间的多少给予不同的工作量化赋值，技术、责任、风险要求高的，其赋值就高;以监督、辅助为主的项目，其赋值相对较低;花费时间多者，赋值高，反之则低。

4.医生绩效计算方法。第一，（项目计点绩效-缺陷管理）×80 %×质量考核系数，为医疗组绩效。医疗组再按照组长（主诊医师）1.2、副主诊医师1.0、一般医师0.8、转科医师0.5比例，在组内分配。第二，（项目计点绩效-缺陷管理）×20%部分，为科室主任调配额度，由各科室制订出考核办法，在科内进行奖励性考核。第三，质量考核系数由科内制定KPI，进行百分制考核，缺陷管理由院方考核。

5.主任考核。科室主任由院方根据工作量指标、门诊量、住院量、设备资产产值率、收支结余率指标、药比控制、医疗安全、病人满意度、纠纷与投诉等考核内容计分，以科室医师平均绩效的1.0、1.1、1.2、1.3、1.5、1.8、2.0分为七个档，分段考核（科主任兼任医疗组长者，绩效考核为医疗组组长考核和主任考核各执行50%）。

6.设置“两条控制线（红线）”。药比控制线：每超过1%，扣除绩效总额的10%，超过4%，绩效归零。医疗安全线：科室发生重大医疗事故，按照《关于实行医疗责任过错追究的规定》执行。

7.护理考核。按照工作量、工作质量、岗位排班、医德医风及满意度等进行考核。注重按不同时段的岗位设计点数：白班、上夜班、下夜班、辅助班等。工作量：根据普通病人和危重病人确定不同分值。个人分配系数：根据科内KPI 确定工作质量系数。公式：个人分配点数=（时段点数+工作量点数）×个人分配系数。

四、取得的效果

1.分组、分科细化专业，调动积极性。绩效改革分科细化了4个专业，专科特色更明显。分组管理使绩效考核到个人和诊疗组，更精细化。而诊疗组长设置，充分调动了中青年骨干的积极性。

2.积极性、创造性得到提升。充分调动了技术骨干的积极性。门诊、住院人次，不同级别手术尤其是三、四级手术数明显增加，先进的新技术不断应用到临床中，医院工作质量得到持续改进提高。

3.工作理念发生变化。通过绩效方案的学习和实施，医护人员以工作量、服务质量和病人满意度为工作重点，医患关系趋向融洽，也体现医院的公益性。

五、存在的不足

第一，考核体系还不完善，管理考核量化指标细化不够，落实不够，在工作质量做减法方面有待进一步完善。第二，由于各科室实际业务和科室管理情况不同，收入差距较多，造成部分不平衡，需要完善。