第六章政府绩效评价国际案例
第六章政府绩效评价国际案例
第一节微观层次政府绩效评价案例!:美国项目绩效评价
政府绩效评价与管理是各国公共管理实践普遍关注的“世界性难题”，也是
公共管理学科发展的重大命题之一。在全球性绩效改革运动中，新西兰、英国、
美国、加拿大、澳大利亚等国政府既是发起者，又是积极的推动者和身经百战的
实践者。本文选择这些国家的部分典型案例进行剖析，以检验前文提出的逻辑模
型，同时借他山之石，以攻我国“之玉”。
从绩效评价的层次性来看，各发达国家在微观和中观层次的绩效评价开展的
较为普遍，成功的案例也较多;宏观层次的绩效评价因其难度较大，成功的案例
为数尚少。因此，本文仅选取美、英、澳三国在微观和中观两个层次的部分案例
作为研究对象，没有涉及宏观层次的案例。
一、美国联邦政府九十年代以来绩效管理改革三部曲
绩效评价与管理改革源于美国地方政府对于效率的追求，可以追溯到20世
纪早期的“进步运动”，萌芽于40年代，70年代以后进入快速发展时期。但在
九十年代之前都是偶发的、非持续性的。尽管改革取得一定的成效，如加强了联
邦政府的效率意识等等，但相关文件都是以总统行政命令的形式颁布，不具有法
律约束力，随着总统更替而终止。90年代以后，在政府再造运动的影响下，公
众普遍开始关注政府机构泊勺施政绩效，给政府施加了强大的外部压力。在全球
性绩效管理改革浪潮中，美国各级政府作为绩效竹理运动(NPM)的积极推动
者，许遍实施了以结果绩效为核心理念的改内分，绩效评价成为有力的管理工具，
绩效与结果的理念己经渗透到公共部}’一」管理的各个环节。联邦政府对绩效评价和
管理的重视达到前所未有的高度。自克林顿以来，联邦政府进行了三次大的绩效
改革:克林顿时期建立了绩效评价与管理的法制框架;小布什时期致力于对全部
联邦项目的全面绩效评级，加强绩效与预算的结合;奥巴马政府从绩效管理体制
上开始创新，任命了首席绩效官，提出创建新的绩效管理体系。
‘’根据GPRA第306条“战略计划”第f次“机构”一词是指105条定义的行政饥构，但不包括中央情报机
构、恤审计署、巴拿马运争可管理委员会、人「中，!{政总局和jI]lJ资委员会。
艺\厂、、、一、，GueorgLll以叨， JeanAeeius，ere.PA一之 1alldGPR八 :eollnietandi 一了exevazle。一尸，‘blie月咖222了，:zzlar，on
Re、，;e飞，，Vol.39.155[一。3(2009).PP227)
(一)克林顿政府:建立政府绩效管理法律框架
为了更好地测度效率和效果，美国国会全票通过了《1993年政府绩效与结
果法案》(GPRA)。该法案“(1)通过让联邦政府机构对完成项目成果承担
完全责任，以提高美国公众对政府能加勺信心;(2)通过制定项目目标、对照
目标衡量项目绩效、公开项目进度等一系列尝试，启动项目绩效改革;(3)把
改进成果、提高服务质量和顾客满意度作为新的关注焦点，提高联邦项目的有效
性和公共责任感;(4)通过要求他们为实现目标而对项目进行计划，并为其提
供有关项目成果和服务质量的信息，以帮助联邦管理者改善服务供给;(5)通
过提供更多有关实现法定目标、联邦项目支出相对效果和效率的客观信息，促进
国会决策;(6)改进联邦政府内部管理”。将政府绩效改革的意图和计划以法
律形式确立下来，从而在联邦层次上实现了绩效管理的法制化。从此，围绕绩效
管理而进行的各项改革具备了强制性和持续性的法律武器。
GPRA要求联邦各机构设计、并向总统和国会提交三份重要文件—战略规
划、年度绩效计划和年度绩效报告。在实施方面，GPRA采用了分步推进的方式，
在试点的基础上逐年扩大实施范围，以使各联邦机构有一个逐步认识和接受的适
应过程。这一点是GPRA取得成功的关键。该法案本身在2010年进行了大幅修
改。
GPRA在美国绩效管理运动中具有里程碑式的意义。它不仅汲取了前期各项
改革的教训，克服了其缺点，而且超越了党派政治的影响和政府更替的冲击，使
绩效评价与管理改革保持了连续性。其创新性体现在:以项目为单位，突破了以
部门为单位的传统;明确了以结果绩效作为追求的目标，从而为各项配套改革指
明了方向。
(二)布什政府:对全部联邦项目的绩效评价与分级①
作为首位拥有MBA背景的总统，小布什总统强调采用企业化方式管理政府。
因此，上任伊始就推出了雄心勃勃的《总统管理议程》(PMA)。针对整个联
邦政府范围内的管理弱项，布什政府选择了五大领域—人力资本战略管理、竞
争性资源利用、财政管理、电子政府、绩效与预算的整合等进行改革。通过PMA，
布什总统概括了绩效在其执政理念中的核心作用:“政府应该是结果导向型的，
一本部分内容详见拙文《美国联邦政府项日计及仁具 (PART)结构、运行，J特征》，《，盯日行政管理》2010
年第5期。
不是被过程、而是被绩效所引导。目前我们已经到了一个任何项目都必须以成功
或失败来判断的时代。对于成功者，我们要重复它、分享它、立它为标杆;对于
失败者，就要处置它。不能实现其目的的政府行为必须改革或终止。一每个人都
同意稀缺的政府资源应该配置到能够带来结果的项目上”。
布什政府认为GPRA有用但尚未利用。联邦机构“很少提供有关其资金使用
结果的令人信服的账户”。PMA对此提供的药方就是将绩效评价与预算申请相
结合，以提高决策理性程度。其中，项目评级工具PART是实现绩效与预算整合
的途径之一。
(三)奥巴马政府:构建联邦绩效管理新框架
奥巴马政府认为，结果导向型绩效管理能够改变政府的工作方式，但难以确
保其成功。联邦绩效管理体系的功能尚未充分利用。GPRA和PART产生了大量
的绩效信息，但国会和联邦机构在绩效信息的分析、利用和公开方面还远远不够。
因此，奥巴马政府任命 JeffryZients首席绩效官 (Chiefperformanceoffieer，ePo)，
启动绩效评价管理体制改革。ZientS表示，要在现有的基础上，将高度优先性目
标与GPRA绩效报告与PART开发的项目层次的绩效指标相统一，并借鉴州和
地方、以及其他国家绩效管理改革的成功经验，构建新的联邦绩效管理体系。该
系统在遵循①高层领导掌控绩效管理过程、②目标与指标分层推进、③结果导向
型、跨机构型目标与测度、④持续性评议与问责、⑤过程透明④五大原则的基础
上，体现结果中心观、横向可比性、趋势性、先进信息技术的充分利用等特征之，
包括三大“相互强化型”绩效管理战略—利用绩效信息领导、学习并改善结果、
为实现更好的结果和透明度，清晰而准确地沟通绩效、强化问题解决网络、久。
二、联邦政府项目评级工具(PART)④
PART是布什政府为了实现预算与绩效的整合而实施的核心举措。它是一种
诊断性工具，通过一套标准化问卷，提供一种连续的方法对全部联邦项目进行评
价和排名。其使命在于让政府首脑和纳税人“…知道这些钱(每年大约两万多亿
‘ Statementofjeffer)D.Zients.BeforetheBudgetCommittee.UnitedStatesSenate.Oetob er29.2009.
长 2OraITestinlon)，ofjeffer)·D.Zients.BeforetheComznitteeonHomelandSeeurit}一andGovernmentAffairs.
https://www.360docs.net/doc/9812081210.html,ernmentInformation一FederalSerViees一 andInternational
SeeL，rit)，U一 lited51:ltesSe一late一 SePtember24一2009‘
B;，心亡r门 frheUSG。，，·‘，，·，，n7e，，z，Fl，cal}， eazZOj]， pp73一9().11!lr 丫//。二，认.whitehouse.go、， /omb/
，乡已毓欣:“美国联邦政府项目评级工具(PART)结构、运仃‘、特征”，《中国行政管理》2010年第5
}{jJ。第33一37U之。
美元)花了以后换来了什么东西”。它的设计理念和假设在于:所有联邦预算项
目的绩效都是可测度的，而且也是可以改善的①。评价的内容主要包括项目的效
率和效果。
(一)队RT结构与主要内容
《PART指南》对于PART运行的各个环节都有明确具体的安排。它采用合
作型评价方式，评价主体来自两方:OMB的预算审查官和联邦各机构的项目计
划和预算办公室。项目负责官员负责准备PART草稿，提出所有问题的建议性答
案，以及对答案的解释和证据;预算审查官根据其提交的材料给出最终的得分。
如果机构对OMB的打分存在异议，可向OMB要求再评价，一般有30一40%的再评
价要求可以得到满足。其主要步骤包括:
1.选择项目，确定分析单位。“项目”的定义由机构和OMB联合确定，与
预算结构不完全一致，目标相同且相互依存的几个项目可以合并为一个评价单位。
2.项目分类。OMB将全部联邦预算项目划分为7大类，具体内容见表6.1:
表6.1联邦项目主要类型
项目名称
①直接联邦项目
②竞争性补贴项
目
③大额或公式化
补贴项目
④管制性项目
⑤资本资产和服
务获得性项目
⑥信货项目
项目内容
主要由联邦雇员提供的服务。
通过竞争性程序向州和地方政府以及其他主体
提供资金
通过大额或公式化补贴向州和地方政府提供资
金。
通过规则制定以执行、解释或描述法律和政策，
或描述所需程序或实际行动来实现其使命。
通过研发和获取资本资产(土地、建筑物、知识
产权等)或购买相关服务〔维修等)来实现目标。
通过货款、抵押和直接信货方式提供支持。
示例
签证服务
卫生福利部的各健康
中，公
能源部房屋抗寒辅助
项目
财政部酒烟税收征收
项目
海军造船项目
⑦研发项目集中用于知识创造及其在系统、方法、材料和技
术等方面的应用
进出口银行长期担保
项目
NASA的火星探索项目
3、评级维度设置与赋权。从形式上看，PART是一套标准化问卷，设置了
四个评价维度，依次为项目目标与设计、战略规划、项目管理与项目结果与责任
等。赋权。PART有两重赋权:首先对四个问题大类进行赋权，各类问题权重分
配情况见表6.2。其中结果类问题占50%的权重，体现了典型的、以效果为中心
的绩效观。其次对每一个问题赋权。默认状态下各问题权重相同;不过，如果想
突出关键因素，也可以调整权重。但这类调整必须在问题回答之前进行。
①该理念来自本文作者对P八RT设计师 RobertShea的专访。尽管要实现完全测度困难重重，但他对此深了l’i
不疑。
132
表 6.2:老年与遗属保险项目PART各模块权重分配与得分
各各部分名称称得分分权重重总分分等级级
项项目目标与设计计 8OOO20%%%166666
战战略规划划 1000010%%%100000
项项目管理理 1000020%%%200000
项项目结果/责任任 755550%%%38.55555
评评价结果果 86.555中等等
4.选择绩效指标。(l)设定项目的目标和基准。项目的目标必须远大、可
实现并尽可能地量化;对有些确实难以量化的指标，如基础性研发项目，则需要
具备经同行评议或其他方式所支持并且可证明的质量性指标。
(2)指标类型:主要有效果指标、产出指标和效率指标三类。其中，结果
指标描述项目或活动所期望实现的结果或效应;产出指标描述将在一定时期提供
的某项活动的水平。这两项指标之间存在着内在的逻辑联系，PART要求尽可能
地将现有的产出指标通过强调项目的最终目标而转化为结果指标。效率指标结果
效率指标和产出效率指标。
(3)指标跨度。PART要求项目设立长期指标和年度指标。长期指标的具
体跨时因项目而异，但不得低于五年。年度指标的数据不得少于三年。两类指标
之间的逻辑关系是:长期指标就是未来的年度指标，是年度指标的累积。
5.问题与回答。(1)问题分类与编号。PART问卷由25个左右的、重要但
明白易‘懂的问题组成。这些问题可分为两种类型:共性问题:大部分具有共性的
问题，如项目的目标与设计等;根据其所属类型按顺序编号，如第一部分的“项
目目标是否清晰?”编号为“1.1”。个性问题:少部分具有特殊性的个性化问
题，单独编号。如问题“本项目是否系统地评价了其现有的管制措施以确保所有
管制措施在实现项目目标上的一致性?”，属于管制类项目第三部分，相应编号
为“ 3.RG3”。
(2)问题之间的内在联系。部分问题之间存在内在的逻辑联系，所以对它
们的回答必须符合这种联系。例如:若Q2.卜否，则Q2.2必须答“否”，Q2.3
必须就年度绩效目标如何对长期结果和目的起作用才能得到“是”做出解释，
Q6.1如果未取得足够的结果或产出指标，必须答“否”;如果Q2.1和Q2.3都
答“否”，则Q2.5必须答“否”。
(3)问题答案:全部问题答案主要有三类，以适于不同问题的需要:
。是否型，备选答案只有“是”和“否”;适用于项目目标和设计、战略
规划、项目管理前三类。“是”的标准。PART要求项目向高标准看齐，仅仅遵
守法律的字面要求是远远不够的。要想得到“是”的答案，必须满足对该问题的
全部要求，而且这种满足还必须是全面的和连续的。
o程度型，提供四种备选项，“是”，“大程度”，“小程度”，和“否”，
适用于项目结果和责任部分。
。“不适用”，对于某些问题来说，这种答案也是一种选择，因为可能存
在问题设计与项目本身无关的情况。
(4)解释。每个问题都须有一个详尽的解释，该解释必须清楚地佐证答案
并满足《PART指南》的所有要求。即选择“是”要给出能够满足标准的最主要
和最重要的信息;选择“否”则要说明项目满足了哪些标准，没有满足哪些标准。
6.计分与分级:PART采用先评分、后分级，评级与评分相结合的方式。
(1)计分:项目各部分得分和总分都实行百分制。各部分全部问题的得分
之和构成该部分原始得分。总分采用加权求和的方式得出:四个部分的原始得分
乘以各自的权重，然后加总求和，得到该项目的总分。
(2)分级:在计算出项目总分的基础上，PART根据得分的不同将每一个
项目分别归入相应的等级。全部项目分为两大类五个等级。如表6.3所示，一类
是“表现好”的项目，共分三级:“有效(100一85)”、“中等(84一70)”和
“合格(69一50)”;
与“结果无法显示”
另一类是“表现差”的项目，共设两级:“不合格”(49一0)
(ResultsNotDemonstrated，RND)。
表 6.3PART项目等级划分标准与特征
类类类得分与与特征征
型型型等级级级
表表表85一 10000该类项目设定了远大的目标，实现了预期的效果，管理好，效率高。。
现现现有效效效
好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好 777770一 8444该类项目一般设计了远大的目标，且管理良好。这类项目往往需要改进其效效
中中中等等率或解决在项目设计或管理方面的其他问题以实现更好的结果。。
555550一 6999该类项目需设计更为远大的目标，实现更好的结果，改进责任的履行或加强强
合合合格格管理。。
表表表O一49无无该类项目未能有效地运用纳税人资金。其无效率的原因往往在于缺乏关于该该
现现现效效项目的明确目标或目的，管理落后或存在其他重要缺陷。。
差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差差 RRRRRNDDD该类项目尚未开发出可接受的绩效指标或搜集到资料以判断其表现。。
本文SSA属于直接联邦项目，其下551项目总分86.5分，结果为“中等”。
7.评价结果管理。OMB自2006年2月开始启用其旗下的一个新网站
ExpectMore.go、，其标志为匡X阳CtM0r么几所有已评项目的绩效报告和改进计划
都在此集中发布，任何人都可以随时上网免费查询。每一份绩效报告都有摘要版
和详情版，两版之间建有超级链接。摘要版将报告内容在一个网页上简要列出，
内容包括五项:项目名称及使命、评价结果、改进计划和相关链接。详情版提供
了每一个问题的打分理由和采用的依据等信息。社会保障局老年与遗属保险项目
的全部问题、回答与得分见表6.4。
表6.4老年与遗属保险项目问题/回答(评价详情)
回答l得分
一一一洲叫叫%一一一踢叭叫乙一乙一乙一勺几勺nU一﹃乙一︹兄︺一，l人一一一一是是是是否
1.5
项目目标是否清晰?
本项目是否针对现存的具体问题、利益或者需要?
本项目是否多余或与任何其他联邦、州和地方或私人部门重复?
本项目设计是否避免了限制其有效性和效率的主要缺陷?
本项目设计是否有效锚定目标意识资源直接满足项目目的并施惠于受益
人?
第一部分一项目目的与设计
本项目是否具备有限个具体的长期绩效指标以聚焦其结果并合理反映项
目的目的?
本项目的长期指标是否具备远大目标和时间表?
本项目是否具备有限个具体年度绩效指标以证明其为实现项目长期目标而不断取得进展?
本项目是否为其年度指标设置基期和长期目标?
是否本项目的所有合作伙伴都承诺并为实现年度和/或长期目标而工作?
是否定期地或根据实际需要对项目范围和质量的充分性展开独立评价，以支持项目的改善，并评价其有效性及与问题、利益或需要的相关性?预算请求是否清晰地与年度和长期绩效目标挂钧?资源请求是否在项目预算中以完整且透明的方式呈现出来?
本项目是否已采取合理的步骤以纠正其战略规划的无效性?
第二部分一战略规划
}本项目是否定期搜集及时而可信的绩效信息，包括来自主要项目合伙人是一是
11一﹃了︸︻﹃O勺‘一伪了﹄一介尹‘
一附价一万八月
配一一乙伪打﹃乙nU一j.土一，l
12%
一一是一是是否
一肠2.7
2.8是
得分
是
12%
100%
14%
3.2筹氰誓纂鲁黑篡糕万丽下项瓦下万氰嵌14%
一是否﹃，︺一qJ八j一﹃、曰
一一是是是3.一3.
3.7
本分摊伙伴、以及其他政府合伙人)是否对成本、进度和绩效结果负责? (联邦和合伙人)的资金是否必须及时且用于指定用途?
在项目执行中，本项目是否具备相关程序(如竞争性外包/成本比较，
IT技术的改善，适当激励)以测度和达到效率和成本有效性?
本项目是否与相关项目进行了有效的合作与协作?
本项目是否采用了强有力的财政管理实践措施?
本项目是否采取了合理的步骤以解决其管理中的不足?
第三部分一项目管理
在实现长期绩效目标方面，本项目足否已经显示出足够的进展?
14%
14%
14%
100%
8%
一到洲本项目(包括项目合伙人)是否已经实现了年度绩效目标?程度
大
在实现每年的年度目标时，本项目是否显示出效率的改善或成本的有效
，胜?
与具有类似目的和目标的项目相比，
目，包括政府、私人项目等?
本项目绩效是否更有有益于其他项}NA}叫
对于项目的规模和质量所进行的独立评价是否证明本项目是有效的、且…是{25%
正在实现其结果?}l
…第四部分一项目结果/受托责任…得分…75%…
资料来源21ttp。:/z;ww.wl:1teho、，50.9。vzomb/。xp。。tmor。/d。、ail/z()O()8002.2006.htmz
8.跟踪绩效改善。每一个项目的评价和分级完成以后，无论是已完成项目
还是进行中项目，都会被要求制定改进计划，并且每年公布改进计划的内容、所
处的状态和较为详细的解释，以便跟踪绩效和管理的改善情况。
(二)PART实施绩效
1.完成一个评价周期。自2002年下
半年开始，布什政府先后对主要联邦项目
进行了评级。OMB首先选择了234个大约
20%联邦项目作为代表性样本进行评级，
并将评级结果发布在2004财年的预算报
告中。在接下来的四年里，每年递增20%;到2008财年结束时，已经完成一个
评价周期，实现了对1015个联邦项目(约占98%)的评价和分级几各级别分布
情况见图6.卜
通过五年评级结果的动态比较，可以看出联邦项目绩效的改进情况和PART
适用范[fiJ不断扩大的过程，如图6.2(括号里的数字代表每年被评项111数量)犯:
图6.2表明，
全部联邦项目中
列入“有效”、
“中等有效”和
“合格”的项目
呈现逐年增加的
GAO:G、)、c一lznentPert’()rlnanee:LessonsLeal一ledt飞)1‘tl飞eNextAdministrationonUslllgl，erfo附axlee
Infonnationto11llProveResLI!t，.GAO一08一1026T，P4。
②资半4来源:根据oMB相关资{:一}绘击IJ。 http://w-ww.、https://www.360docs.net/doc/9812081210.html,/01::b/c “l)ectmore/about」ltml
136
趋势，同时，“无效”和“结果无法显示”的项目则逐年递减。这两种趋势说明
了同样一个问题，就是项目的绩效确实在不断改善;另外，“结果无法显示(RND)”
项目的显著减少表明，许多在初期尚未开发出适当评价指标的项目，通过各种努
力，开发出了绩效测度指标。这也表明PART的适用范围在不断扩大，适用性在
不断增强。
2、社会认可。PART于2005年获得“福特基金美国政府创新奖”;其设计
者 Robertshea也因在其在该工具本身的设计工作以及在ExpectMore.g()、网站的
设计和执行监控方面表现出的卓越领导才能而荣获2006年“信息资源管理行政
领导奖”。
3、逐步形成绩效文化氛围。自GPRA实施以来的十几年里，绩效测度和绩
效管理已经逐渐地、越来越快地成为联邦机构文化的一部分逐。GAO对联邦管理
者的调查表明，与10年前相比，根据GPRA和PART的要求已经具备测度指标
的项目显著增多。
(三)队盯的主要局限性:评价结果与预算的联系还不够紧密
PART旨在为预算资源的配置提供可靠的绩效基础，但是，这一目标的实现
程度差强人意。在2005年对PMA所做的评价中，总审计长Dav记Walker承认，
PART是一个不够完美的工具，而且没有十全十美的工具。PART提供的绩效信
息在国会的预算决策过程中尚未得到充分的利用。
GPRA和PART评级在各部门建立了完善的指标体系，积累了海量的绩效
信息，并大幅提高了绩效信扁、的可及性。但评级和排名本身显然不是绩效评价的
最终目的。GAOZOOg年的调查结果表明，与 1997年相比，在所涉及的9个问题
中，没有明显变化的就有7个豆。尤其是在资源配置方面，尽管GPRA和PART
要求通过绩效信息帮助政府改进资源配置决策，但对于该问题的回答并没有明显
变化。绩效评价仅仅实现了第一重功能:报告责任履行情况。
7DonaldP.Mo)，nihan《Dynax” iesof’Per士 brmaneeManagement:eonstruetringIn 伪 rmationandReform》，
Georgetowntjni、ersityP一℃55.2008.1， I)143。
(iAO09一1011.‘Go、ernmentPerfO一」1一;z一]、c:Strategzesforbu一ldz一lgaresults 一orzezltcdalldeollaborativeeult一re]n
tllcJ:ederalG、)、。rnmenf’.国家问责局在参议院联邦财政份理、政府信息、联邦服务与国际安全委员会和国
土安全与政府事务委员会2009年9月24}」听证会}泊勺证词。笔者出席r该次听证会。
第二节微观层次政府绩效评价案例n:澳大利亚项目绩效评价
一、澳大利亚政府绩效评价改革进程
澳大利亚的绩效管理和绩效评价改革始于20世纪20年代初，以1922年通
过的((公共服务法》 (PublicServieeAet)为标志。设公共服务委员会 (PublicService Board)，专司公共部门和公务员的绩效评价工作。该法案已经多次修改， 1999
年全面修订的《公共服务法》正式取代了1922年版的《公共服务法》，该法规
定由各部门秘书长有协助部长大臣向国会提供准确的绩效信息的责任。
x951年，国会通过了《公共会计和审计委员会法案》 (PublicAeeountSand
AuditCommittee)，设立了独立的公共会计和审计联合委员会 (Jointcommitteeof
Pub一 ieAceountSandAudit，JePAA)，负责评价所有涉及财政资金的运作绩效。
1974年成立的皇家管理委员会负责全面检查各公共部门绩效并向联邦议会报告。
1984年，通过《财政管理改革法案》 (FinaneialManagementImprovement
programme，pMIp)和《预算白皮书》(Whitep叩 er:BudgetReform)，奠定了后来
实施绩效奖励制度的财政基础，加强了公共服务部门的财政管理责任和预算项目
评价。
澳大利亚的绩效评价采用了从项目到部门的逐步推进过程。20世纪80年代
从公共管理领域的项目评价开始，在取得了一定效果后，向整个公共部门推广，
到90年代末期，绩效管理已经在公共部门普遍实行，大大提高了官僚主义一度
非常严重的公共部门效率。因此，80一90年代被澳大利亚人誉为其绩效评价的“光
荣年代”。这一阶段的改革基本上可以分为三个阶段:川几始时评价工作具有相当
大的随意性和临时性，重点更多地放在手头上的政策评议(desk一t叩Policy
revicw);随后转向由财政部推动的、集中的、综合性的评价方法;近期的特点
则是一种更加放权的方法，项目绩效管理成为各部门部长及其CEO们的职责。
1988年12月，澳大利亚联邦政府颁布了《公共服务评价战略》，其设计目
标是实现“更好地以结果和成本有效性为中心，而不是简单地以投入或者过程为
中心、，并树立一种为结果而管理、实现资金价值的风气”，希望通过一揽子评价
计划 (PortfolloEvaluationPlanS，PEP:)的纽带作用使项目评价与联邦预算过程
更好地结合。PEPs将3一5年作为一个评价周期，对所有项目进行系统性评价。
DavidT飞Ine:“Evaluation:Rcllc\丫 colStr是 ltegieErnl〕11asis”，Caz7ber产 aEval 了了‘，22‘，一 7Foru刀?， August2010.
其目标锁定在三个方面:(1)通过提供一个更好的信息基础，帮助管理者改善
项目绩效;(2)帮助政府进行决策和优先性目标确定，尤其是预算过程;(3)强
化政府对议会和公众的责任性。
PEPS的主要内容包括:
1.该评价计划主要针对公共资源的分配、使用情况进行评价，以及对国家
重大方针、政策的落实情况的评价。评价结果将成为内阁或主管部长进一步决策
的参考依据。
2.财政部负责整个评价工作的领导。各机构都需要向财政部提交项目评价
报告;财政部通过认真的分析和研究，提出改进评价计划的建议。该评价计划既
是一种内部管理的有效措施，也是项目预决算的基础。
3.对于新增项目的评价建议提交程序:对于某一部门新增加的项目评价，
必须经过财政部的批准，并由内阁决定是否接受部门提出的政策建议。如果该建
议被接受，未来项目评价的规模和时间由内阁决定。
4.评价结果管理。内阁要求所有的部门和机构必须公布评价的结果，并由
财政部汇总成《评价报告》，每年定期出版两次。评价结果的公开发表，不仅增
强了评价计划(PEPs)的约束力，而且起到奖优罚劣的作用，使本部门的工作
得到包括议会和财政部在内的相关部门的认同，并与下一轮的预算挂钩。
5.绩效评价技术培训和经验交流。财政部这方面扮演了重要角色。财政部
所有公共部门参与评价员工进行培训，并建立绩效评价信息网络，使绩效评价技
术得以普及。同时，通过专门刊物—《堪培拉评估论坛》立实现了评价信息的
及时交流与共享。
6.评价战略对部门绩效评价计划的有效实施负有重要的责任。评价战略的
作用体现在在项目管理和决策过程中，要求各部门必须按照PEPS和部门预算的
要求实施绩效计划。
1997年霍华德总理推动的《公共服务法案1997》、《财政管理与责任法案》
(Finaneia一 ManagementandAeeount北 ilityAct， FMAAet)，为政府资源有效率
地、有效地运用提供了原则。《审计长法》(Auditor一 GeneralAet， 1997)等法