集团公司基于能力素质模型的人才发展体系
基于能力素质模型的人力资源管理体系分析
动 力的 出发点 往往从 某种需 求 。工作 中驱动 力是 一个 非常需 要关注 和激 发的 因素 。一个 具有 强劲的驱动 力的人 ， 往往在处 理一些棘手 的 问题时 ， 们会表现 出更好 的主动性 ， 他 并有 更有 效的处理办 法。 （） ５ 人格特征 除 了基 本知识技 能 、 自我认识 能力 、驱 动力等 因素外 ， 人格特 征也是能力素 质中的一 个重 要因素 。一 个人的 人格特 征主要 是指 与 生俱来的 ， 基本上难以 改变的个人特点 。人格 特征 表现 在 员工对 企业 文 化的 熟悉 与 热 爱 、 技 巧 、品质和工 作能力 ， 通过对 不同层次的定 工作热情和 工作方式 、人 际关系处理等方面 。 义和相应层次的具体 行为的描述 ， 确定核心能 力的组合和完成特定 １ 作所要求的熟练程 度。 ２能力素质模型的建立环 节 二 通 常 ， 些行 为和 技能 必须 是 可衡 量 、可观 这 建立 以能 力素 质为平 台的人 力资 源管 理 最关 键 的是 建立能 力 素 质模型 。通 察 、可指 导的 ， 求对 员工的个人绩 效以及 体 系 时 ， 并要 企业 的成功能产生 关键影响 。 常， 建立能 力素 质模型包括 如下几 个环节 ： （） １确定业 绩标准 。在 建立能 力素质模型 １能力素质的 因素分析 之前 ， 必须定下 一个标 准。 因为 只有在确定标 个人 的能 力 素 质决 定 了他 在企 业 文化 、 准后 ， 才能用所建立 的能力素质模型来进 行预 测和 对比分析 。 具体 职位 中的的绩效差 异。主 要有 ： （ ） 识技能冈素 １知 （） ２选择对象 并进行调研 。根据 所确定的 技能 因素 是在行 为表 征 中最 基 本的要 素 业绩标 准 ， 确定 人 员对象 ， 并对这 些对象进 行 之一 。从最表 层的原因看 ， 一个人做 出某 一定 分析和管理 ， 区分 出达 到标 准和未达到标 准的 的行为事件 ， 可能是 因为不 了解应用某种具体 成 员对 象 ， 挑选一部 分进行调研 。 并 做法 的 原 因或是 不具 有 做某 些 行为 的 技能 。 （） 据分析和 建模。通过 调研获得 数据 ３数 此外还可能 由于缺 乏相 应的系统知识 ， 个人 之后 ， 要对数据进 行分析 ， 一 需 并最后 确定所 应 也许掌握某些技能 ， 但是不 了解 该项 技能发挥 该包括的能 力素质 ， 以及每 一种能力素质在 整 作用的原理和适用环境 ， 导致一 旦客观环境或 个能力素质模 型的重要性 。 问题 的表现形式发生变化 ， 就失去 了使用该项 （） ４ 验证模 型 。要采 用各种 方法 验证所建 技 能的能 力。 立 的能 力素 质模型 的确定性 、可靠性 和实 用 （） ２价值取 向 性， 并经过 多次 的验 证和 实践 中的不断 完善 ， 价 值取向属于行为原 因的深层因素 ， 主要 从而 使 得所建 立的能 力模型 在 公司或企 业 中 体现为对 工作的潜在认识 ， 认识到 “ 事情很 能够 推广 与 用。 这 应 重要 ， 以我 要做 ” 所 。个人价 值现主 要影响 表 现某种行为重要性 的判断 ， 而此类判断通 常与 ３能力素质模型的应用分析 个人 的理性分 析没 太大关 系 。当一 个人感 到 在基于职 位的人力资源 管理 系统中 ， 职位 某种价值很重要时 ， 采取体现 该种价 值的行动 是工作设计 的基本单位 ； 而在基于能 力素 质的 的可能性就会增加 。很大程度上 ， 价值取 向对 人力资源管理 系统 中 ， 员工成为工作设计的 基 员工的 工作 的认知 和态度等 方面 会有一 定影 本单位 。基 于能 力素质 模型的 管理体 系通 常 响。 有着典型的 应用范 围和方面 ， 主要着力 点为 ： （） ３ 自我认识与 自我定 位 （） 力资源的配置 在企 业人才配置 方 １人 自我定位属于行为原 因的深层因素 ， 主要 面 ， 可以利用能 力素质模型界定 作为合格人才 体现为 “ 这是我该做的” 或是 “ 我该怎 么去做 ” 。 的具体要 求 ， 别有潜力的可培 训对 象及其需 识 个人 自我定 位对 行为的影 响主 要体现 在是 否 要 加强 的方 面 ， 为其 提供 强化 和 发展 的机 并 在 内心 中将 一种 行 为纳 入 自己的行 动 范畴 。 会 ， 可以详细描述 员工所具 备的各项 能力素 还 个将 自我形 象定位在 “ 企业 家”的 员工 ， 在 质 的水平 。在这种人 力资 源管理系统 中 ， 员工 很多行为上会表现为 “ 企业家”敢于 创新 、敢 能真正成 为企 业关注的重点 ， 企业也可 以根据 于承担 责任 的特点 。 业务发 展的 需求和 员工 的能 力素质水 平灵 活 （） ４驱动 力因素 地对 员工的 工作进 行合理 的安 排和 必要的调 驱 动力也 叫需求 或动机 ， 个人行为的影 整 ， 对 以保证 “ ”和 “ 人 岗”的最佳 匹配 ， 从而 使 响 表现 为 一个 人是否渴 望做 出某种 行为 。 驱 “ 以人为本 ”得到最大 限度的体 现。
基于能力素质模型的供电企业人力资源开发管理
与国内外技术工人 技能等级 结构对 比，发现该供电企业生产 岗 际用工 中高级 技能人才 缺乏 的矛盾，需要进一 步加快 中青 年技 位人员的技 能结构不仅与国家 “ 十一五”规划 纲要的要求存在 能人员高技能人才的培养。
一
定 差距，而且与国家电网公司对技 术工人技能等级结 构的要
比照发 达国家高级技 工所 占比例 的水平，该供 电企业高级
表 １技术工人技能结构对比表 高级技师 Ｉ 技师 Ｉ 高级工 中级工 初级工 某供电 企业 ０ ８ ｌ １１ ％ Ｉ １． ％ ． ％ ７． ４２ ３ ３１ ０ ７ ４ ７ ％ ４５． ７ ０ ％
． ．
５ ％ ２
国家电网
国家 “ 十一五” 规 划纲要
源管理 。（ 广东 广州 ５０ ０） １６ ０
供电企业是技术密集型与资产密集 型企业，其管理 的科学
性、可持续 发展性 的研 究是众多管理决策者关心的一个永恒主 题，其 中人力资源管 理是最 重要的课题 之一。 目前 我国大多数 企业在过去 的发展 改革 中虽然或多或少地 引入 了国际上流行的
［陈宏兵， ３ ］ 陆金桂．Ｓ Ｇ 的设计及其应用【 ． Ｉ Ｊ淮阴工学院学报， ０ 】 ２ ３ ０
（． １ ）
［梁会军， ４ 】 李志斌． 基于Ｇ 的配电网实时数据监控系统的开发［ Ｉ ｓ Ｊ 】 华中电力，０４（ ） ２ ０ ，７． １
（ 编 辑 ： 剑 飞） 责任 麻
［杨群， ２ 】 李伟， 年． 间国 基于Ｇ 构建配电网 ｆ ｓ 拓扑关系的方法［． Ｊ电 】
电企业 人 力资源现 状 的 基础 上 ， 引入 能力素质模 型的概 念 ，对 模 型的建 立方 法进 行 了 探讨 ，并 对基于 能力素质模 型的人 力资 源开 发 渠道
基于能力素质模型 字节跳动人才培养模式
基于能力素质模型字节跳动人才培养模式一、概述随着互联网和科技的快速发展，人才的培养和选拔变得越来越重要。
在这样的大背景下，企业需要打造一套完善的人才培养模式，以培养出适应未来社会需求的优秀人才。
而在这其中，基于能力素质模型的人才培养模式成为了企业选择的重要路径之一。
本文将以字节跳动公司为案例，深入探讨基于能力素质模型的人才培养模式。
二、能力素质模型的概念和特点1. 能力素质模型的概念：能力素质模型是指对某一特定行业、职位或角色所需的能力素质进行详细描绘，包括知识、技能、经验以及各种综合素质等。
该模型通过对岗位要求进行细致定义，可以帮助企业更好地针对性地进行人才培养和选拔。
2. 能力素质模型的特点：能力素质模型是基于特定的职位或角色而存在的，因此具有针对性、实用性强的特点。
它通过将岗位所需的能力素质进行具体化和量化，可以帮助员工明确自己的发展方向，企业也可以更精确地进行人才选拔和培养。
三、字节跳动公司的人才培养模式1. 能力素质模型的建立：在字节跳动公司，每一个岗位都有相应的能力素质模型。
这些模型是由公司的人才发展部门与岗位负责人联合制定，涵盖了知识技能、工作经验、综合素质等多个方面。
这些模型不仅可以为员工明确自己的发展方向，也可以为公司选聘人才提供依据。
2. 能力素质模型的实施：字节跳动公司在实施能力素质模型时，采取了多种方式。
在入职培训中，公司会根据每位员工所在的岗位，提前为他们进行针对性的能力培养。
公司还会在员工日常工作中，通过定期的能力评估、岗位培训等方式，不断强化员工的能力素质。
3. 能力素质模型的评估：为了确保员工的能力素质得到有效提升，字节跳动公司会定期对员工进行能力素质模型的评估。
评估结果不仅可以为员工提供继续发展的方向和改进空间，也可以为公司更好地了解员工的工作状态和发展情况，为企业决策提供依据。
四、基于能力素质模型的人才培养模式的优势1. 条理清晰：能力素质模型将岗位要求进行了条理化和明确化，为员工明确了自身的发展方向，为企业提供了明确的人才选聘标准。
能力素质模型在国有企业人力资源管理中的应用
能力素质模型在国有企业人力资源管理中的应用一、能力素质模型的基本含义从广义角度出发，能力素质模型涵盖三个能力范畴，分别为通用能力、可转移能力以及个性能力，这些可以直观反映人员素质水平的基本特性，可以将员工自身所潜在的工作能力因素、态度因素、方法因素以及要素因素等进行系统性衡量，并最终形成科学合理的制度性质的模型。
通用能力层面，是指员工对于企业文化以及企业内涵的基本认知，并对自身所要从事的岗位是否有着很高的责任感，在实施通用能力构建时，需要注重能力调控过程的精细化，凸显最终的通用能力价值。
可转移能力层面是指人员的具体职业技能，这些通过实践与学习过程所得到相关业务能力，需要通过合理的人才培养体系对其进行完善，人力资源管理人员则需要精准把控每一位员工在可转移能力方面的实际状况。
个性能力层面是指每一位员工因自身的兴趣爱好与特点不同，所表现的个性化特殊能力，在能力素质模型中，可以根据员工的岗位技能体征以及人员个性的不同，对实际操控进行有效的评定。
二、能力素质模型在企业人力资源管理中的价值和意义（一）帮助企业进行人才选择目标的确定鉴于现阶段，我国人才市场的竞争压力越来越大，并且由于我国高等教育的普及和推广，使得越来越多的高校毕业生走入了人才市场自主就业，所以，高素质人才的增加也为企业选择优秀人才带来了更大的难度。
在庞大的人才市场中，进行人才选择暴露出严重的不足和缺陷。
企业难以选择到专业对口的人才，而一些本身具备专业能力和素质的优秀毕业生也因为专业限制影响了自主择业。
很显然能力素质模型可以切实有效解决这一问题，促进企业对人才的全面考核，最终尽快决定出该人才是否满足企业的相关用人要求，为求职者也为自身提供了更为公平的平台。
（二）提高企业员工的自我认知水平能力素质模型确实可以在一定程度上为企业员工进行自我认知提供一定的保障，也就是说，通过借助于企业所构建起来的能力素质模型，不同岗位的员工也就可以根据自身能力素质以及企业的实际需求素质相结合，最终明确自己是否符合该岗位的用人要求。
基于能力素质模型的人才发展体系
基于能力素质模型的人才发展体系能力素质模型（Competency-based model）是指将个体的能力和素质划分为不同的维度，以此为基础，构建一个全面、科学的人才发展体系。
这一体系广泛应用于人力资源管理领域，帮助企业和个体实现优势互补，促进人才的全面发展。
人才发展体系应该是一个有机系统，包含了人才选拔、人才培养、人才激励和人才退出等多个环节，而能力素质模型在其中扮演了重要的角色。
通过基于能力素质模型的人才发展体系，我们能够更加科学地评估人才的优势和不足，为个体提供有针对性的培训和发展机会，同时也为企业提供了更准确的人才选拔与激励策略。
首先，基于能力素质模型的人才发展体系能够帮助企业更精确地进行人才选拔。
传统的招聘方式往往只关注候选人的学历和工作经验，而忽略了个体的能力表现和潜力。
而能力素质模型则可以根据企业的需求，将人才的关键能力和素质进行量化评估，从而为招聘决策提供科学依据。
通过引入能力素质模型，企业能够更准确地识别、选拔具有核心竞争力的人才，降低人才错配的风险。
其次，基于能力素质模型的人才发展体系有助于个体的全面发展。
通过分析评估个体在不同能力维度上的优劣，个人能够清楚地了解自己的优势和不足。
在人才发展过程中，能力素质模型能够为个体提供针对性的培训和发展机会，帮助个人提升相对薄弱的能力，并发挥自身优势。
这样，个体能够更好地适应职业发展的需要，实现个人价值的最大化。
第三，基于能力素质模型的人才发展体系能够提升员工的工作动力和满意度。
当员工意识到企业为其提供全面而科学的人才发展通道时，其工作动力和满意度将显著提高。
企业通过能力素质模型对员工的能力进行评估和发展，为员工提供晋升和提升的机会。
这不仅能够增加员工的自豪感和归属感，还能够提高员工对企业的忠诚度和长期合作的意愿。
最后，基于能力素质模型的人才发展体系也有助于实现组织的战略目标。
通过科学地评估和发展人才的能力，企业能够建立起一个能够适应市场需求和战略变化的人才储备和开发体系。
华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型................................................................................... -“我宣布，华润集团领导力素养模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，相伴着华润集团领导力素养模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人掀开了华润集团领导力素养模型的奇异面纱。
宋董即兴进行了简短的演讲。
他指出：华润集团领导力素养模型的公布是华润集团历史上一个专门重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。
讲到底华润集团领导力素养模型第一是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向以后，引领华润经理人持续成长，引领华润每一个职员都以素养模型的差不多要求去培养自己、锤炼自己、进展自己。
那么，华润集团领导力素养模型怎么讲是什么？建立领导力素养模型对华润集团有什么意义？以后我们应该如何正确懂得并运用领导力素养模型？针对集团各级领导者和宽敞职员在首次接触“华润集团领导力素养模型”时可能产生的种种疑咨询，华润集团领导力进展项目组给出了讲明。
一、什么是素养模型？１、什么是素养？在商业环境中，素养是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特点的集合。
素养决定了一个人能否胜任或者专门好地完成工作任务。
每一个素养都与特定的行为表现相联系。
Hay（合益）集团采纳冰山理论阐述了对素养的懂得。
他们认为素养由以下六个部分组成：１、华润集团领导力素养模型图形解读（1）构图：·“制造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及进展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。
旭辉集团人才发展(TD)管理体系
链打造
T2-2. 科学的人才评鉴体系
T3-1. 跨界人才的吸引和补充：精益管理、金融、基金、
T3.
外部人才获取
互联网… T3-2. 多元化人才的引进和融合
T3-3. 引进有大型企业管理经验的人才
T4. 关键优秀人才 保留
T4-1. T4-2. T4-3.
提供有意义感的工作 畅通的发展通道 有竞争力的薪酬
通用素质
专业素质 知识、经验 工作动力
观察项
维度 高效执行 客户导向 学以致用 全局意识 亮剑精神 组织协调 塑造高绩效团队 系统性解决问题 专业素质 专业经验与水平 工作动力匹配度 沟通表达
电话面试
√
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初面
√ √ √
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复面
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终面
√ √ √ √ √ √ √
口 碑
校 园 大 使
初 次 体 验
招 聘 及 录 用
实 习 体 验
入 职 前 管 理
入 职 体 验
才 管 理 和 培
定 岗 定 编
培 养 期 结 束
长 效 追 踪
STR
外部体验
养
内部体验
发展体验
人才融入
目的
基于“扶上马，送一程”的宗旨，帮助新入职员工快速、稳定地融入企业， 发挥岗位效能，提升组织绩效。
旭日生项 目后评估
2月初5月底
4月中6月中
4月中6月中
7月初9月初
8月初 10月底
8月初12月底
12月底1月底
雇主品牌提升
人才配置-校园招聘-旭日生
硬性 1、毕业院校为985院校 2、硕士及以上学历为主，对口专业 3、成绩排名为年级前30% 4、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有高质量实习经历 软性 基层素质：客户导向、高效执行、学以致用、自我驱动 中层素质：组织协调、系统性解决问题
基于胜任力模型的人才发展体系
1.能力素质模型应用全景展示 2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
***集团核心能力素质模型应用全景规划
人才标准体系
人才评价体系
人才培养体系
·集团管理干部能力发 展评价系统 ·集团管理干部素质选 拔测评系统
·部/处/科级管理干部 能力发展评价系统 ·部/处/科级管理干部 素质选拔测评系统
沟通原理（中级— 高级）
有说服力地表达自 己的观点
冲突解决
沟通原理（初级— 中级）
口头和书面的沟通 技巧
如何在不同场合能 树立自己适当 的形象
沟通中保持开放心 态的重要性
课程大类
培训方法
综合评价类 理论知识学习
综合评价类 理论知识学习/ 小组讨论
适用对象
高级领导层、本部 主任及其他刚开始 或将开始担任高级 管理岗位的人员
干部能力发展评价系统应用举例 —— 素质现状诊断
潜力
能 力 评 价
绩效低 潜力大
8%
绩效低 潜力中
4%
绩效低 潜力小
2%
绩效中 潜力大
24%
绩效中 潜力中
22%
绩效中 潜力小
8%
绩效高 潜力大
8%
绩效高 潜力中
16%
绩效高 潜力小
12%
将干部素质现状根据绩效评价和 能力评价综合结果进行分类，明 确后续分类使用和培养的方向。
·集团管理干部领 导力培训课程体系
·部/处/科级管理干部 培训课程体系 ·管理培训品牌课程
·外部招聘测评系 统
·员工通用素质培 训课程体系
能力素质模型的应用规划基于***集团内部核 心人才职业发展通道设计
高层管 理者
集团人力资源体系搭建 ---刘振洲
集团人力资源集团人力资源体系搭建建议体系搭建建议体系搭建建议中国人民大学商学院 刘振洲一、对集团人力资源管理的看法集团搭建的人力资源管理体系必须符合企业战略发展落地的需要，切合企业人力资源现状、文化现状和管理现状。
否则一定会导致问题，影响企业的正常发展。
集团子公司建立不同的人力资源管理制度会导致个子公司的体系之间以及与集团之间无法整合。
集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系，形成以集团人力资源部为核心的多层级一体化的管理体系，实现集团与子公司在各项人力资源制度方面的统一。
集团人力资源管理容易出现的问题：集团组织架构混乱，纵向层次不清晰，横向关联没人管；上下没分开管理的层次，母子公司重复干事，而真正需要统筹的事没人做；集团没有形成标准化的职能架构，各子公司实施自己的职能架构；集团多年前形成的职能架构因为难改就不改，与集团公司的现状严重不符，造成集团内部的岗位价值的不平衡，影响企业正常运行等。
二、集团人力资源管控建议集团HR管理首先涉及到的是集团HR管理的定位，以及配套具体的分级管理体系。
集团HR管理应该搭建跨层级的管理体系，并且必须为集团的战略服务。
因此各项人力资源体系的搭建是以集团战略视角出发，确定各层级管理权限划分，才能保证集团战略和人力资源管理制度的有效落地。
在战略实施职能、运营管控职能、文化与人才发展职能等方面，明确集团与子公司人力资源部门各自的角色定位，使各项体系建设的分工上各有侧重，形成有效的组织保障。
以优化人力制度和业务流程为基础，以加强部门间的沟通协调和信息共享为手段，实现集团与子公司人力资源管控体系跨层级、跨部门的无缝链接。
集团人力资源管控应坚持“模式化建设、系统化推进”的工作思路，体系建设方面：1、薪酬管理体系：集团的薪酬制度应该每年度进行修订，集团所有中层以上干部工资应有集团统一管控、其他员工工资也应由集团审核或备案；集团根据子公司不同业务板块的薪酬制度来体现公司战略重点，并使子公司保证外部的竞争性和集团内部的公平性，以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。
基于能力素质模型的宜家人力资源管理体系
场水平保持竞争力。
薪酬与福利的透明度
保持薪酬与福利的透明度，让员工了解自 己的薪酬与福利构成及其合理性。
05
基于能力素质模型的宜家 人力资源管理体系实施与
优化
基于能力素质模型的宜家人力资源管理体系实施策略
反馈与调整
在实施过程中，宜家应定期收集员工反馈 ，对实施效果进行评估，及时发现问题并 采取调整措施。
基于能力素质模型的宜家人 力资源管理体系
2023-11-09
目录
• 引言 • 能力素质模型概述 • 宜家人力资源管理体系现状分析 • 基于能力素质模型的宜家人力资源管理体系构建 • 基于能力素质模型的宜家人力资源管理体系实施
与优化 • 结论与展望
01
引言
研究背景与意义
全球化背景下，企业竞争日益激烈，人力资源成为企业竞争优势的重要源泉。
要点二
研究方法
本研究采用文献资料、案例分析和问卷调查等方法进 行研究。其中，文献资料主要来自于国内外相关学术 论文、书籍和报告；案例分析主要选取了宜家公司作 为研究对象，对其人力资源管理体系进行了深入剖析 ；问卷调查主要是针对宜家公司的员工和管理层，对 其对能力素质模型的应用情况和满意度进行了调查。
01
明确组织战略与员工能力要求
能力素质模型将组织的战略目标与员工的能力要求相连接，帮助组织明
确员工应具备的能力和素质，以确保组织战略的有效实施。
02
提升员工绩效
通过对员工进行能力素质评估，可以帮助员工识别自身的优势和不足，
进而制定个性化的培训和发展计划，提升员工绩效。
03
增强组织竞争力
通过构建和实施能力素质模型，组织可以培养具备关键能力和素质的员
基于胜任力模型的员工招聘体系构建--XX有限公司为例
基于胜任力模型的员工招聘体系构建--XX有限公司为例一、背景分析员工是企业成功的基石，招聘是人力资源管理中至关重要的一环。
随着企业的发展和壮大，XX有限公司需要构建一套合理的员工招聘体系，以便更好地吸引和选拔优秀的人才，为企业长期发展打下坚实的基础。
本文将从胜任力模型出发，制定一套科学有效的员工招聘体系，助力XX有限公司的人力资源管理工作。
二、胜任力模型的基本概念胜任力是指员工完成特定工作所需的知识、技能、能力和其他个人特质的综合。
因此，胜任力模型是将员工的基本素质、特质、技能等因素纳入考虑，以更好地评估他们在岗位上的适应性和成就度。
胜任力模型主要分为三个要素：1.关键绩效指标（KPIS）：企业针对每个岗位制定的衡量工作成果的目标和指标，用于评估员工在职期间的工作表现。
2.胜任力要素：基于KPIS，制定符合员工能力和资源的工作要素。
包括职业素质、工作能力、行为习惯、交际能力等方面。
3.胜任力评价工具：用于对员工胜任力进行评价的工具，包括考核表、绩效面谈、360度反馈、测评中心等。
三、基于胜任力模型的员工招聘体系构建1.明确岗位职责和KPISXX有限公司应在每个岗位组建招聘小组，明确岗位职责和KPIS，以确保每个招聘岗位都具有明确、细致的工作职责和任务目标。
岗位职责的清晰明了有助于确定应聘者的技能、经验和素质等方面的要求。
KPIS的设定是对员工表现进行量化的标准，是员工成长和业务发展的真实反映。
2.筛选和招募合适的人才考虑到岗位需求的不同，公司应当根据人才的性别、年龄、专业、经验、等多种因素进行筛选。
除此之外，可以将人才划分为“必选人才”和“优秀人才”，明确需要普通员工和拟任管理人才的不同要求。
在这个基础上，XX有限公司可以采取报纸、招聘网站、微信招聘、校园招聘等多项招聘方式。
3.标准化面试过程企业应建立一套标准化的面试流程，确保招聘流程的科学、规范和公正。
面试流程包括：简历筛选、电话面试、短信邀请和现场面试。
基于APM模型的人才素质测评体系建立
基于APM模型的人才素质测评体系建立李玲【摘要】企业的快速发展离不开优秀人才的贡献,而高素质人才引进,尤其是高校毕业生招聘是企业解决优秀人力资源短缺的一种重要途径.因此,通过在企业招聘过程中应用科学适用的测评体系,科学、合理测评应聘者的综合素质与能力,确保录用的应聘者能够满足企业发展需要,是当前人力资源管理的一项重要工作.本文探索基于APM人才素质理论,建立适合企业发展需要的人才素质测评体系,并阐述体系中重要测评指标的筛选和建立.【期刊名称】《价值工程》【年(卷),期】2018(037)029【总页数】3页(P81-83)【关键词】APM模型;人才素质测评;招聘【作者】李玲【作者单位】中铁一局集团有限公司广州分公司,广州511400【正文语种】中文【中图分类】F279.230 引言企业在人才引进过程中，高校毕业生以其综合素质高、可塑性强等特点，往往成为快速发展的企业解决优秀人力资源短缺的一种重要途径。
但经过统计，应聘毕业生在企业内部的流失率又是较高的。
造成这种现象的原因一方面是应聘毕业生的素质参差不齐，部分应聘毕业生无法满足企业的工作要求，压力较大而辞职；另一方面是由于部分企业工作性质（如流动性强、工作环境较艰苦或劳动强度等原因），部分应聘毕业生难以适应而辞职。
较高的高校毕业生流失率以及人岗不匹配问题，无疑会造成企业培训开发成本增高及影响工作岗位的延续，给企业带来较大的经济效益损失。
因此，企业在招聘工作中应用科学适用的人才测评体系，确保录用的应聘者能满足企业发展需要。
与此同时，测评出企业的需求与应聘者性格与期望是否“合拍”，是企业在招聘工作中的重点与关键。
本文拟基于APM人才素质模型，探索建立适合企业发展需要的人才素质测评体系及关键测评指标的建立。
1 人才素质APM模型理论1.1 理论概述为确保在实际工作中对一个人的素质进行全面、客观、准确评价，人才咨询与测评机构诺姆四达提出了“全面素质评价”的理念。
中智-某集团公司素质模型及其应用项目案例
素质模型与人才发展专业案例资料集某集团公司素质模型及其应用项目彭平根博士中智人才评鉴与发展中心目录1.项目案例2.建立标准3.实践应用4.构建方法素质模型构建1 项目案例建立素质模型的项目背景与预期目标>>>项目案例快速配合客户需求，创造独特竞争优势的强烈意识和行动是生存阶段的关键因素生存阶段依靠市场高速发展的契机，借助某项或多项优势资源，快速扩张规模。
成功取决于外部资源的鲸吞蚕食。
企业不同成长阶段的成功因素创业时期的竞争意识根植于企业领导者思想之中，领导者个人勤奋和个人悟性决定了这个阶段的成功草创时期发展阶段 企业人才机制和适合人才发挥最大作用的软性土壤，创造巨大差异（升华阶段）行业整合阶段多头垄断阶段市场资源人才队伍资源个人（政策）资源管理资源快速扩张带来的隐性问题的解决（居高不下的成本，管理的粗放，人员的素质等），资源整合成为渡过这段危机的重要能力。
CIIC集团进入裂变式发展阶段需要建立客观公正的人才机制，规模培养人才，实现又好又快发展。
项目案例素质模型是建立客观公正的人才机制的有效途径1. 国内发展双重验证理论：经过严密系统的科学论证 CIIC2. 3. 4. 宝钢集团建立管理与技术后备人才发展系统。
中国航空集团下属公司领导班子领导力模。
平安保险、太平人寿全面建立能力素质模型及其应用进行整体人才梯队建设建设银行、上海大众等企业均构建管理人员的素质模型。
奔驰、诺基亚、欧尚等国际性企业，在中国延续了应。
5. • 学术界的深入研究 • 著名人力资源咨询公广发应用 实际：经过众多企业实际应用检验• 队伍建设的战略性措施 • 人才选、用、培的有效方法项目案例基于素质模型的人才机制将帮助XX 集团实现组织能力向组织绩效转化CIIC个体：绩优人员机制：人才机制行 为 改 变 知识 技能 技术 管理组织的能力 绩效的能力集团内部传承机制1.有效客观地衡量优秀人才-共同的语言，共同的标准 -行为化的描述2.对人才评价的要求透明化、公开化-减少主观判定和黑箱操作-提高队伍建设中平等竞争的程度-各类人员明确了解提高自身水平的具体内容 3.现实可行地提高组织内的人员能力水平和素质水平-职业生涯发展有明确方向-增强各类能力和提高必备素质，直接提升绩效引入素质模型 提取绩优人员核心特征适应竞争环境创造竞争优势外部 环境高层管理干部中层管理干部普通员工人才标准体系高层管理干部领导力模型中层管理干部核心素质模型全员通用素质模型人才评估体系·高层管理者能力发展评价系统·高层素质选拔测·中层干部能力发展评价系统·中层干部素质选拔测评系统校园招聘测评系统人才培养体系·高层管理干部领导力培训课程体系·中层干部管理培训课程体系·管理培训品牌课程员工通用素质培训课程体系CIIC项目案例普通员工外部人才市场中层管理者未来管理者（专业提升、具有管理潜力的青年骨干）基层管理者（及初中级专业人员）大学生（未来的专业及管理人才储备）高级专业人才高层管理者1234 5“升”：内部培养“汰”：劣者淘汰测评体系培训体系“进”：外部引进人才发展通道标准选拔培养评估认可基于××集团内部核心人才职业发展通道设计CIIC项目案例2 建立标准素质模型所确定的人才标准是什么？>>>建立标准优秀人才的共性特征是什么？我们企业优秀人才的共性特征 应该是什么？对人才的倡导要求素质模型企业文化 企业战略企业人才标准素质模型作为人才标准，它回答了一个关键问题：结合企业文化和战略，素质模型将告诉我们：CIIC素质模型作为人才标准 体现的价值充分反映组织战略和文化需要：将组织战略与文化发展对各层级管理者的能力和行为要求形象地加以诠释。
基于职位胜任能力的人才培养体系建设
识别关键胜任能力
对各职位所需的胜任能力 进行深入分析，识别出关 键的胜任能力，为后续模 型构建提供依据。
制定胜任能力指标
针对每个关键胜任能力， 制定具体的指标和评估标 准，以便在实际操作中进 行评估和测量。
模型构建方法
选择合适的模型构建方法
根据组织实际情况和需要，选择适合 的模型构建方法，如行为事件访谈法 、问卷调查法等。
培训前后对比
通过对比员工在培训前后的表现 ，评估培训效果。
绩效评估
将员工的绩效与培训目标进行对 比，评估培训对工作表现的影响
。
反馈调查
通过调查问卷或面谈的方式，收 集员工对培训的反馈意见，以便
改进后续的培训计划。
05 胜任能力评估与反馈
评估方法
360度评估法
通过上级、下级、同事、客户等多个角度对员工的胜任能力进行 评估，确保评估结果的全面性和客观性。
构建胜任能力模型
完善模型
在实际应用中不断对模型进行完善和 优化，确保模型能够准确反映各职位 的胜任能力要求，为人才培养提供科 学依据。
根据职位分析和胜任能力识别的结果 ，构建各职位的胜任能力模型，明确 各职位所需的胜任能力标准和指标。
基于胜任能力的人才培养课程
03
设计
课程设计原则
A
针对性原则
课程设计应针对不同职位的胜任能力要求，确 保课程内容与实际工作需求紧密相关。
意义
基于职位胜任能力的人才培养体系建设对于企业的发 展具有重要的意义。首先，它可以帮助企业明确各个 职位的胜任能力要求，为人才的招聘、选拔和晋升提 供更加科学的依据。其次，它可以帮助企业系统地开 展人才培养工作，提高员工的综合素质和专业技能， 增强企业的核心竞争力。最后，它还有助于企业建立 良好的人才梯队，为未来的发展奠定坚实的人才基础 。
0425分公司负责人培养方案
关键人才培养纲要一、 分公司总经理培养的目的 1. 为公司选拔出一批优秀分公司总经理2. 适应公司发展需求，提高分公司团队的建设能力3. 通过营销团队的建设，提高分公司的业绩与经营效益3. 为公司培养分公司总经理储备人员积累经验，为公司发展扩张做好人才储备。
二、 基于素质模型的人才培养体系基于素质模型的人才培养体系如下。
具体开展实施有分以三个层面。
基础层面主是企业的职位体系与各职类的素质模型，这个层面好比是一座大厦的设计蓝图和地基。
素质模型是可作为人力资源管理的根本，是招聘与培训、考核的依据，也决定了培训需要做什么，影响了人才培养如何做好。
有了人才培养的蓝本后， 培训运营就非常重要了，是事关人才培养结果的重大举措。
确定素质、能力要素后，选择培养与培训方式就至为重要，不同能力素质效果因选择培训方式可能培训结果会大相径庭。
三、 定义关键岗位人才能力素质模型1．开发胜任力模型特征或能力要求。
能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。
通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。
知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。
首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。
技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。
拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。
虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。
通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。
这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。
利用能力素质模型提升员工能力素质应用研究——以金通公司为例
１节 约成 本 。 购 买 软 件 产 品 比聘 请 心 理 专 家 在 费 用 上相 对 低 廉 ，而 且 ，有 些软件 是 支持在 线 升级 和数 据共 享 的。这 样企 业不 仅 能对公 司 员工进 行 能力 素质摸 底 ，还 能通 过共 享数 据 ，找到 自己企 业 员工 能 力素质 与 同行业 其他 企业 员 工的 差距 。能 有效 改进 人 力资
源 管理 ，对 招聘 、培训 等诸 多环 节有 指导 作用 。 ２简单 易行 。企 业购 买软 件 之后 ，可 以由 员工 自 由安排 时 问进
三 、某 企 业应 用 实例
金通 公 司 （ 虚拟企 业 名称 ，以下 同 ） 力资 源部 根据 能力 素质 人
晶 螽
模型 与人 力 资源 管理 整体 框架 的关 系 ，结合 金通 公司 具体情 况 ，制
劳
定《 金通 公 司能 力素质 模型 项 目管理 手册 （ 初稿 ）》。手册 对 能力 素质 模型 的概 念 及能 力素质 模 型数据 库 的制 定和 更新 流程进 行 了详
一 ● ＿ ＿ ＿ ＿ ＿ ● ＿ ＿ ＿ ＿ ＿
根 据冰 山模 型 ，员工 素质 可 以概括 为 以下７ 个层 级 （ 图１）， 如
其 中最 容易 改 变提高 的素 质是 知识 和技 能 部分 ，也 是企 业通 过培 训 来提 升 员 工 素质 最 有 效 的部 分 。而 冰 山 下 面 的部 分 包 括 态度 与 动 机 、角色与 认知 、 品质与 价值 观等 方 面 ，是难 以改 变的 ，一般 情 况 下 ，通 过培 训来提 高 这些 方面 的素 质是 非 常 困难的 ，如 果有 可能 ， 也 只有 通过 长期 漫长 的训 练 与悟化 才 能实 现。 因此 ，多数企 业培 训 主 要侧 重于 员工 知识 和技 能 （ 山上层 ） 冰 方面 的培 训和提 高 ，对 员 工 态度 与动机 、角色 与认 知等 方面 的培 训提 升 没有 多少 建树 。但 是 正 如冰 山模型 所 示的那 样 ，这 些难 以提 升 的态度 与动 机 、角 色与认 知 是影 响员 工业绩 和成 长 的根 本性 因素 ，因此企 业必 须探 索一 套行 之 有效 的方 法对核 心 员工 ，特 别是 后备 管理 人 员进行 长期 训练 ，提
基于能力素质模型的人才发展体系PPT课件( 34页)
能力素质模型的应用规划基于***集团内部核 心人才职业发展通道设计
培训体系
高层管 理者
4 中层管
5 高级专
理者 业人才
3
基层管理者（及初中级专业人员）
“进”：外 部引进
“汰”： 劣者淘汰
2 未来管理者（专业提升、具有管
理潜力的青年骨干）
1
“升”：内部培
大学生
养
（未来的专业及管理人才储备）
党 组 管 在岗
干部
新进
科级干部核心素质培训
在岗 新进与后备
部级 处级
在岗 新进 在岗
新管理人员入门培训
科级
新进 在岗
新进
管理人员课程体系
员工
培训规划表样式示例
核心能力素质培训课程 胜任性能力素质 提升性能力素质
两类素质均来源于各级管理者素质模型
员工通用素质培训课程体系
人才培训总体要求：高效培养人才
***集团进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升
标准度
准确度
加速度
形成系统性、标准 化的培训课程体系
提供培训方向指引和 重点，明确培训需求
缩短人才培养周期 高效复制人才
标准度：能力素质模型－能力发展标准版地图
课程：非权威影响力
能力发展资源 能力发展资源
试用期/任期/年度能力考核
干部的培训需求诊断
干部选拔素质测评系统应用
社会招聘
内部竞聘
后备干部选拔
干部选拔素质测评系统
在线心理测评
结构化面试
情景模拟测评
干部选拔素质测评系统应用 —— 测评基本流程
从各层级管理干部能力素质模型中 选取重点评价指标。社会招聘更关 注岗位的动力适配性，内部竞聘更 关注发展潜力。
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战略导向 着眼全局 科学决策
定方向
知人善任
影响他人
带队伍 培育人才
团队激励
能力发展资源
勇担责任
担使命
追求卓越
抓经营 实干求效
经营意识
廉洁自律 开拓创新
能力发展资源
标准度1：基于能力素质模型，开发标准化课程体系
培训规划表样式示例
管理人员课程体系
标准化的课程体系：它解决一个最基本的问题：处于什么层次的管理干部，在什么节 点，上什么课程，授课形式如何？它解决的是能力素质培训的“道路”问题。
标准度1：标准化培训课程体系－培训课程导图（局部）
模块 素质指标
对应课程
培训对象
备注
知人善任 结构化面试与选材 新进与后备干部
带
人力资源规划
在岗2年以上干部
队
培育人才 绩效面谈与辅导
新进与后备干部
伍
教练式经理
在岗2年以上干部
……
目录
1.能力素质模型应用全景展示 2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
基于能力素质模型的培训体系成果展示
部级管理干部 能力素质模型
处级管理干部能力素质模型
科级管理干部能力素质模型
集团管理干部领导力培训 课程体系
部/处/科级管理干部管理能 力培训课程体系 管理培训品牌课程
集团公司基于能力素质模型的人才发展体系
目录
1.能力素质模型应用全景展示 2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
***集团核心能力素质模型应用全景规划
人才标准体系
人才评价体系
人才培养体系
·集团管理干部能力发 展评价系统 ·集团管理干部素质选 拔测评系统
·部/处/科级管理干部 能力发展评价系统 ·部/处/科级管理干部 素质选拔测评系统
能力考核
年度能力考核报告
试用期能力考核报告 任期能力考核报告
聚焦重点提升发展效率
·人力资源部门制定针对性能力提升 （培养）计划，跟踪培训效果 ·个人对标优秀的领导干部的素质要 求，塑造卓越的管理行为
培训与发展
***集团 核心能力素质模
型
结果反馈
直线领导是第一人力资源经理
·年度考评谈话与绩效辅导 ·直接上级反馈结果并指明发展方向、 共同制订发展计划
·集团管理干部领 导力培训课程体系
·部/处/科级管理干部 培训课程体系 ·管理培训品牌课程
·外部招聘测评系 统
·员工通用素质培 训课程体系
能力素质模型的应用规划基于***集团内部核 心人才职业发展通道设计
高层管
理者
培训体系
内 部
培
4 中层管
5 高级专
理者 业人才
3
基层管理者（及初中级专业人员）
“进”：外 部引进
养 通 道
“汰”： 劣者淘汰
2 未来管理者（专业提升、具有管
理潜力的青年骨干）
1
大学生
“升”：内部培 养
（未来的专业及管理人才储备）
外部人才市场
人 才 发 展 测评体系 通 道
标准
选拔 培养
评价
认可
目录
1.能力素质模型应用全景展示 2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
员工通用素质培训课程体系
人才培训总体要求：高效培养人才
***集团进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升
标准度
准确度
加速度
形成系统性、标准 化的培训课程体系
提供培训方向指引和 重点，明确培训需求
缩短人才培养周期
标准度：能力素质模型－能力发展标准版地图
课程：非权威影响力
能力发展资源 能力发展资源
根据能力素质模型的分级行为， 建立各级岗位的合格标准和优秀 标准。
候选人经过干部选拔素质测评系 统中多种工具的全面测评，测评 结果与目标岗位的合格标准和优 秀标准对照，符合要求者入选。
干部选拔素质测评系统应用 —— 干部社会招聘和内部竞聘
选拔结果及任用建议
能不能 合不合 愿不愿
了解领导力 了解通用管理技能、管理经验
了解核心管理技能、管理经验
了解学习潜力、分析判断 人际沟通、创新思维等基本潜能 了解性格、管理风格 与岗位的匹配度
了解后备的发展意愿和背景情况
情境模拟测评 结构化面试 心理测验
干部能力发展评价系统应用
素质现状诊断
干部培训需 求诊断
试用期/任期/年度 能力考核
干部能力发展评价系统
多维度考察访谈提纲
360度行为评定问卷 （在线评估软件系统）
基于能力素质模型的测评系统成果展示
部级管理干部 能力素质模型
处级管理干部能力素质模型
科级管理干部能力素质模型
干部能力发展评价系统 干部素质选拔测评系统
外部招聘测评系统
基于能力素质模型的测评系统成果展示
外部招聘测评系统
***集团各类 核心能力素质模型
干部能力发展评价系统
干部选拔素质测评系统
测评系统成果的具体应用
干部能力发展评价系统应用举例 —— 素质现状诊断
潜力
能 力 评 价
绩效低 潜力大
8%
绩效低 潜力中
4%
绩效低 潜力小
2%
绩效中 潜力大
24%
绩效中 潜力中
22%
绩效中 潜力小
8%
绩效高 潜力大
8%
绩效高 潜力中
16%
绩效高 潜力小
12%
将干部素质现状根据绩效评价和 能力评价综合结果进行分类，明 确后续分类使用和培养的方向。
了解学习潜力、分析判断 人际沟通、创新思维等基本潜能 了解性格、管理风格等 与岗位及组织文化的匹配度 了解价值观和动力适配性
了解候选人的意愿和背景情况
情境模拟测评 结构化面试 心理测验
干部选拔素质测评系统应用 —— 后备干部选拔
晋升
后备干部
合格
能力评价
晋升候选人
合格
绩效评价
绩效承诺
了解领导力和发展潜力
内部竞聘
社会招聘
后备干部选拔
干部选拔素质测评系统 干部能力发展评价系统
素质现状诊断
试用期/任期/年度能力考核
干部的培训需求诊断
干部选拔素质测评系统应用
社会招聘
内部竞聘
后备干部选拔
干部选拔素质测评系统
在线心理测评
结化面试
情景模拟测评
干部选拔素质测评系统应用 —— 测评基本流程
从各层级管理干部能力素质模型中 选取重点评价指标。社会招聘更关 注岗位的动力适配性，内部竞聘更 关注发展潜力。
潜力
跟踪
明星 超级明星
绩效评价 绩 效
监控
适合现在 的岗位
明星
出局
监控
跟踪
绩效
以干部素质诊断结果为基础建立核心人才库
明确需求
圈定候选人
诊断分类
核心 人才库
干部能力发展评价系统应用举例 —— 干部考核
要求－习惯－能力－绩效
·360度领导力行为评价问卷与多纬度访 谈结合，综合得分、不同纬度得分与同类 岗位平均分及历年得分对比，找出弱点和 差距，持续跟踪能力发展情况。 ·运用《能力素质模型手册》进行行为自 查规范自己及下属的管理行为 能力评价结果