十五十项管理技能训练沟通技巧

下属幼稚，不值一听 想自己的事 自己下结论 对下属存在偏见 下属不关心 向命令或批评漂移
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与下属沟通——商讨问题
注意倾听 发向和鼓励 不要做指示 不要评价 让下属总结、归结 事先确定目标和规则
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与下属沟通——如何推销建议
处理认同 处理不关心 处理怀疑 处理反对
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认同时，怎么办？
激发承诺 明确授权 以下属补充和完善
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倾听的技巧——学会发问
开放式发问 清单式发问 假设式发问 重复式发问 激励式发问 封闭式发问
避免： 逼迫式发问 组合式发问 含糊不清的发问
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沟通——反馈
反馈，是沟通中，信息接 收者向信息发出者作出回应的 行为。
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沟通——JOHART视窗
自我
自我 寻求寻求反反馈 馈
了了解 解
不不了了解 解
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倾听的技巧——理解真义
听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要 匆匆忙忙下结论。
注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。
听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取 语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地 领会谈话者的真义。
谈话者可能因为一些“背景”因素不便直说一些话。
克服习惯性思维。
原则原：则谁：的谁问的题问找题谁找谁
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表达——听众分析㈡
沟通渠道：
指挥链沟通 与当事人沟通 会议沟通
误 区：
误区会议沟通与一对一沟通混淆（场合） ：
逐级报告与越级申告
内部沟通与外部沟通的混淆
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表达——听众分析㈢
你与听众之间的关系
完全据有权威和信息 据有一定的信息，听众掌握决策权 期望达成共识
不要东张西望，若有所思
不应跷起二郎腿，双手抱胸，这样容易使对方误以为你不耐烦、抗
拒或高傲
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倾听的技巧——排除情绪
可能的情绪
例
先入之见，导致对对方的话 根本无法专心的听下去
“这件事根本就行不通，怎么 这家伙又……”
“他的这个话题我根本就不感
个人好恶
兴趣，都什么年头了！” “怎么每次都是这个家伙来诉
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沟通——听众分析
听众的态度如何？
支持的 中立的 敌意的
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沟通——听众分析
你与听众的利益关系如何？
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沟通——听众分析
让我们记住：
向别人推销的是利益而不是 内容，不管在你看，这些内容是 如何吸引人、如何重要和优秀
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沟通——有效表达的要点
恰当的时间、地点 简明、扼要、准确、完整 强调重点 语言与形体语言一致 检查听众是否明白 改述或重复 眼神
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与下属沟通——自身的障碍
认为是应该的 单向沟通 思维定势 使用权力
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与下属沟通——下属的障碍
迎逢上司 夸大或隐瞒事实 习惯于听取指示
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与下属沟通——下达指示
5W1H 激发意愿 口吻平等、用词礼貌 确认下属理解 上司的支持 相应的授权 让下属提出疑问
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与下属沟通——商讨问题
误区：
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不关心时，怎么办？
首先肯定其态度 提出限定性问题，发现真实想法 FAB 让下属提出一个新的建议
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怀疑时，怎么办？
真的怀疑 假的怀疑 隐蔽的怀疑
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处理真的怀疑
让下属说出怀疑，看看下属怀疑建议本 身，还是怀疑利益 说明建议的特性和利益的关系 要了解下属现在最关注的利益是什么
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处理假的怀疑
由对对方的个人看法引起
苦！”
由利益冲突造成
“想和我争？别想！”
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倾听的技巧——排除情绪
准备倾听不同意见 友善和体谅 肯定对方 事先约定
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倾听的技巧——积极地回应
冷漠 “你说你的，我这里什么反应也没有。” 同情 “哎呀，是这样吗？真太槽糕了。” 关切 “真太槽糕了。我能为你们做点什么吗？
你看这样好不好……”
倾听的技巧——积极地倾听
要点一：集中精力 要点二：开放式姿态 要点三：积极预期 要点四：鼓励 要点五：恰当的身体语言
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倾听的身体语言
可以示意，使周围的环境安静下来
身体坐直，拿出笔记本
身体前倾
稍微侧身面对对方
眼睛集中在对方身上，显示你给予发出信息者的充分注意
突然有电话打进来，你可以告诉对方过一会儿再打过来
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沟通——倾听
沟通是倾听的艺术
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倾听的好处
沟通首先是倾听的艺术 耳朵是通向心灵的道路 首先仔细倾听别人的意见
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为什么不倾听
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沟通——倾听
倾听的五个层次
听而不闻 假装听 有选择地听 关注地听 设身处地地听
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倾听的技巧
积极地倾听
排除情除
积极地回答
理解真义
设身处地
学会发问
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首先确认下属是不是反对 确认下属是不是真的不关心
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处理隐蔽的怀疑
探讨执行建议的条件，从而确认下 属隐蔽的怀疑到底是什么？然后归结为 真的怀疑、不关心、反对等，分别处理。
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处理反对——误解
询问或改述 直接告诉
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处理反对——真的反对
倾听 询问，发现原因 让下属自己提建议
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案例
财务部与产品部发生了矛盾。产品部有一笔费用 需要支付给供应商，主管副总已经签字，到财务部领支 票时卡了壳，财务部经理说：“你们产品部这个月费用 计划已经严重超支，已经影响到公司的现金周转，上头 让我们控制费用，并给我们定了死任务，超了打我们的 板子。再说，这么大的一笔支出，事先都没有列到支出 计划中，没办法，我们不能支。”产品部经理一听急了， 提高了嗓门争辩起来……
了解 不了解
给予反馈
给予反馈
他人
了
他
解
公开
盲点
人
不了 解
隐蔽
未知
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如何给予反馈
针对对方的需求
反馈应当是明确、具体——提供案例
正面、建议性
把握时机
集中于对方可以改变的行为
对事不对人，描述性而不是评价性
考虑接受程度，确保理解
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如何接受反馈
要点一：倾听，不打断 要点二：避免自卫 要点三：提出问题，澄清事实，询问实例 要点四：总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解 要点五：向对方表明你将考虑如何去采取行动 要点六：尽力理解对象的目的
十项管理技能训练
主讲人：章哲
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管理技能 之三：沟通
为什么沟而不通？
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沟通的三个环节
表达 倾听 反馈
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表达——听众分析㈠
听众听是众谁是？谁听？众听错众位错
位 应与上司沟通的，却与同级或下属沟通
应与同级沟通的，却与上司或下属沟通
应与下属沟通的，却与上司或其他人员沟通
应当与当事人沟通的，却与非当事人沟通
发生了矛盾，当然可以将官司打到总裁那里，但这不 属于“水平沟通”的范围。让我们讨论一下，这两个部 门怎样才能实现良好沟通？
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讨论：