卓有成效管理者(德鲁克)

势。 ➢ 4.优先：要事优先 ➢ 把卓越的人才与最大的机会相结合，才是效益最大化的保证。将资源集中在优先
的项目上，而不是受制于压力。 ➢ 5.决策：决策没有标准答案，有的只是一堆问对的问题。永远没有最好的决策，
有的只是最适当的决策。决策是动态的，而不是静态的，所以要牢记决策后的决 策是什么。 ➢ 决策的五大要素：1.问题界定2.边界条件3.替代可行方案4.采取行动5.反馈机制
➢ 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的 事情”的能力，也就是有效性。
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谁是管理者
➢ 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识， 对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力 及达成的成果，那么他就是一位管理者。
➢ 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做 出贡献的责任。
领导和管理
➢ 效能是人之大脑，效率是人之手脚。意思 是说“有了想法，就不怕没办法”。
➢ 企业内部的“管理”真相，就是使命、责 任与实践三者的结合。
决策
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➢ 1.时间：认识自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，让自己管理产生 重大的贡献和绩效。
➢ 2.贡献：所有的贡献都应集中在客户身上，唯有能有创造客户的高附加价值的贡 献才具有实际意义。
➢ 3.长处：用人之长，纳人之短。 ➢ 企业绝不是改造人的工厂，它是发挥人长处的地方，唯有如此，企业才有竞争优
卓有成效的管理者 德鲁克
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现代管理学大师中的大师——德鲁克 1954年，德鲁克首次 提出“管理学”概念 被西方学界尊为“大 师中的大师”！
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永远的管理大师——德鲁克
无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦. 科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁 夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔 奇……
➢ 唯有重新定义市场、定位公司、定位产品、定位客户、创造顾客，才 是“拟定的目标，发展策略，集中资源，采取行动”的根本之道。这 更是建立一套“共同价值观”的实务过程——明确、简单、清晰、具 体可操作的一套经营理论。
➢ 一切的利润都发生在企业之外，就是用户的满意、顾客的满足，才是 企业存在的真谛。
➢ 经营企业唯一正确而有效的定义，就是创造顾客。 ➢ 产品、服务、技术的创新，流程管理的创新，社会变革的创新，这些
改变周围的一切 ➢ 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一
个“组织”之中 ➢ 最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限
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效率
管理者 照章办事 短期观点
如何做 何时做 关心数据 接受现实
效能
领导者 创新
长期观点
做什么 为什么 关心外在环境变化 挑战现状
领导者：就是有部属跟随、知人善 任、有高绩效表现、有组织团队能 力、具有远见灼识，也是具有勇气 的负责者。
➢ 他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作， 才有可能产生效益
➢ 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但ห้องสมุดไป่ตู้资源本身是有 一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资 源转化为成果
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为什么需要卓有成效的管理者
➢ 知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所 成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做 好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为 朝九晚五在办公室消磨时间的人。
唯有左手管理，右手领导，左右开弓，才 是组织之道，才是正途。
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效能 道 质 功
方向 战略 成果 结果 产出 外界 客户 领导 价值 差异 化 绝对值 行销 知识工作者
脑力劳动 做对的事
效率 术 量 能
方法 战术 成本 过程 投入 内部 员工 管理 价格 低成本 相对值 推销 体力工作者
体力劳动 把是做对
才是真正的“努力中心”，其余都是”成本中心“。 ➢ 先要有灵活的组织结构，再加上对客户需求的快速反应能力，才是掌
握客户、创造客户的前提。
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➢心智决定视野， ➢视野决定格局， ➢格局决定命运， ➢命运决定未来。
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德鲁克卓有成效的管理
时间
有
命 要 渐 修
效 性 的 实 践
贡献 长处 优先
有 效道 性可 的顿 修悟 炼
➢ 如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷 于应付了。
➢ 也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在
浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了
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管理者必须面对的四类现实难题
➢ 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己 ➢ 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来
➢ 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。 但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和 贡献。
➢ 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核。 ➢ 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。
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管理者必须面对的现实
➢ 每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性， 一方面却又使他们很难达成有效性。
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第一章 卓有成效是可以学会的
➢ 为什么需要卓有成效的管理者 ➢ 谁是管理者 ➢ 管理者必须面对的现实 ➢ 对有效性的认识 ➢ 卓有成效可以学会吗
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➢ 一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知 识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间， 几乎没有太大的关联。
➢ 有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是 成果
以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都 受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的 大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者， 他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑 战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受 益。
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经营企业就是创造顾客
领导是针对“人”的，也就是说对人要“用 心”，用心去发现他“能做什么”，而不是 尽找他“不能做什么”。对他要能“扬长避 短”，甚至：“扬长纳短”；不求其“完美” ，而只求其“贡献”，这才是 领导“人”的真 正目的。
领导即找对人，管理即做对事。领导是效 能，管理即效率。
领导者是做对事，管理者是把是做对。做 对事的秘诀就是要能找对人，而把事做对 的窍门是找对方法。