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4
第一章
培训概述
第二节 为什么需要培训
1.2.1 培训的重要性
我们对培训的重要性或必要性总结如下：
第一章
培训概述
（1）培训是为了胜任
• 美国培训专家吉格勒（Giegler）讲，“除了生命本身，没有任何才能 不需要后天的锻炼。”
• 在目前的中国，人才的职业化程度还远远不够，很难直接寻找到最适合 企业的员工，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必要的 培训，使他们能够更好的胜任工作。
为了使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，规范培训管理，提高培训质量，增强培训效
果，需要将培训工作体系化。我们主要从以下五个方面来阐述：
（1）按员工类型来分：
第三章
如何建立 培训体系
新员工
职前教 育培训
新员工
岗前业 务培训
老员工
在职/ 岗中培 训
老员工
转岗业 务培训
HR组织，企业发展历 史、文化、制度、业 务范围及产品等。
外部聘请
①选择范围大，可获取到高质量的讲师资源； ②可带来许多全新的理念； ③对学员有较大的吸引力，获得良好的培训效果； ④可提高培训档次，引起企业各方面的重视。
①缺乏了解，培训风险大； ②培训缺乏针对性，适用性低； ③难以形成系统； ④成本高。
8
第三节 谁培训（师资）
第二章
培训六大 要素分析
【杰克韦尔奇：培训应由内部经理来做】 “我通常要求高层经理加入讲师培训中心，给中低层经理进行培训，而不从外部请不了解情况的 培训师。”要是经理说他太忙没时间上课，“我会认为他对公司没有太大价值，让他一直呆在这 个位子上不提拨。”
5
第四节 培训的实施原则
第一章
培训概述
一、战略性的原则
培训要服务组织战略，拥有长期 的目标和系统的规划并形成制度；
二、按需施教、学以致用原则
培训的内容务必要与实践相结合， 按需施教、学以致用，要务实、 有效；
三、主动性的原则
要引导员工的学习兴趣和激发员 工的学习意愿，变“要我学”为 “我要学”；
四、思想为先原则原则
岗位职责、工艺流程及相 应操作规范的培训，使 员工具备完成本职工作 所必需的技能。
态
度
培
企业文化、行为规范、人
训
际关系、价值观、职业
道德等方面的培训。提
高员工的工作积极性。
12
第一节 培训的类别划分概述
（3）按员工在岗状态来分：
第三章
如何建立 培训体系
员工暂时离开岗位 进行的公司内训
利用周末或集中一 段时间学习的培训。
在不影响岗位工作 的情况进行的培训。
13
第二节 培训模块的模型案例 某公司培训模块组成
第三章
如何建立 培训体系
新人训
基础的职 前教育
系统的职 前教育
高层管理
在职训
主管级在 职训
普通员工公共 课在职训
各部门技 能在职训
各部门岗前业务培训
新任主管（角 色转换）
老主管培训 （管理技能）
14
第三节 培训课程的体系建立
第三章
如何建立 培训体系
亮剑之旅
拓展训练课程
融入之行
新人入职课程
精英之路
业务进阶课程
京东之魂
核心价值观课程
明日之翼
职业化课程
跨越之阶
管理进阶课程
制胜之道
领导力课程
【案例：京东的七大课程体系】
京东商城2012年会上，刘强东强调把培训上升为公 司战略之一。据说HR指标是通过各种培训，京东至 少50%的管理人员要来自于内部。京东内部培训已 建立七大课程体系（附图，以企业文化为核心，以 业务技能及管理能力提升为主线，以职业化素养熔 炼为支脉），未来还可能建立京东大学。
员工培训
——人力资源部内训
1
目述
1
六大要素分析
2
目录
3
4
培训体系建立 年度培训实施
*
2
过渡页 TRANSITION PAGE
第一章 培训概述
• 什么是培训 • 为什么要培训 • 对培训的认识误区 • 培训的实施原则
*
3
第一节 什么是培训
翻开各种培训书籍，对培训的定义五花八门。但究竟培训的定义是什么呢？
第二章
培训六大 要素分析
当其需
当其位
当其愿
在最需要的时候选择最需要培 训的人进行培训。比如， ①新 员工；②拟晋升或调岗人员。
针对具体的岗位或职位及其在 组织运营中的重要程度来选定、 如一般公司优先培训业务人员。
充分体现员工个人发展愿望与 组织需要的结合。如根据公司 职业生涯规划安排的系列培训。
但总的说来，所有人都需要培训。无论是高层领导还是中层经理，无论是一般干部还是基层员工，从现在开始 都要把培训摆到工作日程中去，给予重视。
9
第四节 培训啥（需求）
2、培训需求的分析方法：
第二章
培训六大 要素分析
1961年，麦格希(W.Mcgehee)和赛耶(P.W. Thayer)出版了他们合著的《企业与工业中的培训》)一书，提 出了三种分析法，至今仍是指导培训工作的主要方法。
组织 分析
工作 分析
人员 分析
从整个组织层面的需求来分析， 如组织目标需求、组织效率与 质量期望、人事接续计划、市 场竞争需求与核心能力培养等。
￭ 《企业文化建设》 ￭ 《领导艺术》 ￭ 《品牌管理实务》 ￭ 《人才选用育留》
课 程
高级管理层
￭ 《团队建设》 ￭ 《沟通技能》
￭ 《企业知识管理》 ￭ 《非财务的财务管理》 ￭ 《员工激励艺术》 ￭ 《非HR的HR管理》
内 容
初级管理层
￭ 《选择与决策》 ￭ 《如何解决问题》 ￭ 《高效会议秘诀》 ￭ 《目标与计划》 ￭ 《执行力提升训》 ￭ 《情绪管理技能》
可以看出：培训课程体系是公司战略愿景 和能力体系的课程化表现。
15
第三节 培训课程的体系建立
岗位技能的课程根据岗位素质/能力的要求，就不一一赘述了。下面，我们把管理技能和基本技能的课
程大约罗列如下，供大家参考（热诚欢迎您的补充）：
第三章
如何建立 培训体系
战略管理层
￭ 《战略管理》 ￭ 《组织设计》
从大的方面来说，培训可以理解为人力资源开发的中心环 节。而从小的方面说，培训即指为提高员工实际工作能力 而实施的有步骤、有计划的介入行为。
我们总结为： 培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方 式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动， 使员工不断的“①积累知识、提升技能；②更新观念、变 革思维；③转变态度，开发潜能”，更好的胜任现职工作 或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织 目标的实现。
7
第三节 谁培训（师资）
第二章
培训六大 要素分析
讲师选择的核心理念是：一定要选择最好的讲师！讲师的来源主要有企业内部开发和企业外部 聘请两大来源。
讲师来源
优点
缺点
内部开发
①熟悉企业内部情况，且培训中交流顺畅； ②自身成长树立榜样； ③易于管理； ④成本低。
①没有权威性； ②选择范围小，难出高手； ③近亲繁殖； ④受训者热情不够。
直线部门组织，主要 是对上岗业务进行培 训。
履行职责所需的态度、 知识、技能或个人提 升培训。
凡因工作调整转岗的 员工，均应进行转岗 培训。
11
第一节 培训的类别划分概述
（2）按培训内容来分：
岗位专业知识培训，使员 工具备完成本职工作所 必需的知识并不断学习 和掌握所需的新知识。
第三章
如何建立 培训体系
要首先注重对员工思想观念等的 培训，要有真正打动人心的思想、 引起听众强烈的共鸣，才更有可 能引起预期的行动；
五、效果评估的原则 培训后要对培训效果进行评估， 以促进培训工作的持续提升；
6
六、效果反馈的原则
培训后要巩固所学，强化应用， 并定期检查，及时纠正错误和偏 差。
第二节 培训谁（对象）
确定培训对象的基本原则是：
根据岗位素质模型的要求或成 功完成某项任务的要求来分析 （知识、技能、态度等），也 可称为职位分解法/任务分析法。
另还有问卷法（匿名）、座谈法、观察法、问题分析法等。
或称绩效分析法。确定理想状 况与现有业绩之间的差距，分 析造成业绩差距的原因，并结 合员工个人职业生涯规划，从 而得出培训需求。
10
第一节 培训的类别划分概述
参
考
员工自我管理
￭ 《人生规划》 ￭ 《时间管理》
￭ 《心态塑造》 ￭ 《压力管理》
￭ 《个人知识管理》 ￭ 《个人品牌管理》
新员工入职训
￭ 《企业概述》 ￭ 《企业文化》
￭ 《人事管理规章》 ￭ 《团队精神及忠诚度》 ￭ 《实用商务礼仪》 ￭ 《信息安全与保密制度》
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谢谢！
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第一章
培训概述
第二节 为什么需要培训
1.2.1 培训的重要性
我们对培训的重要性或必要性总结如下：
第一章
培训概述
（1）培训是为了胜任
• 美国培训专家吉格勒（Giegler）讲，“除了生命本身，没有任何才能 不需要后天的锻炼。”
• 在目前的中国，人才的职业化程度还远远不够，很难直接寻找到最适合 企业的员工，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必要的 培训，使他们能够更好的胜任工作。
为了使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，规范培训管理，提高培训质量，增强培训效
果，需要将培训工作体系化。我们主要从以下五个方面来阐述：
（1）按员工类型来分：
第三章
如何建立 培训体系
新员工
职前教 育培训
新员工
岗前业 务培训
老员工
在职/ 岗中培 训
老员工
转岗业 务培训
HR组织，企业发展历 史、文化、制度、业 务范围及产品等。
外部聘请
①选择范围大，可获取到高质量的讲师资源； ②可带来许多全新的理念； ③对学员有较大的吸引力，获得良好的培训效果； ④可提高培训档次，引起企业各方面的重视。
①缺乏了解，培训风险大； ②培训缺乏针对性，适用性低； ③难以形成系统； ④成本高。
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第三节 谁培训（师资）
第二章
培训六大 要素分析
【杰克韦尔奇：培训应由内部经理来做】 “我通常要求高层经理加入讲师培训中心，给中低层经理进行培训，而不从外部请不了解情况的 培训师。”要是经理说他太忙没时间上课，“我会认为他对公司没有太大价值，让他一直呆在这 个位子上不提拨。”
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第四节 培训的实施原则
第一章
培训概述
一、战略性的原则
培训要服务组织战略，拥有长期 的目标和系统的规划并形成制度；
二、按需施教、学以致用原则
培训的内容务必要与实践相结合， 按需施教、学以致用，要务实、 有效；
三、主动性的原则
要引导员工的学习兴趣和激发员 工的学习意愿，变“要我学”为 “我要学”；
四、思想为先原则原则
岗位职责、工艺流程及相 应操作规范的培训，使 员工具备完成本职工作 所必需的技能。
态
度
培
企业文化、行为规范、人
训
际关系、价值观、职业
道德等方面的培训。提
高员工的工作积极性。
12
第一节 培训的类别划分概述
（3）按员工在岗状态来分：
第三章
如何建立 培训体系
员工暂时离开岗位 进行的公司内训
利用周末或集中一 段时间学习的培训。
在不影响岗位工作 的情况进行的培训。
13
第二节 培训模块的模型案例 某公司培训模块组成
第三章
如何建立 培训体系
新人训
基础的职 前教育
系统的职 前教育
高层管理
在职训
主管级在 职训
普通员工公共 课在职训
各部门技 能在职训
各部门岗前业务培训
新任主管（角 色转换）
老主管培训 （管理技能）
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第三节 培训课程的体系建立
第三章
如何建立 培训体系
亮剑之旅
拓展训练课程
融入之行
新人入职课程
精英之路
业务进阶课程
京东之魂
核心价值观课程
明日之翼
职业化课程
跨越之阶
管理进阶课程
制胜之道
领导力课程
【案例：京东的七大课程体系】
京东商城2012年会上，刘强东强调把培训上升为公 司战略之一。据说HR指标是通过各种培训，京东至 少50%的管理人员要来自于内部。京东内部培训已 建立七大课程体系（附图，以企业文化为核心，以 业务技能及管理能力提升为主线，以职业化素养熔 炼为支脉），未来还可能建立京东大学。
员工培训
——人力资源部内训
1
目述
1
六大要素分析
2
目录
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培训体系建立 年度培训实施
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过渡页 TRANSITION PAGE
第一章 培训概述
• 什么是培训 • 为什么要培训 • 对培训的认识误区 • 培训的实施原则
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第一节 什么是培训
翻开各种培训书籍，对培训的定义五花八门。但究竟培训的定义是什么呢？
第二章
培训六大 要素分析
当其需
当其位
当其愿
在最需要的时候选择最需要培 训的人进行培训。比如， ①新 员工；②拟晋升或调岗人员。
针对具体的岗位或职位及其在 组织运营中的重要程度来选定、 如一般公司优先培训业务人员。
充分体现员工个人发展愿望与 组织需要的结合。如根据公司 职业生涯规划安排的系列培训。
但总的说来，所有人都需要培训。无论是高层领导还是中层经理，无论是一般干部还是基层员工，从现在开始 都要把培训摆到工作日程中去，给予重视。
9
第四节 培训啥（需求）
2、培训需求的分析方法：
第二章
培训六大 要素分析
1961年，麦格希(W.Mcgehee)和赛耶(P.W. Thayer)出版了他们合著的《企业与工业中的培训》)一书，提 出了三种分析法，至今仍是指导培训工作的主要方法。
组织 分析
工作 分析
人员 分析
从整个组织层面的需求来分析， 如组织目标需求、组织效率与 质量期望、人事接续计划、市 场竞争需求与核心能力培养等。
￭ 《企业文化建设》 ￭ 《领导艺术》 ￭ 《品牌管理实务》 ￭ 《人才选用育留》
课 程
高级管理层
￭ 《团队建设》 ￭ 《沟通技能》
￭ 《企业知识管理》 ￭ 《非财务的财务管理》 ￭ 《员工激励艺术》 ￭ 《非HR的HR管理》
内 容
初级管理层
￭ 《选择与决策》 ￭ 《如何解决问题》 ￭ 《高效会议秘诀》 ￭ 《目标与计划》 ￭ 《执行力提升训》 ￭ 《情绪管理技能》
可以看出：培训课程体系是公司战略愿景 和能力体系的课程化表现。
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第三节 培训课程的体系建立
岗位技能的课程根据岗位素质/能力的要求，就不一一赘述了。下面，我们把管理技能和基本技能的课
程大约罗列如下，供大家参考（热诚欢迎您的补充）：
第三章
如何建立 培训体系
战略管理层
￭ 《战略管理》 ￭ 《组织设计》
从大的方面来说，培训可以理解为人力资源开发的中心环 节。而从小的方面说，培训即指为提高员工实际工作能力 而实施的有步骤、有计划的介入行为。
我们总结为： 培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方 式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动， 使员工不断的“①积累知识、提升技能；②更新观念、变 革思维；③转变态度，开发潜能”，更好的胜任现职工作 或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织 目标的实现。
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第三节 谁培训（师资）
第二章
培训六大 要素分析
讲师选择的核心理念是：一定要选择最好的讲师！讲师的来源主要有企业内部开发和企业外部 聘请两大来源。
讲师来源
优点
缺点
内部开发
①熟悉企业内部情况，且培训中交流顺畅； ②自身成长树立榜样； ③易于管理； ④成本低。
①没有权威性； ②选择范围小，难出高手； ③近亲繁殖； ④受训者热情不够。
直线部门组织，主要 是对上岗业务进行培 训。
履行职责所需的态度、 知识、技能或个人提 升培训。
凡因工作调整转岗的 员工，均应进行转岗 培训。
11
第一节 培训的类别划分概述
（2）按培训内容来分：
岗位专业知识培训，使员 工具备完成本职工作所 必需的知识并不断学习 和掌握所需的新知识。
第三章
如何建立 培训体系
要首先注重对员工思想观念等的 培训，要有真正打动人心的思想、 引起听众强烈的共鸣，才更有可 能引起预期的行动；
五、效果评估的原则 培训后要对培训效果进行评估， 以促进培训工作的持续提升；
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六、效果反馈的原则
培训后要巩固所学，强化应用， 并定期检查，及时纠正错误和偏 差。
第二节 培训谁（对象）
确定培训对象的基本原则是：
根据岗位素质模型的要求或成 功完成某项任务的要求来分析 （知识、技能、态度等），也 可称为职位分解法/任务分析法。
另还有问卷法（匿名）、座谈法、观察法、问题分析法等。
或称绩效分析法。确定理想状 况与现有业绩之间的差距，分 析造成业绩差距的原因，并结 合员工个人职业生涯规划，从 而得出培训需求。
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第一节 培训的类别划分概述
参
考
员工自我管理
￭ 《人生规划》 ￭ 《时间管理》
￭ 《心态塑造》 ￭ 《压力管理》
￭ 《个人知识管理》 ￭ 《个人品牌管理》
新员工入职训
￭ 《企业概述》 ￭ 《企业文化》
￭ 《人事管理规章》 ￭ 《团队精神及忠诚度》 ￭ 《实用商务礼仪》 ￭ 《信息安全与保密制度》
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谢谢！
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