工程项目成本控制的原则和方法

工程项目成本控制的原则和方法
发表时间：2018-12-30T13:55:28.140Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第27期作者：罗垂顺
[导读] 也要仔细地进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。

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摘要：在市场经济比较发达的今天，施工企业要适应改革开放、搞活经济的新形势新环境，在市场经济的大潮中寻求时机，敢于竞争，以自身的优势占领大市场中的一席之地，在激烈的市场竞争中求生存，求发展。

关键词：成本控制；市场竞争；市场经济；
一、工程项目成本控制原则
1、收支对比的原则
每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无相对应的预算收入，是否支大于收。

在分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要仔细地进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。

2、全面控制的原则
即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。

项目成本是一项综合性的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，当然与每个职工的切身利益有关。

施工项目成本的高低需要施工人员的群策群力共同关心。

工程项目确定以后，自施工准备开始，到工程竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。

3、以施工过程控制为重点的原则
就是重点放在施工过程阶段，因为施工准备阶段的成本控制是施工过程阶段的成本控制作准备的，而竣工阶段的成本控制由于盈亏已基本成定局，即使发生了偏差，纠正为时已晚。

因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。

4、动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备。

而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生纠差，也已来不及纠正。

5、创收与节约相结合原则
作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”保证预算收入，在施工过程中，要“已收入定支”控制资源消耗和费用支出。

每发生一笔成本支出，都要核查是否有相应的预算收入，收支是否平衡。

严格控制成本开支范围，费用开支标准和财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。

采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。

6、责任权利相结合的原则
要想使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责任权利相结合的原则。

有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动力。

工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。

二、项目成本控制的方法
成本控制的方法很多，只要在满足质量、工期、安全的前提下，能够达到控制成本的方法都是好方法。

在项目的实施过程中，我们应根据不同的控制内容，选择与之相适应的控制手段和控制方法，以目标成本控制成本支出。

在项目施工的成本控制中，可根据项目经理部制定的目标成本控制成本支出，实行量入为出，这是最有效的方法之一，具体处理方法如下：
1、制度控制
制度控制是企业层次对项目成本实施的总体宏观控制，使项目施工过程中成本管理“有章可循”。

这些制度主要有《劳务工作管理规定》、《机械设备租赁管理办法》、《料具租赁管理办法》、《工程项目成本核算管理标准》等文件。

2、管理费的控制
管理费在项目成本中有一定比例，由于没有定额，所以在控制与核算上都较难把握，项目在使用和开支时弹性较大，主要采取以下控制措施：①根据各工程项目的具体情况及项目经理自身的管理能力、水平、思想素质等，分别赋予不同的管理费开支权限。

②制定项目管理费开支指标。

项目经理在规定的开支范围内有权支配，超计划使用则需经过一定审批手续。

③及时反映，经常检查。

企业委托财务部门对制定的项目管理费开支标准执行情况逐月检查，发现问题及时反映，找出原因，制定纠正措施。

3、人工费的控制
在施工合同签订后，项目经理部应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。

劳务分包队伍一般应通过招投标的方式确定专业分包。

通常情况下，应根据施工定额确定或平方米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便管理。

在施工过程中，就必须严格的按照合同核定劳务分包费用，严格控制支出，每月预结，发现超支现象应及时分析原因，同时，在施工过程中，要加强预控管理，防止合同外用工现象发生。

4、材料费的控制
对材料费的控制主要通过控制消耗量和进场价来进行的。

5、材料消耗量的控制
项目经理组织有关人员编制材料需要量计划，要满足适时、完整、准确的要求。

在工程施工过程中，每月应根据施工进度计划，编制材料需用计划。

适时是指材料计划的提出和进场要适时。

材料需要量计划至少应包括工程施工两个月的需要量，特殊材料的需要计划更应提前提出，给采购供应留有充裕的市场调查和组织供应的时间。

需要量计划不应该只是提出一个总量，各项材料均应列出分时段需要量。

常用的大宗材料的提前进场时间不应过长。

否则，占用的仓储面积增大和占用资金量增大，材料保管损耗也会增大，无疑加大了材料成
本。

完整是指材料需要量计划的材料品种必须齐全，不能丢三落四。

材料的型号、规格、性能、质量要求等要明确，避免临时采购和错误采购造成损失。

准确是指材料需要量的计算要准确，不能粗估冒算。

需要量计划应包括需用量和供应量。

需要量是作为控制限额领料的依据，供应量是需用量加损耗作为采购的依据。

6、材料领用控制
通过实行限额领料制度来控制。

这里有两道控制程序：一是施工员给班组签发领料单的控制；二是材料发放对施工员签发的领料单的控制。

超计划领料必须查明原因，经项目经理或其授权人认可后方可发料。

7、材料计量的控制
砼、砂浆的配制计量不准，容易造成水泥超用。

利用延长米计量的材料如钢筋、型钢、钢管等若超标准，重量必定超用。

因此，计量器具要定期检验、校正，计量过程必须受控。

计量方法必须全面准确且受控。

8、工序施工质量控制
工程施工前道工序的施工质量往往影响下道工序的材料消耗量。

例如，土石方的超挖，必定增加支护或回填的工程量；模板的正偏差和变形必定增加砼的用量，因此必须受控，以分清成本责任。

从每个工序的施工来讲，则应时时受控，一次合格，避免返修而增加材料消耗。

9、材料进场的控制
依据工程投标时的报价和市场信息。

材料的采购价加运杂费构成的材料进场价应尽可能控制在工程投标时的报价以内。

由于价格是地态的。

项目部应逐步提高信息采集能力。

10、施工机械使用费的控制
凡在确定目标成本时单独列出的机械。

在控制时应按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制。

小型机械及电动工具购置及修理费采取劳务队包干使用的方法进行控制。

包干费应低压目标成本的要求。

11、措施费及间接费的控制
由于此项费用内容多、人力因素多，不易控制，超支现象较为严重。

控制的方法是根据收入实行全面预算管理。

对某些不易控制的项目（如交通差旅费等）可实行包干制。

对一些不易包干的项目（如业务招待费等）可通过严格的审批手续来进行控制。

结束语
施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。

施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。

施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

参考文献
[1]工程项目管理的国际惯例.天津大学管理学院国际工程管理研究所.1997.（3）
[2]李书潦．工程项目经济核算与成本控制．北京：中国铁道出版社
[3]于久龙.建筑施工企业目标成本的探讨．建筑经济
[4]石新武.论现代成本管理模式．北京：经济科学出版社.2001.
[5]成虎．工程项目管理．北京：高等教育出版社．2004。