创新者的窘境读书笔记

创新者的窘境读书笔记

这本书不仅是创新者的窘境，是所有想要取得不断进步和成功人都要去审视的问题，我们是否真的意识到我们能力的局限性，我们是否真的有能力去在不确定当中采取相当的方法去应对，这本书给了我们很好的启示。本文是品才网小编精心编辑的创新者的窘境个人读书笔记，希望能帮助到你！

创新者的窘境读书笔记当前，颠覆性技术一词非常地火爆，随时随地都可能从身边人的嘴里冒出来。实际上，颠覆性技术(disruptive technology)一词早在20年前就出现了，以前经常翻译成破坏性技术，最早出现在1995年《哈佛商业评论》杂志的一篇论文中，论文的题目叫《Disruptive Technologies: Catching the wave》，作者是美国哈佛商学院教授约瑟夫•鲍尔和克莱顿•克里斯坦森。此后，克里斯坦森先后写了《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的基因》等“创新者”系列著作，确立了他在创新管理领域的权威地位。

《创新者的窘境》讲的是，企业在遭遇颠覆性技术变革时，为什么无法继续保持它的领先地位，而且越是管理良好，越是以客户为中心认真倾听客户意见，按照客户需求持续创新的企业越容易忽视颠覆性技术，从而丧失领导地位，而导致企业失败的决策，恰好是在其被广泛赞誉时作出的。书中

分析了IBM、DEC、施乐、西尔斯等很多著名企业失败的例子。

为什么管理良好的企业会失败?作者研究后有3个发现：第一，技术有延续性技术和破坏性技术之分，延续性技术都是围绕主流客户的需求，提高成熟产品的性能，即便一些延续性技术具有突破性，也还是围绕主流客户的需求，不具有破坏性。而破坏性技术带来的是截然不同的价值主张，它们拥有一些边缘客户所看重的其它特性。第二，目前破坏性技术产品的性能可能低于用户的需求，但日后可能会发展成为同一市场上完全具备竞争力的技术，而且通常价格更低、体积更小、使用更方便。第三，成熟企业很难决策去发展破坏性技术，因为破坏性技术产品功能更简单，价格和利润更低，而且市场前景不明朗，主流客户看不上。

要避免破坏性技术带来的危机，首先要认识破坏性技术的5大法则。法则一，企业的资源分配取决于客户和投资者，成熟企业不可能把大量资源投入到看不清的技术方向。法则二，小市场并不能解决大企业的增长需求，破坏性技术开始时市场规模很小，对大企业来说要完成经济增长指标，不会考虑它。法则三，无法对不存在的市场进行分析，大企业决策时要分析市场数据，但破坏性技术发展之初这些数据都没有，大企业无法决策。法则四，企业的流程和价值观决定了它的局限性。法则五，破坏性技术的破坏性在于，虽然最初它不入流，但日后它将逐渐进入主流市场，而且将足以与主

流产品一争高低。

看到这里，传统的管理者会很焦虑，陷于了创新的窘境，他们希望知道他们的企业是否成了破坏性技术冲击的对象，如何才能抵御这种冲击。本书最后一章分析了创新者的窘境，提出了一种行之有效的管理破坏性技术变革的思维方式和方法。

创新者的窘境读书笔记本书作者克莱顿•克里斯坦森，是世界创新大师、哈佛商学院教授，曾两次获得“麦肯锡奖”，荣获XX年《哈佛商业评论》“当代50名最具影响力的商业思想家”第一名。他的研究重心在于科技创新管理、组织能力开发，以及为高新技术寻找新市场等方面。克里斯坦森在管理领域成绩斐然，获奖无数。1997年，当《创新者的窘境》英文版出版时，克里斯坦森还只是哈佛商学院的助理教授，而此书一出，迅速确立了他在创新技术管理领域的权威地位。由此，克里斯坦森也跻身大师级管理学者的行列。

本书主要想证明这样的一种观点：良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。准确的说：因为这些企业倾听了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期向客户提供更多更好的产品;因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，最终，它们都丧失了其市场领先地位。本书分为两个部分：第一部分(1-4章)，构建了一个失败框架，以解释为什么伟大的管

理者做出的合理决策可能会导致企业失败。这些章节所描绘的情景，真实再现了创新者所面临的窘境：管理层做出的合理和适当的决策，可能会对企业成功起着至关重要的作用，但也可能导致企业丧失其市场领先地位。第二部分(5-10章)，旨在解决这一窘境，旨在解释这一窘境，根据对技术为什么，并且会在什么情况下导致大企业失败的理解，提出管理上的解决方案——企业应如何在集中足够的资源研发可能导致自己失败的破坏性技术的同时，采取有利于企业成熟业务短期发展的正确措施。

本书的研究结论主要是良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因，应对破坏性创新要遵循以下原则：第一，企业的资源分布取决于客户和投资者。应设立了一个独立的机构，并按照破坏性技术利润率较低的特点，建立一个能够实现盈利的成本结构，这是成熟企业利用这一原则的唯一可行方式。

第二，小市场并不能解决大企业的增长需要。破坏性技术通常会推动新市场产生，但是一个企业越大越成功，新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就会越弱，许多大企业采取等待策略，最终失败。能成功抢占市场有利地位的大企业通常将推进破坏性技术市场化进程的职责，交给了与目标市场规模匹配的小型机构。

第三，无法对并不存在的市场进行分析。对于那些在进

入市场之前，需要得到市场规模和财务收益率的量化数据才能作出投资决策的企业来说，他们通常会在面对破坏性技术时变得束手无策犯下严重错误，正确的市场和开发这一市场的正确战略是无法预知的。所以这项法则建议管理者假定预测是错误的，而不是正确的，而且他们采取的战略也可能是错误地。

第四，机构的能力决定了它的局限性。一个机构能力表现在两个方面，一是它的流程，二是机构的价值观，流程价值观相对固定，但人的可塑性很强，同样的流程和价值观，在某种环境下构成机构的能力，但在另一种环境下决定了这个机构的局限性。在当前机构的流程和价值观阻碍了它成功解决所面临的新问题时，管理者可以利用这些工具来发展新的能力。

第五，技术供应可能并不等同于市场需求。产品技术进步的步伐，通常会超过主流客户要求或能消化的性能改善幅度，而破坏性技术具有破坏性的原因在于，虽然最初只能应用于远离主流市场的小型市场，但是日后随着性能的改善将逐渐进入主流市场，与成熟产品一争高下。

创新者的窘境读书笔记本书分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因，通过一些具有行业领导地位的公司的成败的经验教训，书中提出了抓住破坏性创新现象的一些原则。