薪酬体系设计全流程案例分享.pptx
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《薪酬体系设计》ppt课件
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薪酬分类
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设计目的
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何时设计？
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薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
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二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
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通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
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公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
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三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
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任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
薪酬分类
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设计目的
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何时设计？
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薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
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二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
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通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
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公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
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三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
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任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
薪酬体系设计流程.pptx
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2014-6-6
（4.行为目标达成加薪法 根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。 组织通过运用实现拟定的行为目标(而不是整体能力评价结果)来对能力进行评价，然后根据评价结果确定加薪幅度。（5.能力水平变化加薪法 这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
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2014-6-6
3、能力薪酬体系建立的步骤
(一)确定企业支付薪酬的核心能力(二)确定评价核心能力的指标(三)对确定的核心能力指标进行验证和修正(四)实施基于能力的薪酬体系
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2014-6-6
4、能力薪酬体系的优势
首先，它可以有效地支持扁平化的组织结构；其次，它可以促使员工主动学习，从而有助于构建学习型组织，增强企业竞争力；最后，通过为员工提供多种职业发展通道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”，便于员工进行水平流动。但是，能力薪资体系也存在着诸多现实的问题，其中最主要的就是能力的评价标准难以把握，能力的量化难以实施。
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2014-6-6
5、能力薪酬体系挂钩的几种不同方案
（1.职位评价法在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。（2.直接能力分类法 分类者根据员工所扮演的角色，把他们放进某一个单一的薪资宽带中。在每个薪资宽带中都划分出三四个高低不同的区域，每个区域代表着一种不同的能力水平并且对应着一个特定的薪资浮动上限和下限。（3.传统职位能力定薪法 某一职位仍然会被确定在某一薪资等级之中，这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50-60%。
2014-6-6
1、所需知识和技能2、职责3、所需解决问题的能力4、对组织目标的贡献5、外部市场上的价值
2014-6-6
（4.行为目标达成加薪法 根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。 组织通过运用实现拟定的行为目标(而不是整体能力评价结果)来对能力进行评价，然后根据评价结果确定加薪幅度。（5.能力水平变化加薪法 这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
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3、能力薪酬体系建立的步骤
(一)确定企业支付薪酬的核心能力(二)确定评价核心能力的指标(三)对确定的核心能力指标进行验证和修正(四)实施基于能力的薪酬体系
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2014-6-6
4、能力薪酬体系的优势
首先，它可以有效地支持扁平化的组织结构；其次，它可以促使员工主动学习，从而有助于构建学习型组织，增强企业竞争力；最后，通过为员工提供多种职业发展通道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”，便于员工进行水平流动。但是，能力薪资体系也存在着诸多现实的问题，其中最主要的就是能力的评价标准难以把握，能力的量化难以实施。
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2014-6-6
5、能力薪酬体系挂钩的几种不同方案
（1.职位评价法在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。（2.直接能力分类法 分类者根据员工所扮演的角色，把他们放进某一个单一的薪资宽带中。在每个薪资宽带中都划分出三四个高低不同的区域，每个区域代表着一种不同的能力水平并且对应着一个特定的薪资浮动上限和下限。（3.传统职位能力定薪法 某一职位仍然会被确定在某一薪资等级之中，这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50-60%。
2014-6-6
1、所需知识和技能2、职责3、所需解决问题的能力4、对组织目标的贡献5、外部市场上的价值
公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
薪资结构设计方案ppt课件.pptx
传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。
薪酬体系设计案例(精)PPT
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
中原油田 “岗绩工资制”
2020/4/10
2006年2月26日
保障工资 年绩工资 潜能工资 岗效工资
20% 工龄工资，占5% 反映技能水平，占5% 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%
保密文件、版权所有
7
第7页
江苏远东控股集团有限公司
薪酬统计口径
固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况
基本现金收入
补贴 变动现金收入 福利
基本现金收入
Base Salary 固定现金收入
Guarantee Cash 现金收入总额
Total Cash Total Remuneration
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
宝钢集团 “岗效薪级工资制”
岗位薪级工资 业绩工资 年功工资
体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。
职位价值与 职业通道
与有关职位市 场相应的薪酬
基于能力 的报酬
灵活性强的绩 效驱动的薪酬
Competencies and Values （能力）
依据员工素质与价值付酬
江苏远东控股集团有限公司
Performance （业绩） 依据员工的
绩效高低付酬
2020/4/10
2006年2月26日
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• 团队氛围
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年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
中原油田 “岗绩工资制”
2020/4/10
2006年2月26日
保障工资 年绩工资 潜能工资 岗效工资
20% 工龄工资，占5% 反映技能水平，占5% 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%
保密文件、版权所有
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江苏远东控股集团有限公司
薪酬统计口径
固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况
基本现金收入
补贴 变动现金收入 福利
基本现金收入
Base Salary 固定现金收入
Guarantee Cash 现金收入总额
Total Cash Total Remuneration
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
宝钢集团 “岗效薪级工资制”
岗位薪级工资 业绩工资 年功工资
体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。
职位价值与 职业通道
与有关职位市 场相应的薪酬
基于能力 的报酬
灵活性强的绩 效驱动的薪酬
Competencies and Values （能力）
依据员工素质与价值付酬
江苏远东控股集团有限公司
Performance （业绩） 依据员工的
绩效高低付酬
2020/4/10
2006年2月26日
保密文件、版权所有
• 团队氛围
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薪酬结构设计方案ppt(共45张)
外部竞争性原则
组织的薪酬水平应与市 场水平相当，以保持对
外部人才的吸引力。
员工激励原则
薪酬结构应能激励员工 努力工作，提升绩效， 实现个人和组织目标的
共同成长。
薪酬结构设计流程
确定组织战略目标和 核心价值观。
进行市场薪酬调查， 了解市场薪酬水平和 趋势。
进行职位分析和评价 ，确定职位等级和相 对价值。
根据调查结果，提出针对性的改进措施， 如调整薪酬结构、提高薪酬水平等。
内部公平性评估及改进建议
内部公平性评估方法
介绍所采用的评估方法，如职位评价、能力评价 等。
问题诊断
针对评估结果中存在的问题进行深入分析，如职 位价值低估、能力差异大等。
ABCD
内部公平性评估结果
展示评估结果，包括不同职位、不同层级之间的 内部公平性情况。
企业内部薪酬现状分析 了解企业内部各类员工的薪酬水 平、结构和满意度。
薪酬水平定位方法 根据市场调研和企业内部分析， 选择合适的薪酬水平定位方法， 如领先型、跟随型、滞后型等。
不同类型员工薪酬策略设计
高层管理人员薪酬策略
针对高层管理人员的职责和贡献，设计 相应的薪酬策略，如股权激励、高额奖
金等。
基层员工薪酬策略
基本工资制度设计思路及方案呈现
确定基本工资构成
基本工资应综合考虑岗位价值、 员工能力、市场薪资水平等因素 ，采用合理的薪资构成方式，如
岗位工资、技能工资等。
设计薪资等级
根据岗位性质和公司战略，设计合 理的薪资等级，体现不同岗位之间 的价值差异。
设定薪资调整机制
建立规范的薪资调整机制，明确薪 资调整的时机、幅度和方式，确保 基本工资制度的灵活性和可持续性 。
薪酬结构设计详解ppt课件.ppt
薪酬结构
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 （最高值、中间值和最低值）
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率 要小一些，
所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要 大一些。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
• 在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动 比率的改变会在很大程度上改变某一薪资等 级区间的最高值和最低值。
薪资区间渗透度
• 薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与 区间的实际跨度之间的关系。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
薪资区间渗透度：如何进行薪资决策
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
R=8355/3885=2.15
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2.2.2 薪酬等级数目的设计
薪酬
等级 企业
级差
数目
规模
工作 复杂程度
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
薪酬体系设计框架(ppt 139页)
• 面子心理是影响中国行政管理的关键 • 不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本
质是对立前提下的合作······ • 枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，······ • 信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关
键要素······ • 易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所
2020/10/17
回报：经济回报与非 经济回报
贡献：技术水平、教 育程度、工作经验、工 作态度、工作数量、工 作质量等。
归因理论
• 归因要素
•
努力
能力
•
任务难度 机遇
• 归因要素分析
•
稳定性
•
任务难度稳定，
•
能力相对稳定。
•
努力、机遇不稳定。
• 可控性
•
努力是可控的
•
能力是半可控的
•
任务难度和机遇是不可控的。
• 归因倾向
•
内归因：努力、能力
•
外归因：机遇、任务难度
• 2020/10/17归因倾向对绩效的影响
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则
2020/10/17
整体激励结构设计
• 各类人员的 薪酬设计
• 各类工作和 职位的薪酬 设计
薪酬激励 福利激励 晋升激励 精神及声誉激励 氛围激励 成长激励
2020/10/17
质是对立前提下的合作······ • 枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，······ • 信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关
键要素······ • 易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所
2020/10/17
回报：经济回报与非 经济回报
贡献：技术水平、教 育程度、工作经验、工 作态度、工作数量、工 作质量等。
归因理论
• 归因要素
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努力
能力
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任务难度 机遇
• 归因要素分析
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稳定性
•
任务难度稳定，
•
能力相对稳定。
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努力、机遇不稳定。
• 可控性
•
努力是可控的
•
能力是半可控的
•
任务难度和机遇是不可控的。
• 归因倾向
•
内归因：努力、能力
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外归因：机遇、任务难度
• 2020/10/17归因倾向对绩效的影响
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则
2020/10/17
整体激励结构设计
• 各类人员的 薪酬设计
• 各类工作和 职位的薪酬 设计
薪酬激励 福利激励 晋升激励 精神及声誉激励 氛围激励 成长激励
2020/10/17
薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
薪酬体系的设计与管理案例PPT课件
Implementation 实施
Administration 管理
Market Survey 市场调查
市场调查的种类
• Self conducted survey • 由本公司执行进行 • Buy survey report • 购买调查报告 • Company sponsored survey • 公司召集的调查 • Participant in group sponsored survey • 参加小组召集的调查
薪酬策略
• Focus on total compensation programs • 专注于整体薪酬体系的设计 • Leverage effective market survey to get competitive market information • 有效利用市场调研提供的市场信息 • Differentiate pay with the following to make sure equity • 制定两极分化的薪酬制度,使薪酬与以下因素相联系
薪酬体系的设计与管理案例
Add the author and the accompanying title
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中,您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源,没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得到 最佳的发挥
衡量各种市场调查的方法的投资回报率
• Easy to conduct 实施的难易度 • Data quality 数据的质量 • Cost 成本 • Turn over time （ZHOU）期
不同调查方法之间的比较
Administration 管理
Market Survey 市场调查
市场调查的种类
• Self conducted survey • 由本公司执行进行 • Buy survey report • 购买调查报告 • Company sponsored survey • 公司召集的调查 • Participant in group sponsored survey • 参加小组召集的调查
薪酬策略
• Focus on total compensation programs • 专注于整体薪酬体系的设计 • Leverage effective market survey to get competitive market information • 有效利用市场调研提供的市场信息 • Differentiate pay with the following to make sure equity • 制定两极分化的薪酬制度,使薪酬与以下因素相联系
薪酬体系的设计与管理案例
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工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中,您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源,没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得到 最佳的发挥
衡量各种市场调查的方法的投资回报率
• Easy to conduct 实施的难易度 • Data quality 数据的质量 • Cost 成本 • Turn over time （ZHOU）期
不同调查方法之间的比较
薪酬结构设计方案ppt课件.ppt
A
B
C
D
技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
B
C
D
技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
美世薪酬体系设计pptx
美世薪酬体系设计pptx目录•薪酬体系设计概述•薪酬体系构成要素•薪酬水平与市场定位•薪酬结构设计•绩效管理与激励机制设计•员工福利与关怀计划•总结与展望01薪酬体系设计概述薪酬体系定义与重要性薪酬体系定义薪酬体系是企业为员工提供的各种形式的报酬和福利的总和，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。
薪酬体系重要性合理的薪酬体系能够激励员工积极工作，提高员工满意度和忠诚度，进而提升企业绩效和竞争力。
美世薪酬体系设计理念以市场为导向美世薪酬体系设计注重市场薪酬水平和竞争对手的薪酬状况，确保企业薪酬水平与市场接轨。
以绩效为基础美世薪酬体系设计强调员工绩效与薪酬的紧密关联，通过绩效考核结果来合理调整员工薪酬。
以员工需求为出发点美世薪酬体系设计关注员工需求，提供多样化的薪酬形式和福利待遇，满足员工不同层次的需求。
设计目标吸引和留住优秀人才激励员工积极工作，提高工作绩效促进企业内部公平和外部竞争设计原则公平性原则：确保企业内部不同职位、不同等级之间的薪酬差距合理，避免内部不公平现象。
根据企业发展战略和市场定位，制定具有竞争力的薪酬水平，吸引和留住优秀人才。
竞争性原则通过设立奖金、股票期权等激励手段，激发员工的工作积极性和创造力。
激励性原则根据企业内外部环境变化和员工需求变化，适时调整薪酬体系和福利待遇，保持薪酬体系的灵活性和适应性。
可调整性原则02薪酬体系构成要素基本工资是员工薪酬体系中的固定部分，基于员工的职位、经验、技能等因素确定。
定义作用设计原则保障员工基本生活需要，提供稳定收入来源。
公平性、竞争力和激励性。
030201基本工资绩效工资是根据员工个人或团队绩效表现而浮动的薪酬部分。
定义激励员工提高工作绩效，实现企业与员工双赢。
作用明确绩效目标、量化评估标准、及时反馈与调整。
设计原则绩效工资作用激发员工积极性，提高工作满意度和留任率。
定义奖金是企业为表彰员工突出表现或完成特定目标而给予的额外薪酬；津贴是针对特定工作环境或条件给予的补偿性薪酬。
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职责范围 工作复杂性
3、职责 范围
工作独立性 工作多样性
4、沟通
业务知识
5、任职资格
教育背景
工作经验
6、 问题 解决
创造力 操作性
频率
内外部联系
7、环 境条 风险
件
能力 环境
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视频01 小技巧——岗位评 估时如何不被打扰
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评估结果
序号
岗位
1 前台 2 客户经理助理 3 酒店关系助理 4 接待管理岗 5 出纳 6 行政管理岗 7 系统维护岗 8 在线支持岗 9 离港应用维护岗 10 收入会计 11 代理人客户经理 12 软件工程师
330
职位级别 63
62
58 57 56 55 54
52
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级别 65 63 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50
49
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岗位 投资中心总经理 融资中心总经理 战略研究主管、策划部经理（博览城） 规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产） 成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业） 客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任 投资主管 绩效经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产） 行政部经理、工程采购部经理、开发报建经理 工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管 内审顾问、市场开发主管、融资经理 市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、 业务主管（贸易）、编辑 办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管 理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管 品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、 计划管理主管、信息实施主管
• 市场数据缺 乏
• 不稳定
复杂
标准因素计分法 定制因素计分法
选择普遍使用 根据公司的特
的因素和权重， 点选择衡量因
对职位进行每 素，定义每个
个因素的衡量 因素的级别和
和打分
分数点
• 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值
• 比较不同职 能部门间的 职位
• 客观、连续 性
• 稍欠灵活 • 管理复杂
人力资源咨询案例之——
薪酬体系设计全流程案例分享
薪酬设计原则
内部公平性 科学、合理的薪酬结构设计
外部公平性 薪酬水平的市场定位
为岗位付薪 基于岗位价值的评估，建立岗位
等级序列
为个人付薪 考虑个人不同资历、经验和学历，
建立套档模型
为业绩付薪
薪酬结构中包括浮动部分，与业 绩挂钩，将短期激励与长期激励 结合
正文
平均得分 127 218 220 232 234 237 254 254 257 261 279 284
序号
岗位
13 人事管理岗 14 区域酒店关系业务经理 15 主管会计 16 汕头办事处主任 17 航空公司客户经理 18 客户服务部副经理（市内） 19 客户服务部副经理（机场） 20 人事行政部经理 21 经营管理部经理 22 技术研发部经理 23 市场部经理 24 客户服务部经理
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没有激励作用，也没有约束效果
• 良好的薪资水平 • 良好的福利
• 良好的发展机会 • 良好职业生涯
• 与同事良好关系 • 公司良好的声誉 • 有机会发挥所长 • 工作稳定有保障
• 个人因素 • 工作生活平衡 • 未来成功可能性 • 有意义的工作 • 理想的工作地点 • 良好的社会责任 • 适当的工作量
➢基于行业和地区薪酬数据库 ➢对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行 比对，确定当前薪酬水平的市场定位 ➢基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标 和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市 场定位
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第 2页
薪酬体系存在的问题
1 没有激励作用，也没有约束效果 2 该高的不高，该低的不低 3 有本事的不愿来，没本事的不想走 4 新老员工薪酬错位的问题 5 年底奖金发放的问题
平均得分 302 304 347 348 353 361 380 421 438 438 454 467
第 18 页
评估前后的差异
评估前
汇报关系
GM 总经理
Director 总监
Manager 经理
•引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间
评估后
职位价值
总分数 610
590
485 470 445 410 380
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第 4页
有本事的不愿来，没本事的不想走
• 工资福利待遇偏低 • 专业不对口
• 个人不能施展才华 • 对领导不认可
• 工作生活条件差 • 受排挤
• 无法融入公司文化 • 不胜任本职工作
• 其他公司更好的诱 惑
• 其他
5.1% 12.8%
5.1% 4.3% 3.4%
7.7% 9.4%
3.0%
27.4% 22.2%
• 需通过研究 确定因素
• 管理和实施 复杂
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简单排序法
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排序最高的员工 宋江
卢俊义 吴用 公孙胜 …… 白胜 时迁
段景住 排序最低的员工
13
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第 15 页
美世评估体系的评估要素
职责大小
1、对组织的
影响
对组织的影响
估
03 市场 薪酬调
查
04 薪资 分级定
薪
05 设计 薪酬结
构
06 设计 管理制
度
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01：制定薪酬策略
总体思路 为岗位定薪 为能力定薪 为业绩定薪 为市场定薪
一般策略 领先策略 趋中策略 落后策略
国企问题 人工总成本 工资总额
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第 9页
02：岗位价值评估
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第 10 页
•简单 •易维护
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作
序列
市场定价法
将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统
• 与职位市场 价值紧密相 关
• 可信度高
• 潜在的偏见 • 可能过分强
调某一特定 的因素
• 不常见的职 位被“强迫” 分类
• 潜在的偏见
• 非标准职位 的放入需要 解释
• 其他
300
270
250
200
150
135
100
94 94
50
23 30
0
-50
-45 -38 -24 -23
-100 -94 -75 -68
-150
事假不足1小时按1小时计，每小时扣工资7元……事 假每天扣工资50元，并扣每日误餐补助。事假月累 计6至9天，扣发当月奖金的30%，10至14天的，扣 发当月奖金的70%；超过15天的，扣发全月奖 金…… 加班每小时补助7元…… 职工旷工一天扣除当月工资100元……
01 设计和选择岗位价值评估模型
02 成立评估小组
03 选择标准岗位
04 岗位价值评估数据应用
05 反馈调整
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第 11 页
岗位价值评估主要方法特点介绍
特点 优势 局限
简单
排序法
职位分类法
根据公司通常 根据工作内容 的价值标准对 进行分类和定 职位进行排序 级，再将职位 (如:重要性、 放入不同的类 工作复杂性等） 别和级别
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第 5页
该高的不高，该低的不低
y = 4837.5e0.1066x
收入情况
y = 3526.4e0.1632x
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
问题原因： ✓老员工较多； ✓历史遗留问题； ✓以前工资没有按照职等入级。
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第 6页
薪酬设计“6+1”
01 制定 薪酬策
略
02 岗位 价值评