目标管理与绩效考核大纲(DOCX 56页)

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钱，行吗？那也不行，没有差别是最大的不公平，但有了差别，大家就会抱怨不公平。

2.员工为什么不满意

那究竟这个问题怎么解决？考核怎么跟奖金挂钩？考核究竟应该怎么考，到底企业的考核应该怎么去做？应该说80%的企业都做了考核，但是做得满意的有多少？所谓满意是指企业的高层也满意、员工也满意。不要说我们民营企业，世界500强企业的考核都没有真正让员工满意。我讲了这么几年的课，绩效管理也讲了几年，不管在任何的场合，只要一讲到这个主题，大家都会抱怨考核的目标不量化、指标不科学，都存在这样和那样的问题。

3.绩效考核工具的实质

那么，考核这个工具到底是怎么一回事。因为我们的人力资源管理工具大都来自于西方，绩效考核的工具也是，西方的这个工具最初是考核职业人，而中国的员工是社会人，因此在运用这个

工具的时候，我们拿管理职业人的工具来管理社会人，这个工具事实上就有点水土不服。

所谓职业人，关注的是事，社会人是把情放到了第一位。也就是说西方的管理讲究法理情，东方的管理讲究情理法。在西方，你只要把事情做好就可以了，但是在中国的环境之下，很多时候，情占到了很重要的一个位置。因此中国的企业做考核，基本上就像一个围城一样，做了考核的企业想出来，没有做考核的企业想进去。

二、为什么企业导入绩效考核像捅了马蜂窝

1.没有本土化

为什么企业导入绩效考核就像捅了个马蜂窝？在中国做考核，必须把这个工具进行本土化，要把它消化，而我们要把这个工具本土化，不能把完全的考核职业人的那一套去考核我们的社会。当然一把它本土化，这个工具可能也就变了味。

2.没有做成管理

事实上，这里边管理的成分比较重要。很多企业，仅仅导入了一个考核，那是西方的做法，而没有把这个工具真正地做成管理，其实那绩效不是考核出来的，绩效考核不出来，绩效是管理出来的，就像产品的质量一样，产品的质量不是检验出来的，而是生产出来、制造出来的。但是我们很多的企业就重视检验这个环节，而忽略了生产这个环节，结果就导致了我们所想要的东西跟我们所做的不匹配。就像我们经常说的考核张三、表扬李四。

举个例子，比如企业的加班，我们经常说要高效率，可是我们很多的领导经常表扬那些加班的员工。其实一个员工经常加班，说明他效率低、能力低，但是很多老板去表扬他，很多的上司去表扬他，那是一个情字在作怪。中国的评价方式和西方的评价方式是不一样的，西方的评价，人家不看你加不加班，是看你有没有达成结果，而

我们中国的评价方式是，我们既要看看你的责任心强不强，工作的态度好不好，还要看看你能不能产生好的结果。这就是东西方对考核这样一个工具运用的不同。

三、绩效考核常见问题分析

1．公司层面可能存在的问题

很多企业以为绩效考核这个工具可以包治百病，对这个工具的期望值太高，希望它能包治百病。这是不可能的，考核就是考核。考核了没效果，不考核有效果。企业做了考核，企业的业绩不见得会上升，员工有多大的改变，但是去跟那个没有做考核的企业相比较，你会看到你的员工和别的没有做考核的员工是不一样的。比如一个企业要求员工八点半准时打卡上班，企业这样要求，但有些人还会迟到，这是第一点；第二点，有些人会请人代打卡，还有些人打了卡以后，再

出去吃饭。也就是说，这种打卡是一个考核，但打了卡以后，没有解决前面那几个问题。

但是，设想一下，如果有一个企业没有打卡，那情况更糟，员工不会打了卡去吃饭，他就干脆不来了，这就叫考核了没效果，不考核有效果。所以公司的层面不能把这个工具的期待值太高，要降低对它的期待值。

2.人力资源部可能存在的问题

人力资源部在选择这个考核工具的时候，喜欢追求先进的、流行的工具，比如KPI平衡计分卡。很多小民营企业请我去给它们讲平衡计分卡。什么叫平衡计分卡，他们不知道，企业规模才100多个人！他们看见所有的人力资源管理的书上说考核都要用平衡计分卡，所以也要引进平衡记分卡。

其实很多的书籍误导了我们，奔驰车很好，但在山间小路上，不如拖拉机好用。很多人力资源经理和总监一到企业去做考核的时候，都喜欢用

先进的、流行的工具来去做，企业的发展还没有达到那个阶段，员工素质还没有达到那么高！平衡计分卡的发明人卡普兰教授就说过这样一句话：世界500强有60%的企业在用平衡计分卡去考核，但是40%的企业都是用错的，都违背了平衡计分卡的初衷。

也就是说，人力资源部存在的问题是不结合企业的发展阶段，没有结合员工的素质，选择相匹配的工具来进行考核，所以这是人力资源部导致的问题，选择的工具过分追求豪华、流行及所谓的完美。

3.直线经理可能存在的问题

企业的绩效考核能不能做好，关键在于中层经理，也就是说直线经理，在企业中，直线经理既是一个考核者，同时也是一个被考核者，由于他的双重身份、双重角色，导致了他本身对这个工具是有抵触的。很多企业往往还把考核的重点放到中层经理的身上，从人性这个层面来讲，每一

个人天生都是抵触被考核。所以直线经理由于他的双重身份、双重角色，加上人性的弱点，所以他对这个工具事实上是抵触的。

4.员工可能存在的问题

比如我们给员工设定的这一个月的绩效奖金是1000元，到了月底，应该说有80%的，甚至有一些企业几乎100%的员工都拿不到原来设定的这1000元，因为考核的指标几乎做不到100%，只有拿到了100%，才能拿到这1000元，很多员工就是再努力，都做不到100%，结果总是要多多少少的被扣一点奖金。

现有很多企业的做法里边，应该说很多员工都是受害者，所以员工几乎都抵触它。正如打麻将是为了娱乐，但是在娱乐的同时，最好能赢点钱。四个人打麻将，如果三个人赢了，这个娱乐性会强一点，这三个人赢了以后出去吃饭，这三个人吃饭有心情。设想一下，如果三个人都输了，一个人赢了，这个娱乐性就差，吃饭的时候，这三

个人都没心情。但是有些时候，我们发现四个人都输了，都没有赢家，今天你赢，明天他赢，最后大家算一算谁都没有赢，收管理费的赢了。大家突然一下子都明白了，我们来这里玩，我们都是输家。所以，这个工具怎么能玩得好！由于大部分员工是这样一个工具的受害者，所以大部分员工都有天生的抵触情绪。

5.绩效考核方式可能存在的问题

我们的绩效考核方式也存在问题，这种考核方式不能保证让大多数员工是这个工具的受益者，而让大多数员工都是这个工具的受害者，所以导致了绩效的管理想说爱你不容易。

第二讲绩效考核的哲学思考

一、绩效考核的哲学思考

管理的深处是哲学，执行的背后是文化，其实管理是一个哲学的问题，哲学里边的一个重要的问题，是辩证法，也就是方法论的问题，我们要