房地产开发计划运营

管理的一体化
一体化的运营管理通过与考核的有效链接，运营管理将纳入公司绩效考核体系，使得 运营管理和人力资源形成良好的互动，实现的管理的一体化，使得运营管理有效可控；
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运营目标设定为明确了项目开发的方向
项目运营目标
战略目标
土地、合作方及可持续发展
品牌目标
品牌承担在细分市场地位的责任
经营目标 进度目标
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从万科均好中加速所看到的－难的不是快，而是又快又好
营销
设计
成本
市场定位 产品建议书
概念设计 规划设计
单体设计
■表改变关键施线工图路设计
■ 缩短阶段周期
工程总包招标
工程
项目
可行性研究报告 项目听证会
土地合作开发协议 土地出让协议
建设用地规划许可证 国有土地使用权证
方案报建 施工图报建 建设工程规划许可证 建设工程施工许可证
对现金流和利润的取舍和要求等 具体对项目开发周期等的要求
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然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题
从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题 计划本身不能解决业务模式和流程的问题 影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因 计划解决不了激励的问题 。。。。。。
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所以，更多的企业开始关注综合运营管理
世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理 龙湖：最早提出运营概念之一的企业 万科：总经办最早设立运营管理岗 更多中小企业开始关注运营 。。。。。。
■ 简化决策节点
开工 工程形象进度
✓案例：万科“在均好中加速”
销售许可证
销售开盘
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我们为什么有流程还是会效率低？
公司流程 框架
业务模型
策划 规划 工程 营销 客户 定位 设计 管理 管理 服务
行政 财务 ＩＴ 人力资源
主流程决定总体效率
概念 设计
方案 初步 施工图 施工过 设计 设计 设计 程配合
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内容
房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理
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影响公司快速周转的因素
✓组织与项目管理模式----决策速度与决策方式是影响效率的关键因素 ✓业务流程的合理性----是否高效合理的主流程、部门间接口是否清晰、作业标准 是否明确决定工作的质量；计划运营体系 ✓产品与管理的标准化程度 ✓项目本身的因素----政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改 规划） ✓是否业绩导向的文化与有无清晰的责任机制
说法二：在进度和质量、成本的选择 中，我优先考虑的一定是进度
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为什么房地产企业会关注进度？---进度本质上是现金流的问题
由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大 进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？” 影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金 地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考 虑拿地；所以三边工程是一个常态 内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂 计划管理是管理人员的必备工具
第二阶段:开发决策 ？月
项目
可行性研究报告
项目听证会 土地出让合同
技术决策 ？月
建设用地规划许可证
第三阶段:技术实施 ？月 工程总包生招标产施工 ？月
自 国有土地使用权证
有
资
金
方案报建
施工图报建 建设工程规划许可证 建设工程施工许可证
开工 银
工程形象进度 行 贷 款
销售许可证
销售开盘
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某公司示范区加速
：配合专业的任务。
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进度本质上是现金流的问题—提速带来的价值
某公司提速6个月带来的收益
■内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点 ■集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3个百分点 ■同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20% ■项目平均占用降低25%，资金成本降低60元/平米
华润置地江苏公司示范区建设流程总图
投资运营部/ 城市公司
营销管理部/ 城市公司营销部
设计管理部/ 城市公司设计部
计划管理
报批报建
编制示范区 策划方案
设计成果 评审
设计成果 评审
设计成果 评审
参与
设计单位 选择
示范区建筑 方案设计
同一产品线产品可 固定选用一家设计 单位作为战略合作 单位，以缩短设计 单位选择时间，降 低沟通成本，实现
产品做得好又如何，错过了最佳的出货时间点，项目不只是失败而已
进度本质上是现金流的问题—从碧桂园的选择中看到的
项目论证阶 段
项目立项 项目策划阶 段
土 地 获 主体结构开
取
工
开盘销售
设计管理阶段 采购管理
工程管理阶段
竣工
入伙 客户关系管理 阶段
拓 展
组织项目论 证
营 销
初步产品定 位
组织项目策划/ 产品、市场及 客户定位研究
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计划运营管理的架构---谁来管 职能型--中小企业
董事长 总经理
高 层
财务副总
投资副总
设计副总
行政副总
工程副总
营销副总
财
运
设
人行
合 材 景工
营
资
部 门
ຫໍສະໝຸດ Baidu
务 管 理
营 发 展
计
力政
同 料 观程
销
管
资管
预 设 装管
管
理
源理
算 备 饰理
理
产 运 营
部
部
部
部部
部 部 部部
部
部
主会 税 财 审 投 报 战 项 成 计 人 人 法 企 行 分 合 商 甲 景 景 客 销 营 品 市 产 产 市 资 招 要计 务 务 计 资 批 略 目 本 划 力 事 律 业 政 包 同 务 供 观 观 户 售 销 牌 场 品 品 场 产 商 职核 筹 分 监 融 报 规 拓 管 运 资 行 事 文 后 总 管 谈 材 设 施 服 管 策 管 策 定 研 研 管 运 能算 划 析 察 资 建 划 展 理 营 源 政 务 化 勤 包 理 判 料 计 工 务 理 划 理 划 位 究 究 理 营
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所以，更多的企业开始关注综合运营管理
计划管理体系 －计划管理
管理型运营体系
－营运绩效管理 －运营计划管理 －阶段成果管理 －关键决策管理 －信息与知识管理 －流程管理
专业型运营体系
－投资决策管理 －运营绩效管理 －运营计划管理 －阶段成果管理 －关键决策管理 －资金预算管理 －目标成本管理 －信息与知识管理 －流程管理
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广 及销售前准备
销售管理阶段 销售事务管 理
设 计 规划要点/规划草
案 工 程 客 服
概念规划设 计
方案设计 扩 初 设 施 工 图 设
计
计
工程施工配合、销售配合及入伙配合
设计配合、供应商考察及招标、 主 体 结 构施 工
施工准备及桩基等工程施工
至具备预售条
件
工程施工 至竣工验 收
房地产开发计划运营
内容
房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理
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在关注公司目标的完成中，最多的往往是进度
领导忙
策划看领导 规划等策划
报建待图纸
工程量清单编制和目标成本等 图纸审核
招投标等工程量清单和目标成本
项目等招标定标和材料采购
说法一：或者我们不能按时完成进度、 或者我们虽然完成了进度，但是 用日夜赶工换来的、或者我们虽 然按时完工了，可是留下了很多 隐患
人择优定样
管线平衡
示范区景观 施工
示范区室内 装修施工
示范区竣工 移交
成本合约部部/ 城市公司成本合约组
招标采购部/ 城市公司成本合约组
工程管理部/ 城市公司工程部
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其次关注业务流程的协调性，这是影响流程效率的第二个关键因素
编写招标技 术文件
成本部招标 确定
二次设计任务 确定（分专 业）
施工单位进 行二次设计
业务主流程
及子流程 部门流程决定协同效率
操作指导及表格
作业标准决定工作质量
主流程: 一级子流程: 二级流程:
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首先应关注公司的整体业务流程的效率，它关系到资产周转率
某公司专业 集成流程图
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营销
市场定位 产品建议书
总 周 期 ？ 月
设计
概念设计 规划设计 单体设计 施工图设计
成本
工程
第一阶段:土地决策
销售及入伙配合
设计配合
工程施工配 合
销售配合
入伙事务管理
成 本
估算
测算
预算、标底、合同 价
进度款、工程 变更、招标采 购
结算
报 建
建设用地规划许可证、设计方案及施工图报建、初步
签订土地使用合同
设计报建、基础提前开工报建
办理房地产预 售许可证
合同备案 按揭办理
、产 始登权记初
：代表关键里程碑
：代表某个阶段的主导的专业任务，即 其输出会成为本阶段其他专业开展活动 的输入条件。
管理方式： 以目标管理为工具，以动态监控手段，并通过结果评价体系，有效将运营管控纳入绩效考核体系，
使得整体的管控方案有据、有察、有效。
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一体化运营的概念
系统的一体化
一体化的运营管理是一个完整的系统，包含目标设定、过程监控、结果评估，形成一个 PDCA的有效循环体系；
专业的一体化
一体化的运营管理涵盖了项目运营管理的各个重要专业环节，保证集团对各项目动态 监控的全面性和科学性，并且能够通过报表管理系统地反映项目的重要经营指标；
能否快速决策和在合适的时间决策是快速运营的关键
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内容
房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理
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计划运营管理的架构---谁来管 战略型集团总部—万科
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计划运营管理的架构---谁来管 地区PMO型—龙湖
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计划运营管理的架构---谁来管 权威推动型—金地
加速
示范区建筑 扩初设计
示范区建筑 施工图设计
示范区室内 装修方案 设计
示范区景观 方案设计
示范区景观 扩初设计
15d
提供设备 清单
30d
提供苗木 清单
提供种植图
设计变更管理
示范区室内 装修扩初 设计
示范区景观 施工图设计
编制示范区 合约策划方
案
示范区土建 施工单位 确定
示范区景观 施工单位 确定
示范区导视 系统设计制
各专业设计提前介入是好事，但 各自完成后须进行综合竖向设计汇 总。绘制综合竖向设计图并进行严 格的综合评审。 如何避免？
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如何确保业务流程完成节点的质量，这也是影响流程效率的重要原因之一
?
由于时间比较紧和人员熟练程度等原因，节点质量达不到要求返工而导 致流程效率降低成为了影响流程效率的主要因素
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作 示范区开放
活动策划
示范区室内 装修施工图
设计
示范区室内 装修施工单
位确定
示范区开放
软装配饰 定样
软装实施
图例： 大区总部 城市公司
管线征询
苗木采购
苗木种植 管线扩初
设计
示范区土建 施工
室内装修 设备招标
示范区装修 材料询样、
招标
设计管理部应提前
10-15天分批提交样 板，如询样过程困 难，确实无法找到 合适样板，可由设 计管理部第一负责
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计划运营管理的架构---如何管(整体思路）
目的： 1、及时和充分掌握集团所属项目的动态运行状况； 2、及早判断公司及项目运行的风险和影响，提前做出相关预警和应对策略； 2、有效提高公司资金、资产的运行效率； 4、为集团的绩效考核提供依据 5、推进业务流程的实施，提高集团精细化管理水平。 管理对象： 针对集团下属的所有项目
并投标
未通过
技术审查 二次深化
图
通过
图纸细化确 认
样板施工 施工质量不合要求
达不到效果
样板适评
通过
大面积施工
很多时候，我们只关注业务流程的审批顺序，往往忽略业务流程间的协调性
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案例：某项目标高错误的产生和业务流程的关注点
场地竖向标高设计 原因分析:
土建设计、市政设计与景观设计 系三个不同的单位，分别完成后施 工以最后的景观设计为依据进行控 制标高。 经验及教训：
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案例：客观原因背后的因素
案例：某项目A区桩基础选型与施工 某项目A区别墅去年12月开始招标，基础形式（设计定）钻孔桩 3月份初施工单位进场施工 发现钻孔桩做不了，应该改成冲孔桩 但是设计建议尽量不改，成本会增加60%，但由于无法施工，经成控部门同意 3月底改成用冲孔桩，其他边坡的地方就用人工挖孔桩，（2周时间，成控才同意） 4月份已经开始施工 4月底发现有4栋别墅土质特殊，无法进行人工开挖，其他器械（冲孔、钻孔）也不行，后来就改成钢管桩（设计 要重新出施工图，用了1个月的时间），招标又用了1个月的时间 7月份开始进场，采用的钢管比较特殊，要重新订货（20天） 9月份设计增加800多米钢管，完成了钢管桩部分的施工 另外3栋别墅，原设计是天然基础（直接做在土上），5月份开挖后土质达不到设计要求，改成了人工挖孔桩，6月 又遇到与刚才4栋一样的情况，3栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案， 6月份开始讨论方案，反复试用钢护筒、水泥管护筒、绣阀管加固、悬喷桩加固等方案，8月份最终确定此部分桩 采用绣阀管加固后再开挖的方案，10月初绣阀管施工完毕，挖孔桩进场继续开挖，但是桩内土质仍达不到预想效 果 本来今年希望今年年底达到预售条件，但由于以上问题，也只能拖到明年开售，竣工也只能到明年年底。