第六章政府绩效评价国际案例

第六章政府绩效评价国际案例

第一节微观层次政府绩效评价案例!:美国项目绩效评价

政府绩效评价与管理是各国公共管理实践普遍关注的“世界性难题”，也是

公共管理学科发展的重大命题之一。在全球性绩效改革运动中，新西兰、英国、

美国、加拿大、澳大利亚等国政府既是发起者，又是积极的推动者和身经百战的

实践者。本文选择这些国家的部分典型案例进行剖析，以检验前文提出的逻辑模

型，同时借他山之石，以攻我国“之玉”。

从绩效评价的层次性来看，各发达国家在微观和中观层次的绩效评价开展的

较为普遍，成功的案例也较多;宏观层次的绩效评价因其难度较大，成功的案例

为数尚少。因此，本文仅选取美、英、澳三国在微观和中观两个层次的部分案例

作为研究对象，没有涉及宏观层次的案例。

一、美国联邦政府九十年代以来绩效管理改革三部曲

绩效评价与管理改革源于美国地方政府对于效率的追求，可以追溯到20世

纪早期的“进步运动”，萌芽于40年代，70年代以后进入快速发展时期。但在

九十年代之前都是偶发的、非持续性的。尽管改革取得一定的成效，如加强了联

邦政府的效率意识等等，但相关文件都是以总统行政命令的形式颁布，不具有法

律约束力，随着总统更替而终止。90年代以后，在政府再造运动的影响下，公

众普遍开始关注政府机构泊勺施政绩效，给政府施加了强大的外部压力。在全球

性绩效管理改革浪潮中，美国各级政府作为绩效竹理运动(NPM)的积极推动

者，许遍实施了以结果绩效为核心理念的改内分，绩效评价成为有力的管理工具，

绩效与结果的理念己经渗透到公共部}’一」管理的各个环节。联邦政府对绩效评价和

管理的重视达到前所未有的高度。自克林顿以来，联邦政府进行了三次大的绩效

改革:克林顿时期建立了绩效评价与管理的法制框架;小布什时期致力于对全部

联邦项目的全面绩效评级，加强绩效与预算的结合;奥巴马政府从绩效管理体制

上开始创新，任命了首席绩效官，提出创建新的绩效管理体系。

‘’根据GPRA第306条“战略计划”第f次“机构”一词是指105条定义的行政饥构，但不包括中央情报机

构、恤审计署、巴拿马运争可管理委员会、人「中，!{政总局和jI]lJ资委员会。

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Re、，;e飞，，Vol.39.155[一。3(2009).PP227)

(一)克林顿政府:建立政府绩效管理法律框架

为了更好地测度效率和效果，美国国会全票通过了《1993年政府绩效与结

果法案》(GPRA)。该法案“(1)通过让联邦政府机构对完成项目成果承担

完全责任，以提高美国公众对政府能加勺信心;(2)通过制定项目目标、对照

目标衡量项目绩效、公开项目进度等一系列尝试，启动项目绩效改革;(3)把

改进成果、提高服务质量和顾客满意度作为新的关注焦点，提高联邦项目的有效

性和公共责任感;(4)通过要求他们为实现目标而对项目进行计划，并为其提

供有关项目成果和服务质量的信息，以帮助联邦管理者改善服务供给;(5)通

过提供更多有关实现法定目标、联邦项目支出相对效果和效率的客观信息，促进

国会决策;(6)改进联邦政府内部管理”。将政府绩效改革的意图和计划以法

律形式确立下来，从而在联邦层次上实现了绩效管理的法制化。从此，围绕绩效

管理而进行的各项改革具备了强制性和持续性的法律武器。

GPRA要求联邦各机构设计、并向总统和国会提交三份重要文件—战略规

划、年度绩效计划和年度绩效报告。在实施方面，GPRA采用了分步推进的方式，

在试点的基础上逐年扩大实施范围，以使各联邦机构有一个逐步认识和接受的适

应过程。这一点是GPRA取得成功的关键。该法案本身在2010年进行了大幅修

改。

GPRA在美国绩效管理运动中具有里程碑式的意义。它不仅汲取了前期各项

改革的教训，克服了其缺点，而且超越了党派政治的影响和政府更替的冲击，使

绩效评价与管理改革保持了连续性。其创新性体现在:以项目为单位，突破了以

部门为单位的传统;明确了以结果绩效作为追求的目标，从而为各项配套改革指

明了方向。

(二)布什政府:对全部联邦项目的绩效评价与分级①

作为首位拥有MBA背景的总统，小布什总统强调采用企业化方式管理政府。

因此，上任伊始就推出了雄心勃勃的《总统管理议程》(PMA)。针对整个联

邦政府范围内的管理弱项，布什政府选择了五大领域—人力资本战略管理、竞

争性资源利用、财政管理、电子政府、绩效与预算的整合等进行改革。通过PMA，

布什总统概括了绩效在其执政理念中的核心作用:“政府应该是结果导向型的，

一本部分内容详见拙文《美国联邦政府项日计及仁具 (PART)结构、运行，J特征》，《，盯日行政管理》2010

年第5期。

不是被过程、而是被绩效所引导。目前我们已经到了一个任何项目都必须以成功

或失败来判断的时代。对于成功者，我们要重复它、分享它、立它为标杆;对于

失败者，就要处置它。不能实现其目的的政府行为必须改革或终止。一每个人都

同意稀缺的政府资源应该配置到能够带来结果的项目上”。

布什政府认为GPRA有用但尚未利用。联邦机构“很少提供有关其资金使用

结果的令人信服的账户”。PMA对此提供的药方就是将绩效评价与预算申请相

结合，以提高决策理性程度。其中，项目评级工具PART是实现绩效与预算整合

的途径之一。

(三)奥巴马政府:构建联邦绩效管理新框架

奥巴马政府认为，结果导向型绩效管理能够改变政府的工作方式，但难以确

保其成功。联邦绩效管理体系的功能尚未充分利用。GPRA和PART产生了大量

的绩效信息，但国会和联邦机构在绩效信息的分析、利用和公开方面还远远不够。

因此，奥巴马政府任命 JeffryZients首席绩效官 (Chiefperformanceoffieer，ePo)，

启动绩效评价管理体制改革。ZientS表示，要在现有的基础上，将高度优先性目

标与GPRA绩效报告与PART开发的项目层次的绩效指标相统一，并借鉴州和

地方、以及其他国家绩效管理改革的成功经验，构建新的联邦绩效管理体系。该

系统在遵循①高层领导掌控绩效管理过程、②目标与指标分层推进、③结果导向

型、跨机构型目标与测度、④持续性评议与问责、⑤过程透明④五大原则的基础

上，体现结果中心观、横向可比性、趋势性、先进信息技术的充分利用等特征之，

包括三大“相互强化型”绩效管理战略—利用绩效信息领导、学习并改善结果、

为实现更好的结果和透明度，清晰而准确地沟通绩效、强化问题解决网络、久。

二、联邦政府项目评级工具(PART)④

PART是布什政府为了实现预算与绩效的整合而实施的核心举措。它是一种

诊断性工具，通过一套标准化问卷，提供一种连续的方法对全部联邦项目进行评