配送管理综合案例
现代物流配送管理优化方法及案例
智能物流系统的应用
智能调度系统
利用大数据和算法优化配送路线，提高车辆和人员的 使用效率。
智能仓储管理
通过物联网技术和传感器实现仓库的实时监控和自动 化管理。
智能数据分析
利用大数据分析客户需求、库存状况等，为决策提供 支持。
绿色物流的推广
绿色包装
推广使用可降解、环保的 包装材料，减少一次性塑 料等污染。
提高物流配送效率
详细描述
采用先进的物流配送技术和设备，如无人配送、智能仓储等，提高物流配送效率。
物流配送信息不对称
总结词
实现信息共享与透明化
详细描述
通过建立物流信息平台，实现各环节信息共享与透明化，减少信息不对称问题。
物流配送安全问题
总结词
加强物流配送安全管理
详细描述
制定严格的物流配送安全管理制度， 加强员工安全培训，确保物流配送安 全。
配送成本优化
配送成本优化概述
配送成本优化是物流配送管理的重要目标之一，通过对配送成本 的合理控制，实现物流成本的降低。
配送成本优化的方法
采用精细化管理和成本控制等方法，对配送过程中的各项成本进行 全面分析和控制，实现成本的最优化。
配送成本优化的案例
某电商企业通过采用智能仓储和物流管理系统，实现了配送成本的 降低和效率的提高。
现代物流配送管理优化方法 及案例
汇报人： 2023-12-30
目录
• 现代物流配送管理概述 • 物流配送优化方法 • 物流配送管理案例 • 现代物流配送面临的挑战与解
决方案 • 未来物流配送的发展趋势
01
现代物流配送管理概述
现代物流配送管理概述
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02
物流配送优化方法
仓储与配送管理案例集
案例集《仓储与配送管理》案例集【案例一】：仓储的增值服务功能作为仓储业来讲，除了经济利益和服务利益外，还必须提供其他的增值服务，以保持其竞争能力。
这种情况对与配送中心、公共仓库和合同仓库的经营人以及私有仓储的经营人来说，是千真万确。
仓库增值服务主要集中在包装或生产上。
最普通的增值服务于包装有关。
在通常情况下，产品往往是以散装形式或无标签形式装运到仓库里来的。
所以，这种存货基本上没有什么区别。
一旦收到顾客的订单，配送中心的仓库管理就要按客户要求对产品进行定制和发放。
如制造商把未贴标志的电池发送到仓库中，向仓库的作业人员提供了销售所需带有的商标牌号的包装材料。
接到订货仓库作业人员按要求将标志图案贴到电池上，然后用定制的盒子将其包装上。
所以即使该产品在仓库里存放时是没有区别的，但是零售商实际收到的是已经定制化了的产品和包装。
由于支持个别零售商需求所需要的安全储备量较少，所以该配送中心可以减少其存货。
与此同时，还可以相应的减少市场预测和配送计划的复杂性。
此外配送中心仓库可以通过优化包装来提高这种增值服务，以满足整个渠道的顾客需求。
例如，仓库可以通过延伸包装和变换托盘来增值。
这种做法可以使配送中心只处理一种统一的商品，与此同时，延期包装，以使包装需求专门化。
另一个有关仓库增值的例子是在商品交付给零售商或顾客以前，解除保护性包装。
在大型机械的情况下，这是一种有价值的服务，因为有时要零售商或顾客处理掉大量的包装是有困难的，因此解除或回收包装材料是提供的增值服务。
配送中心还可以通过改变包装特点来增值，诸如厂商将大片的防冻剂运到仓库，由配送中心对该商品进行瓶装，以满足各种牌号和包装尺寸的需要。
这类延期包装是存货风险降到最低程度，减少了运输成本，并减少损坏（即相对于玻璃瓶包装的产品而言）另一个增值服务是对诸如水果和蔬菜之类的产品进行温控。
配送中心可以依赖储存温度，提前或延迟香蕉的成熟过程，这样产品可以按照市场的状况成熟。
沃尔玛物流配送体系案例分析
沃尔玛物流配送体系案例分析LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】沃尔玛物流配送体系案例分析一、沃尔玛配送体系的特色沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的着名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要着称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩X。
沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面：1. 设立了运作高效的配送中心从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。
2.采用先进的配送作业方式沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。
每店每周收到1—3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。
3.实现配送中心自动化的运行及管理沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。
每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。
4、具有完善的配送组织结构沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。
其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。
这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。
二、沃尔玛配送中心的运作模式1、沃尔玛的集中配送中心面积很大，而且都位于一楼，原因是:沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。
企业物流配送成功案例
企业物流配送成功案例物流配送作为现代物流的重要组成部分,物流配送产业已经作为一种独立的产业对零售业和连锁经营的发展产生了巨大的影响。
以下是小编分享给大家的关于企业物流配送案例，供大家阅读!企业物流配送成功案例篇1：宁夏中邮物流有限公司(简称宁夏中邮)成立于20xx年1月18日，隶属于中国邮政集团，是专业经营和邮政物流业务的大型国有企业，是一家集仓储、封装、配送、加工、理货、运输和信息等服务于一体的现代化综合性物流企业。
从20xx年开始宁夏中邮物流响应自治区政府号召，肩负起宁夏1552个医疗机构的药品配送任务。
据20xx年的有关数据统计，宁夏中邮物流的药品配送覆盖率达到100%，平均计划配送率达到80%以上，并以中标药品仓储率第一、签订率第一等成绩，在行业中遥遥领先，受到业界好评。
20xx年2月，宁夏中邮物流通过GSP认证，为宁夏邮政全面进入医药经营与配送领域奠定了有力的基础。
企业物流配送成功案例篇2：沃尔玛前任总裁大卫。
格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
”沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。
随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展?quot;瓶颈“。
于是，1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
到现在该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个让提供配送服务。
整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约5065%的商品集中配送。
如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
沃尔玛正是通过对少流、信息流有效控制，合公司从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，使其在零售业界所向披靡。
现代物流配送管理优化方法及案例第4章配送方案的优化
现代物流配送管理优化方法及案例第4章配送方案的优
化
一、现代物流配送管理的优化方法
1、改善配送路线：优化配送路线，提高配送效率，减少配送距离，
缩短配送时间，节省成本，及时完成配送任务；
2、提高配送车辆的性能：提高配送车辆的性能，提高配送车辆的运
输效率，在较短的距离内完成更多的配送任务。
3、提高配送人员的技能：培训并定期考核配送人员的技能，提高配
送人员的技能水平，使配送人员能够更好地完成配送任务；
4、优化物流管理流程：优化物流管理流程，提高企业物流管理水平，提高管理效率，提高物流业务的质量；
5、采用互联网技术：利用互联网技术推动物流的智能化，构建精准
物流体系，实现物流信息的实时共享及物流任务的智能跟踪等，提升物流
配送效率及质量。
二、案例：鼎力物流配送
鼎力物流作为一家专业的国际物流服务商，以提供最专业，最全面，
最优质的服务为宗旨，力求发挥更大的价值。
1、实施智能物流技术：鼎力物流采用了日本新颖的智能物流技术，
可以实现实时监控，跟踪，并且可以根据客户的需求实时发放配送任务，
保证配送的准确性和及时性。
2、优化配送路线：鼎力物流通过大数据分析。
物流管理成功案例(优秀3篇)
物流管理成功案例（优秀3篇）物流管理成功案例篇一德邦物流作为物流行业的领头羊，常常被作为成功案例来学习，德邦物流的发展规模、企业文化、服务等都被作为同行的榜样和目标而广为人知。
根据中国快递咨询网的统计，中国快递市场规模达640亿元，在金融危机的冲击下仍然增长20%以上，是全球快递业增长最快的黄金市场。
随着中国高速公路网的大面积建成，类似于德邦物流的零担公路运输企业在全国遍地开花。
但是，德邦物流号称是零担物流巨头，在物流行业业界也就只占有着0.3%的市场份额。
那么，被德邦物流的成功光环笼罩之下的其他中小型民营物流企业的未来又当何去何从？首先，我们要分析德邦物流的服务优势体现在哪？中国的物流领域，到目前为止，就四个字来概括：多、小、乱、杂。
现在我国绝大多数民营运输企业，货物送达的时间和承诺给客户的时间相差甚远，延误三五天甚至十天并不少见。
因为物流公司通常要等货物拼满一辆整车才发车，但什么时候装满却不知道。
这是导致物流行业差评的最主要原因。
而德邦物流却能设定好产品服务的高标准，解决好员工的激励政策，多处开花才能保证平稳增长速度。
根据公开数据，目前中国已有78万家公路运输公司，但前20名所占的市场份额不到2%。
由此可见，即便德邦物流再壮大，中国物流这个行业的发展机会也很大，国家的4万亿投资，大量投入公路基础设施；十大产业振兴规划中也有物流行业的专项规划，这些都是物流行业发展的大好契机。
而现在很多中小型物流企业却只能望德邦物流项背兴叹，面临无货可运，甚至有货无车的难题，其实，这个问题很好解决。
众所周知，20世纪末最伟大的变革莫过于互联网的发展。
作为网络经济主要介质的互联网改变了传统经济的约束，打破了原有的价值链和社会体系。
物流配载运输业同样也深受互联网的影响得到了前所未有的迅猛发展，近几年来网络物流配载的发展已经全面覆盖，德邦物流自然也顺势而上。
随着移动终端的迅速普及，更方便，更快捷的物流配载移动平台应运而生，那么，如今市场上出现的物流配载平台到底哪家好？大家普遍认为，最受欢迎的物流配载平台当然必须要能够满足各类物流人的所有需求。
夏晖物流配送案例
配送管理案例大纲一、夏晖的基本情况1.企业简介夏晖集团于1974年成立于美国芝加哥，在供应链管理和冷链物流方面拥有领先的地位，藉由麦当劳数十年友好合作的伙伴关系，建立了在食品业提供完整供应链管理的能力。
从1981年开始在亚洲地区提供国际级高水平的物流服务。
作为领先的物流提供商，夏晖物流为客户提供覆盖整个供应链的一站式服务，以点对点专业方案以及“传送承诺”的独有哲学，为客户解除所有物流方面的烦忧。
夏晖物流是现代化程度很高，管理完善的物流企业。
主要面对的是注重品质的高端客户。
2008年承接了第29届北京奥运会所有食品存储和配送的业务，是控温式配送中心的龙头企业。
2.企业业务为多家麦当劳餐厅提供高质量的供应链管理服务，其中也包括多温层食品物流服务。
在过去五年里，夏晖集团更将业务扩展到一流的连锁咖啡店、现购自运式卖场、酒类及高级食品、及其它的快餐连锁系统。
主要面对的是注重品质的高端客户。
2008年承接了第29届北京奥运会所有食品存储和配送的业务。
包括采购、运输、信息共享、存货控制、质量监控等服务主要流程:麦当劳根据销售情况向供应商下单➠信息共享夏晖➠夏晖给供应商制定物流计划➠将上百个供应商货物送到全国6个分拨中心➠配送到全国百个城市门店3.拥有的物流设施设备在中国大陆，夏晖物流有四个物流中心，其中北京、上海、广州三个物流中心的容量是比较大的，另外,在武汉有较小规模的物流中心。
目前，麦当劳使用的40多个主要食品供应商和为麦当劳配套的8个分发中心都是围绕着上千多家麦当劳餐厅所在地分布，麦当劳经营所需的物料全部都是通过这些分发中心配送完成的。
北京物流中心负责为中国的北方和中原的麦当劳餐厅配货，包括北京、东三省、山东部分地区、河南、河北、甘肃、新疆、内蒙等北方地区；上海物流中心负责为华东地区的麦当劳餐厅提供物流服务，包括上海、江苏、浙江、安徽、福建、山东部分地区、江西部分地区等；广州物流中心涵盖的餐厅则为华南和西南地区，包括广东、广西、海南、云南、贵州、四川、重庆等地；武汉物流中心则主要为湖北、湖南、江西等地提供服务。
仓储与配送管理案例分析题
一、案例分析题：甲乙双方于1995年4月20日签定了仓储租赁合同，甲方将自已仓库租给乙方使用，租赁期限为3年，从1995年5月10日至1998年5月10日，如一方违约须向另一方支付违约金30万元并赔偿损失，乙方向甲方支付定金2万元。
乙方租赁期间，经营效益很好，平均每月有5万元利润收入。
甲方于1997年3月10日突然提出：将原租赁给乙方的仓库收回。
问乙方此时应提出什么索赔要求？30万+70万=100万5×14=70晨达配送中心与流花食品厂签订配送合同，该厂将货物存储在配送中心。
3月20日，20箱薯片由晨达配送到新世纪超市。
到货后，超市收货人在未做验货情况下签收配送单。
3月21日，超市人员发现该批薯片大部分由于长期保存不当受潮，且在送货途中颠簸碎裂。
超市向流花食品厂进行索赔，但该厂要求晨达进行赔偿，并扣压支付给晨达的各项费用。
晨达不服，将配送剩余物强行占有，以超市已签单为由，拒不归还。
请分析，在此事件中，配送人、委托人、收货人三方具有的权利与义务分别是什么？答：配送经营人采取合适方法履行配送义务配送人接受配送物并承担仓储和保管义务配送人返还配送剩余物，委托人处理残料收货人收货货物，有义务进行理算查验海福发展（深圳）有限公司座落在深圳福田保税区，是一家为高科技电子产品生产企业提供物流配送服务的第三方物流企业，该公司承接了IBM公司在我国境内生产厂的电子料件的配送业务，他们将IBM分布在全球各地共140余家供应商的料件通过海、陆、空物流网络有机地联系在一起，料件集装箱运达香港生机盎然场或码头后，由公司配送中心进行报关、接运、质检、分拆、选货、配套、集成、结算、制单、信息传递、运输、装卸等项作业，将上千种电子料件在24小时内安全、准确完成从香港——保税区——IBM工厂生产线的物流过程，保证IBM生产厂在料件零库存状态下生产；另外，还要把不合格的料件在规定时间内，准确无误地退还给IBM的各地供应商，与此同时，还要完成IBM、海福、供应商三者之间的费用结算。
(物流管理)物流物流管理案例
（物流管理）物流物流管理案例现代物流--物流管理案例壹、现代物流案例1：德尔菲公司的现代物流总部设于美国阿拉斯加的德尔菲公司，生产深海鱼油和各种保健品。
虽然它于产品设计和开发方面始终保持优势，但德尔菲公司由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。
德尔菲公司发现对过多的承运人和过多的系统正于造成全面失去管理控制。
为了重新获得控制，德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。
德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业均转移到联邦速递的壹家分支机构，商业物流公司为开端的。
商业物流公司的任务是重新构造、改善和管理于德尔菲公司供应链上的货物和信息流动的每壹个方面。
于重新组织之前，公司有6个大型仓库，8家最重要的承运人和12个相互独立的管理系统。
其结果是从顾客订货到顾客交货之间存于漫长的时间、巨大的存货，以及太多的缺货。
如果壹位顾客向德国壹家仓库寻求壹种销售很快的商品，他会被告知该商品已经脱销，新的供应品要等几个月才能运到。
和此同时，该商品却于威尔士的壹家仓库中积压着。
按平均计算，所有的生产线中16％的产品于零售店脱销。
德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。
其建议是，除壹家外，关闭所有于美国的仓库，它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。
单壹的地点位于靠近美国的制造工厂现场，成为壹个世界性的“处理中心”，充当着德尔菲公司产品德物流交换所。
虽然这种单壹德中心概念有可能要花费较高德运输成本，可是德尔菲公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。
于过去，意想不到的需求问题导致更高的存货，以弥补不确定性和维持顾客服务。
公司知道，单壹的服务地点和若干小型的服务地点相比，会有更多能够预料的流动，当下随机的需求会于整个市场领域内普遍分享，使得某个领域的水平提高就会降低另壹个领域的需求水平。
运输成本通过存货的周转率的到弥补。
事实上，德尔菲公司发现，由于减少了交叉装运的总量，单壹中心系统实际降低了运输成本。
15个经典案例分析
15个经典案例分析物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
[配送案例]“7-11便利店”的物流配送管理(精)
![[配送案例]“7-11便利店”的物流配送管理(精)](https://img.taocdn.com/s3/m/a16b2d5bb307e87101f6966c.png)
[配送案例]“7－11便利店”的物流配送管理继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。
全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。
目前，它共设立23000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。
日前，7-11与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。
至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中广州91家，深圳36间。
在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。
物流路径集约化事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。
这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。
为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
设立区域配送中心但尽管如此，对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高。
对于这一点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。
地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。
实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。
另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。
在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
胜利油田配送案例
案例25：胜利油田建立覆盖广阔区域的物资配送服务网络胜利油田在山东省内的工作区域分布在8个市28个县区境内，油区作业面积3.7万平方公里，涉及上千家使用单位，年物资消耗超过150亿元，所需物资品项超过10万余项，形成了庞大而又分散的物料消耗使用终端。
传统的领料制导致资源重置，物流成本高，反应灵敏度差，物流效益低下。
从2001年开始，胜利油田进行了不断的摸索和实践，逐步建立起覆盖全油田的物资配送网络。
1．扩大物资配送范围，确保物资统一配送胜利油田于2001年开始对08大类中的采油用化学工业品实施配送业务，当年该类物资的检验合格率由配送前的76.8%提高到了90.4%。
到2009年配送覆盖到金属材料、设备、化工材料、建筑材料、机电、劳保、石油配件以及工矿配件等43个大类、数千种物资，直接配送物资金额从2001年的2000万元提高到了2009年的52亿元，加上委托配送的石油专用管、油料、煤炭等物资，配送金额达到100亿元以上，统一配送率保持在85%以上，物资配送及时率98%以上，物资配送准确率98%以上，详见下图。
图1：2001-2009年胜利油田配送物资品种图2．搭建物资配送网络，提高物资配送效率随着物资配送品种的不断扩大，相继成立了基地、仙河、河口和滨南四个物资配送中心，同时增加了就近配送网点，搭建起以一级配送为主，二级配送为辅的物资配送网络体系，详见下图。
优化车辆配载和配送线路，实现了一条线路多配送点配送，并利用回程车辆实施采购物流和回收物流业务，提高了配送效益。
图2：胜利油田物资配送网络图3．加强物资配送标准化建设针对配送物资料性繁杂、备货周期分散、货物不规则的特点，胜利油田推进物资配送工作标准化建设，制定了《胜利油田物资配送标准化体系》，涉及物资配送业务流程、物流服务、物资配送费用结算、运力资源管理以及客户服务管理等操作标准，促进了物资配送的规范化、制度化、科学化管理。
4．形成“统一管理、集中储备、区域配送、网络服务”的物资配送管理模式“统一管理”是指油田物资的需求计划、采购、储备和配送管理由油田物资供应处统一集中管理，由物资供应处行使油田一级配送中心的职能，负责整个油田物资配送网络的协调管理。
连锁配送成本管理案例
连锁配送成本管理案例引言越来越多的零售企业借助信息技术手段来管理自身业务，并在业务运营过程中逐渐形成“连锁”和“供应链”的概念。
其中，在配送环节中应用成本管理方法，不仅可以使得企业的配送效率更高，更稳定，而且还有助于企业节约成本，提高企业盈利能力。
案例背景此次案例给出一个连锁餐饮企业的情景。
该企业在全国有多家加盟店，每家店的经营状况不同，经营时间长短也不同。
不同店铺的订单量和配送路线也各有不同。
为了更好地控制配送成本和提升配送效率，该企业决定运用成本管理思想，精细化管理配送成本。
案例分析1. 建立配送成本档案在建立配送成本档案时，企业可以对每笔配送成本进行记录，包括配送员工资、汽油费、路桥费等。
在此基础上，通过分析每家店的配送工作量和成本信息，企业可以掌握各店铺的平均成本，并指导经营者针对提升效率和降低成本进行调整。
2. 制定成本优化策略根据配送成本档案，企业可以制定出具体的优化策略。
例如，在货物配送量大的地区可以考虑采用高效的路线规划；对于运营时间较短、订单量较少的店铺，则可以拼配送路线、优化配送时间等方式减少成本。
此外，企业还可以通过与相关的物流公司或大型企业合作来降低配送成本。
3. 建立成本考核机制建立成本考核机制是企业实施成本管理的重要环节。
企业可以对每家连锁店的配送成本进行考核，并考虑将考核结果用于奖惩机制中。
对于在成本考核中表现优异的店铺，企业可以采取鼓励、提高经营者利润等方式进行激励；而对于表现较差的店铺，则可以采取限制配送路线、降低订单量等方式进行惩罚，以进一步优化成本和提升效率。
结语随着连锁零售和供应链的不断发展，配送成本的管理也变得越来越重要。
通过运用成本管理思想和配送成本档案等方式，可以有效地控制企业在配送环节中的成本，并提升效率、节约资源。
回到以上案例，该连锁餐饮企业可以建立配送成本档案，并针对不同店铺制定不同的运作策略。
通过这些方式，企业可以有效地控制成本，并提升连锁店的经营效益。
配送管理案例
配送管理案例某电商公司拥有多个仓库，为了提高配送效率和客户满意度，需要进行合理的配送管理。
以下是该公司的一个配送管理案例：1. 建立配送中心：该公司在每个主要城市设立一个配送中心，中心位置便于接收产品，并分发到相应的仓库。
这样可以减少产品在运输途中的停留时间，提高配送效率。
2. 仓库调度：根据订单量和产品类型，合理安排各个仓库的货物数量，避免货物过多或过少。
通过仓库之间的合理调度，减少运输距离和时间。
3. 管理运输工具：与物流供应商合作，确保运输工具的可靠性和准时性。
可以采用GPS追踪技术，实时监控运输工具的位置和运输情况，确保货物能够按时送达。
4. 使用智能配送系统：通过引入智能配送系统，可以根据订单的紧急程度和地理位置等因素，自动优化配送路线和时间。
这样可以减少运输的时间和成本，同时提高客户满意度。
5. 客户沟通：及时与客户沟通订单的配送情况，提供快速响应和解决方案。
可以通过短信、电话或电子邮件等方式与客户保持联系，确保客户满意度。
6. 建立退货管理系统：针对退货的情况，建立完善的退货管理系统，包括退货的流程、标准和补偿政策等。
通过及时处理退货，减少不必要的纠纷，并提高客户对公司的信任度。
7. 数据分析和优化：通过收集和分析配送的数据，可以评估和优化公司的配送管理方案。
根据数据分析的结果，进行适当的调整和改进，提高配送效率和降低成本。
通过以上配送管理案例，该电商公司成功提高了配送效率和客户满意度。
配送中心和智能配送系统的建立，优化了配送路线和时间，减少了货物运输的时间和成本。
与客户及时沟通，处理退货，提高了客户对公司的信任度。
通过数据分析和优化，不断改进配送管理方案，进一步提升了配送效率和质量。
供应链仓储与配送管理的最佳实践案例
供应链仓储与配送管理的最佳实践案例随着全球化的发展和电子商务的兴起，供应链的重要性越来越凸显出来。
供应链仓储与配送管理是供应链的核心环节之一，它涉及到货物的存储、分配、运输和交付等多个环节。
本文将介绍一些现代供应链仓储与配送管理的最佳实践案例，帮助企业提高效率、降低成本、增强竞争力。
一、全球供应链管理平台的建立近年来，许多大型企业都倾向于建立全球供应链管理平台，以实现全球范围内的仓储与配送管理。
这种平台可以集成各个环节的数据和信息，提供全面而准确的供应链可视化和实时监控。
举例来说，国际快递巨头UPS通过建立一个全球统一的供应链管理平台，成功实现了一体化仓储与配送管理，提高了交付速度和准确性。
二、智能化仓储与配送设备的应用现代科技的发展使得智能化仓储与配送设备的应用成为可能。
例如，自动化货架系统可以根据订单信息自动取货，提高了仓库的出货效率。
无人机和无人车的运用可以实现快速的配送，尤其在农村地区或交通不便的地方有巨大优势。
这些智能化设备的应用不仅提高了效率，还降低了人力成本和人为错误的风险。
三、大数据分析在仓储与配送中的应用大数据分析在供应链管理中扮演着越来越重要的角色。
通过对海量数据的收集和分析，企业可以更好地了解市场需求、预测产品的销售量和消费者的行为。
在仓储与配送管理中，大数据分析可以帮助企业优化配送路线，减少配送时间和成本，并提高满意度。
四、优化仓储与配送网络的布局供应链仓储与配送管理的效率很大程度上取决于仓储和配送网络的布局。
企业应该根据产品特性、市场需求和地理条件等因素来进行网络优化。
例如，高周转产品可以放置在离消费者较近的仓库，以减少中转时间；而低周转产品可以存放在成本较低的地区仓库，以降低仓储成本。
灵活和合理的网络布局可以提高仓储与配送的效率和成本控制。
五、协同合作与信息共享在供应链仓储与配送管理中，协同合作和信息共享是非常重要的。
企业应该与供应商、物流公司和各个环节之间建立紧密的合作关系，以实现信息共享和协同管理。
15个经典案例分析
物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
SK公司的配送管理案例分析
一是改进和完善流程，包括作业流程、绩效考核、成本控制来 加强对直接网点的管理； 二是所有的网点采用统一的流程、统一的店饰，服装，标识， 服务用语等，形成企业独特的形象，增加企业的吸引力； 三是分配时，保证特许加盟网点有合理的利润，并帮助加盟网 点提高管理水平； 四是企业除外部招聘管理人员以外，通过各种方式加强内部人 员的培养，加快管理人员的成长速度，这也是最关键的一项工作。
（3切实联系并掌握服务对象，进行相应的互动。企业推出服务项 目，针对个性化要求高的顾客推销服务，应对服务对象乃至服务区 域的需求趋势、市场走向有全面的了解。通过与服务对象的充分交 流、信息共享，达到互利共赢的局面。
（4制定服务计划。服务计划必须有企业切实实践的一线员工参与， 必要的时候也可以由企业成立专门的部门制定。针对计划的服务目 标、服务内容、具体的时间安排、人员分工、经费预算、所需资源、 风险评估作出相关的调整，以达到服务计划与服务实践的相符。
加大物流标准化法律法规宣传和培训，根据企业需求，建 立结构合理、层次分明、重点突出的企业物流标准化体系：建 立企业合理的标准化组织结构，根据管理要求，制定适度的管 理制度和标准；系统全面审核标准的全局性和协调性，克服就 事论事的现象；采取合适的策略保证标准的有效实施，突出标 准实施的监督管理。
4.解决方案？
问题1：如何有效地组建员工队伍？
（1明确企业服务的宗旨。首先要明确的是为何以及为谁提供服 务，，明确服务的目的和对象，确实做好企业增值的延伸，在服 务中树立良好的企业形象。 （2评估员工参与工作的意向和形式。针对其工作的积极性和相 应绩效加以评估，可以通过调查问卷或是深入基层进行个人访谈 等方式，了解员工各自的需求和兴趣，以及对工作环境的满意度， 对公司相关政策措施的意见，使得员工的期望与企业服务宗旨达 到一定的相契度。
罗森企业配送案例分析报告
罗森企业配送案例分析报告介绍罗森（Lawson）是一家日本连锁便利店品牌，成立于1939年。
如今，罗森已成为全球最大的便利店连锁企业之一，在全球30多个国家和地区开设了数千家店铺。
罗森在快速便利的服务和高品质的商品方面享有盛誉。
本报告将分析罗森企业配送体系，揭示其成功的原因以及面临的挑战。
罗森企业配送体系供应链管理罗森通过建立高效的供应链管理体系来保证产品的及时配送。
其中，最为核心的是罗森的“物流中心”系统。
罗森在全国各地设立了大型的物流中心，通过这些中心统一管理商品的采购、存储和配送。
这种集中化的物流管理方式可以有效降低运营成本，提高配送效率。
配送网络罗森建立了庞大的配送网络，以确保商品能够迅速地送达各个门店。
罗森的物流中心与门店之间形成了紧密连接的供应链网络。
物流中心将商品按照门店的需求进行分类和组织，并通过运输工具将商品送达各个门店。
同时，罗森还利用先进的信息技术系统，实时跟踪商品的配送状态，提高了配送的准确性和可靠性。
订单管理罗森通过订单管理系统实现对配送流程的有效控制。
门店根据销售情况生成订单，并通过系统将订单发送至物流中心。
物流中心根据订单进行商品的配送，并通过系统与门店进行交流和协调。
这种高度自动化的订单管理系统能够提高物流效率，减少订单错误和延误的风险。
罗森企业配送成功的原因高效的供应链管理罗森的供应链管理体系非常高效，能够快速响应市场需求并及时提供商品。
物流中心的统一管理和集中化组织可以降低运营成本，提高配送效率。
这使得罗森能够保持高品质的服务和商品，赢得了消费者的信赖。
庞大的配送网络罗森的配送网络覆盖了全国各地，能够将商品迅速送达到门店。
这种广泛而高效的配送网络是罗森成功的关键之一。
它保证了门店的供应充足，减少了缺货和销售断档的风险。
同时，配送网络还为罗森的快速扩张提供了重要的保障。
先进的信息技术系统罗森利用先进的信息技术系统来管理配送流程，实现了高度的自动化和智能化。
通过实时跟踪配送状态，罗森可以对配送流程进行及时监控和调整，提高了配送的准确性和可靠性。
配送管理综合案例
10.1 配送具体运作案例
案例2 沃尔玛利用物流配送节约成本
５．建立开放式的平台 沃尔玛每一个星期可以处理120万箱的产品。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店 的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中 心能够根据商店的需要，自动把产品分类放入不同的箱子当中。沃尔玛所有的系统都是基 于的UNIX系统的一个配送系统，这是一个非常大的开放式的平台，不但采用传送带，还采 用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，这样，员工可以在传送带上就取到自己 所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们是怎么知道应该取哪个箱子呢？传送 带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应 被送往的商店来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，所有这些 商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。由于供应链中的各个环节都可以使用 这个平台，因此节省了拣选成本。 ６．建立自己的运输车队 沃尔玛的物流部门实行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。众所周 知，沃尔玛的产品卖得非常多，因此运输车队对物流的支持是非常必要的，要确保商店所 需的商品不断地流向沃尔玛的商店，这样物流就没有任何停止的过程。
在餐厅歇业时段送货的最大顾虑在于安全。餐厅没有员工留守，司机必须拥有餐厅 钥匙，掌握防盗锁的密码，餐厅安全相对多了一层隐患。卡车送货到餐厅，餐厅没有 人员当场验收货物，一旦发生差错很难分清到底是谁的责任，双方只有按诚信的原则 妥善处理纠纷。歇业时间送货要求配送中心和餐厅之间有很高的互信度，如此才能将 系统成本降低。所以，这种方式并非在所有地方都可行。 案例思考题： （1）百胜公司是如何降低配送成本的？ （2）连锁企业配送成频率的增加会对物流运作产生哪些影响？
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10.1 配送具体运作案例
案例1 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道
众所周知，餐厅的销售存在着季节性波动，因此主班表至少有旺季、淡季两套方案。 有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。安排主班表的基本 思路是，首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线，覆盖所有的 连锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。
规划主班表远不止人们想象的那样简单。运输排程的构想最初起源于运筹学中 的路线原理，其最简单的模型如图，从起点A到终点O有多条路径可供选择，每条 路径的长度各不相同，要求找到最短的路线。实际问题要比这个模型复杂得多， 首先，需要了解最短路线的点数，从图上的几个点增加到成百甚至上千个，路径的 数量也相应增多到成千上万条。其次，每个点都有一定数量的货物流需要配送或 提取，因此要寻找的不是一条串联所有点的最短路线，而是每条串联几个点的若 干条路线的最优组合。另外，还需要考虑许多限制条件，比如车辆装载能力、车辆 数目、每个点在相应的时间开放窗口等，问题的复杂度随着约束数目的增加呈几何 级数增长。要解决这些问题，需要用线性规划、整数规划等数学工具，目前市场上 有一些软件公司能够以这些数学解题方法作为引擎，结合连锁餐饮业的物流配送需 求，做出优化运输路线安排的软件。
10.1 配送具体运作案例
案例1 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道
在主班表确定以后，就要进入每日运输排程，也就是每天审视各条路线的实际货量， 根据实际货量对配送路线进行调整，通过对所有路线逐一进行安排，可以去除几条送货 路线，至少也能减少某些路线的行驶里程，最终达到增加车辆利用率、增加司机工作 效率和降低总行驶里程的目的。
对于连锁餐饮业（QSR）来说，由于原料价格相差不大，物流成本始终是企业 成本竞争的焦点。
据有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占到60%左右， 而运输成本中的55%到60%又是可以控制的。因此，降低物流成本应当紧紧围绕运输 这个核心环节。
一、合理安排运输排程 运输排程的意义在于，尽量使车辆满载，只要货量许可，就应该做相应的调整， 以减少总行驶里程。 由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，这就需要配送中心就餐厅的需要， 制作一个类似列车时刻表的主班表，此表是针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细 规划制定的。
配送管理实务
第10章 配送管理综合案例
10.1 配送具体运作案例
案例1 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道
对于连锁餐饮这个锱铢必较的行业来说，靠物流手段节省成本并不容易。然而， 作为肯德基、必胜客等业内巨头的指定物流提供商，百胜物流公司抓住运输环节 大做文章，通过合理地运输安排，降低配送频率，实施歇业时间送货等优化管理 方法，有效地实现了物流成本的“缩水”，给业内管理者指出了一条细致而周密的 降低物流成本之路。
二、减少不必要的配送 对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送 频率，可以有效地降低物流配送成本。 如果连锁餐饮餐厅要将其每周配送频率增加1次，会对物流运作的哪些领域产生 影响？ 在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导 致运输里程上升，相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客 户服务，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。餐厅来电打扰的次 数相应上升，办公用品的消耗也会增加。在仓储方面，所要花费的拣货、装货的人工 会增加。如果涉及短保质期物料的进货频率增加，那么连仓储收货的人工都会增加。 在库存管理上，如果涉及短保质期物料进货频率增加，由于进货批量减少，进货运费 很可能会上升，处理的厂商订单及后续的单据作业数量也会上升。
在餐厅歇业时段送货的最大顾虑在于安全。餐厅没有员工留守，司机必须拥有餐厅 钥匙，掌握防盗锁的密码，餐厅安全相对多了一层隐患。卡车送货到餐厅，餐厅没有 人员当场验收货物，一旦发生差错很难分清到底是谁的责任，双方只有按诚信的原则 妥善处理纠纷。歇业时间送货要求配送中心和餐厅之间有很高的互信度，如此才能将 系统成本降低。所以，这种方式并非在所有地方都可行。 案例思考题： （1）百胜公司是如何降低配送成本的？ （2）连锁企业配送成频率的增加会对物流运作产生哪些影响？
10.1 配送具体运作案例
案例1 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道
四、尝试歇业时间送货 目前我国城市的交通限制越来越严，卡车只能在夜间时段进入市区。由于连锁餐厅
运作一般到夜间24点结束，如果赶在餐厅下班前送货，车辆的利用率势必非常有限。 随之而来的解决办法就是利用餐厅的歇业时间送货。
歇业时间送货避开了城市交通高峰时间，既没有顾客的打扰，也没有餐厅运营的 打扰。由于餐厅一般处在繁华路段，夜间停车也不用像白天那样有许多顾忌，可以有 充裕的时间进行配送。由于送货窗口拓宽到了下半夜，使卡车可以二次出车，提高了 车辆利用率。
10.1 配送具体运作案例
案例1 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道
由此可见，配送频率增加会影响配送中心的几乎所有职能，最大的影响在于运输里程上 升所造成的运费上升。因此，减少不必要的配送，对于连锁餐饮企业显得尤其关键。
三、提高车辆的利用率 车辆时间利用率也是值得关注的，提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改 变作业班次、二次出车和增加每周运行天数四个方面着手。 由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长 了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。这样做还能减少干路运输里程和 总运输里程。虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其 总体上的使用费用绝对低于小型卡车。 运输成本是最大项的物流成本，所有别的职能都应该配合运输作业的需求。所谓 改变作业班次就是指改变仓库和别的职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高 运输资产的利用率。否则朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限 制卡车的使用。 如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高 车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上 半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率 最大化。