2领导行为理论
领导行为理论教学课件
03
非语言沟通
领导者应注意自己的肢体语言 和面部表情，传达出自信和积 极的态度。
04
反馈与激励
领导者应给予团队成员及时的 反馈和认可，激励他们不断进 步和提高。
领导决策方法
SWOT分析
领导者可运用SWOT分析法，评估组织的优 势、劣势、机会和威胁，制定合适的战略和
决策。
目标管理
领导者可使用决策树方法，分析各种决策方 案的优劣，选择最佳方案。
决策树
领导者应与团队成员共同设定明确、可衡量 的目标，确保决策有助于目标的实现。
风险评估
领导者在决策过程中，应对潜在风险进行评 估和预防，确保决策的稳定性和可持续性。
04
领导行为的评估与提升
领导行为评估方法
360度评估法
通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估领导者的 行为表现，以获得更全面、客观的评价。
领导行为理论教Βιβλιοθήκη 课件目录CONTENTS
• 领导行为理论概述 • 领导行为的主要理论 • 领导行为的应用和实践 • 领导行为的评估与提升
01
领导行为理论概述
领导行为定义
01
领导行为是指领导者在组织和指 导群体为实现共同目标而奋斗的 过程中，所展现出的特定行为和 行为特征。
02
这些行为包括与下属的互动、决 策制定、目标设定、激励和引导 等方面，旨在促进团队的协作、 积极性和高效执行。
局限性
情境理论注重领导行为与情境的匹配，但现实中情境往往复杂多变，难以准确判断和应对 。此外，情境理论也忽略了领导者个人特质和偏好对领导行为的影响。
03
领导行为的应用和实践
领导风格的选择与应用
指令式领导风格
领导者设定明确目标，给出具体 指令，指导团队成员如何完成任 务。
有关领导的几种理论
有关领导的几种理论（一）领导特质理论特质包括：生理、心理、行为和观念的所有特征。
特质理论认为：“存在天生或天才的领导者。
有些人所具有的特殊形象或特殊个性使其成了领导。
如身高、相貌、语言等外貌特征（“两耳坠肩、两手过膝、鼻梁通天）；特殊心理素质；“捏出”和“甩出的人”。
血统论）。
进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和工作相关的知识。
自我监控（二）领导行为理论领导行为理论主要是研究领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属的影响，以期寻求最佳的领导行为。
抓组织——“以工作为中心”，指领导者为实现组织的目标，既规定自己的任务，也规定下级的任务。
包括组织设计、计划与程序的制定、职责和关系的明确、沟通、目标确定等。
关心人——“以人际关系为中心”，包括相互尊重、上下级情感交流等。
（三）领导权变理论1. 权变：行为主体根据情境因素的变化而做出适当的调整。
从领导学看，领导者应该根据情境因素选择有效领导方式。
2.领导权变理论：就是关于领导者在不同领导环境因素条件下如何选择领导方式，最终实现领导效果的理论。
这是一个动态过程。
3.内容：任务结构化程度、领导者和成员关系的质量、领导者的职位权力、下属角色的清晰度、规范制度、信息的适用等。
一、行政领导的方法（一）实事求是1.一切从实际出发，反对主观主义；2.发挥主观能动性；3.坚持用实践检验和发展真理。
（二）群众路线1.虚心向群众学习，有事同群众商量，把群众的智慧和经验集中起来，从而实施正确的行政领导；2.领导骨干和群众相结合；3.一般号召和个别指导相结合。
（三）矛盾分析法1.具体问题具体分析（不要搞一刀切）；2.要学会弹钢琴和抓关键（一时期的工作重点）；3.要创造条件做好矛盾的转化工作。
二、行政领导的方式（一）重人式、重事式和人事并重式（二）强制式、说服式、激励式和示范式1.强制式：行政领导用行政命令来约束下属（基本权力）；2.说服式：用诱导、启发、劝谕、商量这样的方式，下属容易接受（说明原因、利益）；3.激励式：物质激励、精神激励；4.示范式：（1）领导本身（做榜样）；（2）英雄人物（示范）。
领导行为理论
4.有效的做出贡献
• 自律习惯：客观浪费时间因素：会，信息资料不全，
社交活动，电话，突发事件，日常工作占时多，下级 素质； 主观：自我约束力，无目的无计划，不分轻 重缓急，不切实际的时间估计，事必躬亲。长期加班 加点—办事习惯
• 效率：力戒形式。日“四个1”：1小时会议，1张纸1
件事，1个地方保存文件资料，1日处理；美国10秘诀： 从重要的开始；大部分时间处理难办的事；秘书；电 话便条，少写信；减会；工作时间表；时间分析；减 不必要文件；传阅文件减至低限；空隙时间看文件
但精确性不够，速度慢，缺乏中心，不利集中。
• 星式(全通道式):民主气氛，关系融洽，充分
领导行为理论
5．管理方格理论
Robert R. Blake和Jane Mouton
• 横坐标---领导对生产的关心程度；纵坐标---对 人的关心程度。各分9个刻度，81种组合，形 成81个方格。
• 5种典型的领导方式：1.1型方式—“贫乏
型管理”；9.1型方式—对工作极为关心， 但忽略对人的关心；1.9型方式，“乡村 俱乐部型管理”。9.9型方式，“团队型 管理”；5.5型方式，“中庸型的管理”
构、知觉思想及态度体系，改变行为，达组织
目标。满足需要:情感元素传递,精神需要。 • 组织中的作用:信息，决策前提基础;统一思想、
行动一致;良好人际关系的关键
领导行为理论
1.过程
• 要素：信息源（发送者）、信息和接受者。
• 过程7部分：信息源；信息；
编码；编码信息受影响：技能、态度、知识和
社会一文化系统。支持性装置
• importance:who can absorb an organization’s uncertainty will be perceived as important
领导行为理论ppt
领导方式倾向自我测试
是＝1，不是＝0
1、你喜欢经营咖啡馆、餐厅之类的生意吗？ 2、平时把决定或政策付诸实施之前，你认为有说明其理由
的价值吗？ 3、在领导下属时，你认为与其一方面跟他们工作，一方面
监督他们，不如从事计划，草拟细节等管理工作。 4、在你管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属最
务效率； 5.5 中庸之道型：领导者维持能使得工作得以完成的任务效率
和士气； 9.9 团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务
效率与工作士气；
-
管理方格图中,主管人员只扮演“信使”角色的管 理是( )型管理。
A、贫乏
B、独裁
C、乡村俱乐部
D、中游
-
斯堪的纳维亚学者的研究
重新考察了俄亥俄州立大学的原始试验数据，发现俄亥俄的研 究者们包括了发展因素，如"做事总愿意采用新方法"，"运用 新观点解决问题"及"鼓励下属采取新活动"。但是这些项目在 当时并不能很好地解释有效地领导。
近录用的人，你不介绍自己而先问他的姓名。 5、流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。 6、让下属工作之前，你一定把目标及方法提示给他们。
-
7、与部门过分亲近会失去下属的尊敬，所以还是远离他们比好， 你认为对吗？
8、郊游之日到了，你知道大部分人都希望星期三去，但是从多 方面来判断，你认为还是星期四去比较好，你认为不要自己作主， 还是让大家投票决定好了。
2.领导行为理论
俄亥俄州立大学的研究 密执安大学的研究 管理方格论 斯堪的纳维亚学者的研究
-
密执安大学的研究
员工导向——重视人际关系，注意考虑下属的需要，承认人与 人之间的不同；
领导行为理论
领导行为理论概述领导行为理论是一种关于领导者的行为方式及其影响的理论，该理论旨在研究领导者在组织中的角色和行为，以便更好地理解领导者如何影响员工绩效、士气和组织绩效。
在这个理论中，领导者的行为通常被分为不同的风格和类型，以研究它们对员工和组织的影响。
领导行为理论的分类1. 任务导向型领导行为任务导向型领导行为强调的是领导者对员工任务履行的关注和监督，激励员工完成任务目标，提高工作绩效。
这种领导风格通常适用于需要明确指导和监督的工作环境。
2. 关系导向型领导行为关系导向型领导行为注重领导者与员工之间的互动和关系，强调建立信任、支持和沟通。
这种领导风格通常适用于团队合作、情绪管理和人际关系较为重要的工作环境。
3. 变革型领导行为变革型领导行为强调领导者激励团队成员不断追求创新和改善，鼓励员工挑战现有做法，推动组织发展和变革。
这种领导风格通常适用于需要变革和创新的组织环境。
4. 分布式领导行为分布式领导行为指的是团队中各个成员都能担当领导者的角色，共同参与决策、解决问题和推动工作目标的达成。
这种领导方式能够激发团队创造力和合作精神，提高工作效率。
领导行为理论的应用领导行为理论的研究对组织管理和领导力发展具有重要意义，组织可以通过理解不同领导行为的影响，提高领导者的管理效果和团队绩效。
在实际应用中，领导者可以根据工作环境和团队特点灵活调整自己的领导风格，以实现最佳的领导效果。
总结领导行为理论为我们提供了一种系统的方式来理解领导者的行为对组织和员工的影响，不同的领导行为风格在不同情境下可能产生不同的效果。
通过研究和应用这些理论，我们可以更好地提升领导者的管理水平，促进组织的发展和创新。
愿每一位领导者能够在实践中不断探索，成为更出色的领导者。
领导的基本理论
领导的基本理论领导是管理一支团队的核心力量，他们的行为和决策会直接影响组织的目标实现和团队成员的工作效能。
为了有效地领导一个团队，领导者需要具备一定的领导理论基础。
以下是几个基本的领导理论：1. 特质理论特质理论认为领导者是具备一定特质和个性的人。
这些特质包括自信、决断力、敢于冒险、自我控制、坚定等。
通过培养和发展这些特质，领导者可以更好地影响和激励团队成员。
2. 行为理论行为理论关注领导者的行为和行为风格。
这个理论认为，领导者可以通过采取不同的行为方式来实现更好的领导效果。
例如，任务导向型领导者关注目标实现，关注任务的完成和效率；关系导向型领导者关注员工的关系和沟通。
3. 情境理论情境理论认为领导不仅受个人特质和行为风格的影响，还受到特定情境的影响。
情境理论认为，领导者需要根据不同情境来灵活地调整自己的领导风格和策略。
例如，领导者在危机情境下可能需要采取更加果断和决断的领导方式，而在创新团队中则需要更多的鼓励和支持。
4. 路径-目标理论路径-目标理论认为领导者的任务是为团队成员清晰地设定目标，提供明确的方向，并提供支持和奖励以激励团队成员的行为。
领导者需要帮助团队成员理解目标和工作重要性，并提供必要的资源和支持。
同时，领导者也需要根据团队成员的需要和能力来选择适合的领导行为。
5. 变革性领导理论变革性领导理论认为领导者能够通过激发团队成员的创新能力和潜力来实现组织变革和成长。
变革性领导者能够激发团队成员的自信心、自我效能感和挑战精神，使团队成员主动参与和贡献。
领导者可以通过建立愿景、设定激励机制和提供支持来实现变革和创新。
以上几个理论都是领导学中的基本理论，它们相互补充和影响，帮助领导者更好地理解和应对不同的领导情境。
但是，领导并不仅仅是理论，更多的是实践和经验的积累。
只有不断地学习和实践才能不断提升自己的领导能力，并有效地引导团队向目标迈进。
因此，领导者需要不断学习和反思，发展自己的领导风格和策略，以提升自己和团队的绩效。
领导行为理论_管理学基础（第2版）_[共3页]
![领导行为理论_管理学基础（第2版）_[共3页]](https://img.taocdn.com/s3/m/98dcdb9069eae009591becad.png)
第6章 领导（2）决策能力，即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。
（3）组织能力，即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。
（4）精于授权，即能大权独揽、小权分散。
（5）善于应变，即机动灵活，善于进取，而不抱残守缺、墨守成规。
（6）敢于求新，即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。
（7）勇于负责，即对上级、下级、用户及整个社会抱有高度的责任心。
（8）敢担风险，即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。
（9）尊重他人，即重视采纳别人的意见，不盛气凌人。
（10）品德高尚，即品德为社会人士和企业员工所敬仰。
6.3.2 领导行为理论领导者的领导才能和领导艺术都是以领导方式为基础的，领导者个人的特性难以说明其与领导有效性之间的关系。
所以，后来许多学者在研究领导艺术时，开始从研究领导者的内在特征转移到研究其外在行为上，即对领导者的各种领导行为进行研究，以找出何种领导行为、领导方式最为有效，这就是领导行为理论。
领导行为理论成果众多，这里仅介绍以下几种。
一、X—Y理论麦格雷戈认为，领导方式取决于领导者对人性的基本认识。
管理史上，对人性的假设有两种，即X假设和Y假设。
1．X假设X假设的内容：（1）人天生懒惰，总是千方百计地逃避工作。
（2）大多数人的个人目标与组织的目标都是互相矛盾的，为了实现组织目标，必须用强制和惩罚的方法严格管制。
（3）大多数人没有什么雄心壮志，也不喜欢负责任，而甘愿服从别人的领导；大多数人缺乏理智，难以克制自己，易受别人的影响。
基于上述认识，持有X假设观点的领导者采取集权式领导方式，通常是“胡萝卜加大棒”的领导方式，即一方面用金钱收买和刺激员工，另一方面靠严密的监控和惩罚来迫使员工为组织效力。
麦格雷戈认为，在现代工业的实践过程中，这种X理论曾经是企业领导人中非常普遍的一种信念，对美国的企业管理工作有过重大影响。
以X理论为指导思想的管理人员把人和物等同，忽视人的自身特征和多种需要，只注意人的生理需要和安全需要，常常以金钱作为管理工具，对不符合要求的行为则采取惩罚手段。
领导行为理论
领导行为理论：寻求有效的领导行为模式1、勒温等研究者领导作风分为：专制型、民主型、放任型等三种类型，力图科学地识别出最有效的领导作风。
专制型靠权力和强制性命令。
特点是独断专行，亲自设计工作计划，靠行政命令和纪律，很少参加群众社会活动。
成员之间攻击显著，服从领导，表现自我多，推卸责任，无人监督就热情低，无责任感。
（X型假设+机械式组织）民主型权力定位于群体，以理服人，以身作则。
集体决策，分配工作看能力兴趣，工作自由度大，非正式权力和权威，参与团体活动。
成员间友好，团队精神，团结解决困难，领导在不在一样，满足感高。
是工作效率最高的作风，积极主动，创造性强。
放任型：权力定位于成员，工作无计划无检查无制度，效率最低，只有社交效果，不能完成目标。
专制型重视任务，不关心员工，心理距离大；民主型注重团队成员需要，应高民主平等气氛，心理距离小；放任型团队绩效低，人际关系冷漠。
就绩效而言，放任型低于专制型和民主型，并且民主型领导的群体的工作质量与工作满意更大。
2、领导行为四分图理论两个基本的领导行为维度，分别称为关系组织和关心人，同创立结构和关怀体谅。
关心人只是领导者重点强调建立互信的气氛，尊重下级的意见与员工的感情，关心他们的利益和需求，鼓励部下发表意见等。
关心组织是指领导者重视组织设计，明确职责和关系，确立组织、群体与个人的工作目标，建立明确的组织形态、信息沟通渠道及工作程序方法。
两个相互独立的维度即领导行为可分为四种类型。
（１）低关心人而高组织的领导；（２）高关心人低组织的领导；（３）低组织低关心人的领导；（４）高组织高关心人的领导。
一般来说，高组织高关心人的领导较好。
当然，哪种最好或最差，要根据具体情况而定。
领导的行为理论(修正)
领导情境理论
3.3 员工特性
员工特性和需求也会 影响领导者的行为。 例如，对于年轻的员 工，领导者可能需要 提供更多的指导和反 馈；对于年长的员工 ，领导者可能需要提 供更多的支持和尊重
总结 4
总结Βιβλιοθήκη 领导行为理论是组织行 为学中的一个重要概念 ，它关注的是领导者在 组织中如何影响和激励 员工以实现组织目标
2.2 关系导向 型领导
这种类型的领导者关 注的是与员工的互动 和关系。他们通常会 与员工建立良好的关 系，并倾听员工的意 见和建议。这种领导 行为通常会提高员工 的士气和归属感，并 促进组织的创新和发 展
领导情境理论
3
领导情境理论
01 领导情境理论认为，领导者的行 为受到情境因素的影响
02 该理论认为，领导者应该根据不 同的情境采取不同的行为
然而，现代的领导特 质理论已经逐渐被行 为理论和情境理论所 取代
领导行为理论
2
领导行为理论
2.1 任务导向 型领导
这种类型的领导者关 注的是任务的完成和 效率。他们通常会明 确地告诉员工应该做 什么，并采用严格的 纪律和规则来确保任 务的完成。这种领导 行为通常会激励员工 提高工作效率和质量
领导行为理论
领导特质理论
1.2 决断力
领导者应该具备果断、自信和冒险的品质，能够在不确 定的情况下做出决策
领导特质理论
1.3 责任心
领导者应该具备高度的责任心和自我控制能力，能够坚持自己的价值观和道德标准
领导特质理论
1.4 人际关系 能力
领导者应该具备有效 的人际关系技能，能 够与员工建立良好的 关系，并解决组织中 的冲突
20 xx
领导的行为理论
演讲者：xxx
领导行为理论
• 从质量上看，民主型领导工作效率最高，领导不在，产量无变化，而且群体 成员关系融洽，工作主动积极，有创造性；同时专制型领导中发生争吵的几率 是民主型领导中的30倍，挑衅行为多8倍，不过绩效最差的是放任型领导。
总结
大多数人都认同民主式领导风格，但从实际情况来看， 无论哪种方式在不同的环境条件下都有成功的事例。因此， 不能简单地说哪种方式更有效、问题在于如何根据具体情 况选择合适的领导方式。
7、 经理允许下属在规定的界限内行使职权 ➢ 团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定
13
总结
坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不 一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。
四、管理方格理论
管理方格理论是美国德克萨斯大学的学者布莱克（Blake） 和穆顿（Mouton）于1964年提出的。
无尾熊型——给领导人有思考的时间，温和的沟通，不要让领导人感觉你很 自大或强势，按步骤一一说明，要多说话但不失言，说话不快也不急， 多支持配合若不行也要委婉提出。
猫头鹰型——多提有凭有据的证明文件，不说太理想化的语言，不要当场怀 疑领导人的专业，不情绪化的沟通，先了解事情状况再去向领导汇报， 说话要完整式的沟通，按流程或步骤一一说明，多说问题的所在，不要 求领导人给予立即回应，尤其是第一次所面临的事。
因此，乔布斯领导的苹果决策超级快，从上往下执行，每个 人负责，奖惩分明。 是乔布斯的天才和能力，让他的管理缺 陷被容忍吗？这么说不够，因为他的天才、能力、缺陷是一 体的。如果没有他的缺陷，他也无法贯彻执行他的远见。 所 以，虽然他绝不是个传统的“好老板”，苹果员工看到他退 休，依然心碎。
领导行为理论
5.5型
中间型领导 这种领导者 推崇“折 衷”， 而不 用恰当的方 法解决问题。 也就是在处 理生产与人 的需要的矛 盾上，寻找 两者可以妥 协的地方
9.9型
团队型领导 组织的目标 与个人的需 求有效的结 合起来，工 作成为员工 自觉自愿的 行动，从而 获得高的工 作效率
5
培训计划的特点:
由主管该工作的领导，而不是学者或者顾问来主持
用管理方格理论作为培训的理论基础 全员培训，各个管理层的领导者都得到培训，而不是某个层次的领导
培训计划的内容和步骤:
① 介绍管理方格理论 ② 应用理论对自己的领导方式作分析和评价
③ 个管理部门根据自己的特点，确定9.9型领导方式的要求和特点
④ 重视人的因素方面培训 ⑤ 关心生产方面的训练
⑥ 巩固训练中得到的进步，对整个训练计划作出评价和总结
对领导行为理论的评价
进步之过 培训使人们变成领 导者 推动了领导问题的 定量研究，为测定 领导行为类型，大 量问卷式量表被设 计出来
只是对一些领导行为 进行分别研究，没有 综合考虑不同领导行 为方式如何组合起来 影响领导有效性 对影响领导成功与失 败的情景因素没有足 够的考虑
领导行为理论：一种着重研究领导者如何以自己的不同
行为和作风来影响被领导者，以及分析判断领导是否有
效的理论
一、领导行为四分图
关心领导 人与下属 关系，重 视相互信 任、相互 尊重的气 氛
——亨普希尔
最关心 工作、 任务
二、管理方格图理论
美国管理学者布 莱克(R.R.Blake)和 莫顿 （J.S.Mouton）， 把领导行为四分 图的纵、横坐标 都分为九等分， 纵横交错便形成 有81种领导风格 的“九· 九图”
领导理论的演进历程
领导理论的演进历程1）领导特质理论：侧重领导者本身特质的研究，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。
其前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。
2）领导行为理论：试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导者。
3）权变领导理论：60年代后期出现，认为不同的领导方式会适合不同的工作环境，反之亦然。
四、领导风格的基本类型基于权力运用的领导风格分类：1、勒温的三种极端领导风格- 1）专制式（专权式或独裁式）：- 特点? ①个人独断专行，组织决策完全由领导者做出? ②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从? ③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加决策的机会? ④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威? ⑤领导者与下级保持相当的心理距离。
2）民主式：- 特点- ①领导者在决策前同下属磋商- ②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好- ③下属有相当大的自由度- ④主要运用个人的权力和威信使人服从- ⑤领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。
3）放任式：- 特点是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。
? 优缺点：? 放任式效率最低；? 专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落；? 民主式效率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。
"成熟度":? 指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，? 领导的生命周期理论? 领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导方式：命令式（高工作低关系），? 适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务；说服式（高工作高关系）? 适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务；参与式（高关系低工作），? 适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流；授权型（低关系低工作），? 适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。
领导理论与领导行为
第十章 领导理论与领导行为第一节第一节 领导概述领导概述一、领导的定义一、领导的定义领导是一种群体过程、是使别人顺从的艺术、是影响力的施加、是一种说服他人的形式、是一种实现目标的手段、是吸引他人的功能或作用等等。
这些说法，从不同的侧面、不同角度涉及了领导的特性与实质。
最一般意义上的领导，应该是指指导和影响群体和组织成员为实现群体和组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。
它至少应当包括以下四个方面的基本含义：义：（一）（一） 领导一定要与群体和组织中的其他成员发生联系。
（二）（二） 权力在领导和组织其他成员中不平等的分配。
（三）（三） 领导者能够对组织成员产生各种影响。
（四） 领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力，领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力，而不是更多而不是更多的体现个人权威。
的体现个人权威。
二、领导与管理二、领导与管理领导者与管理者的区别是什么? （一）范围：（一）范围： 从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。
小一些。
（二）作用：管理则是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。
方面。
（三）（三） 从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。
从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。
（四）功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。
效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。
（五）管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。
相反，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自行产生的，领导者可以不运用正式权力来影响他人。
领导行为理论课件
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1 321.1.1 3Wednesday, January 13, 2021
天生我材必有用，千金散尽还复来。0 0:42:23 00:42:2 300:42 1/13/20 21 12:42:23 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 1.1300: 42:2300 :42Jan-2113-Ja n-21
一）领导特质理论：领导者应有的个人特 性 二）领导行为理论：个人作风和行为 三）领导权变理论
一）领导特质理论
• 特点：研究领导者个性，如性格、素质、品质等特 征
• 观点：个人的品质等特征是区别成功与不成功领导 者的标志。
• 研究方法：描述性。 • 研究内容：
身体特征：身高、体重、相貌及仪表等。 个性特征：自信心、成就感、适应性、指挥控制 他人的天赋、责任心、幽默感、承受力（压力）、 冒险精神、诚实、善良等。 才智特征：管理才能、智商、判断力、知识水平、 语言能力等。
放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成 工作目标；
专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成 员缺乏责任感；
民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标， 而且成员之间关系融洽，工作积极主动，富有 创造性。
2.利克特四种管理方式
密歇根大学社会研究中心的利克特1947年提出 。
领导行为的维度： 生产导向和员工导向 四种领导方式
领导
案例
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑公 司中分管人事工作的副总经理。公司董事会日前 作出了“第二次创业”的战略决策，并据此将公 司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立 自己品牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出一 项人事决定，挑选一个人担任公司新设业务部门 的领导。他有三个候选人，他们都在公司里工作 了一段时间，其中一位是李非，这小伙子年纪不 大，但领导手下人挺有一套办法。
比较领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论的异同
比较领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论的异同
10公管班郑炳钦10107011057
领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。
领导行为理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。
领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来。
由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。
领导权变理论整合了管理学科某些方面的基本认识和方法，建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互作用。
但是，领导权变理论存在着有些研究偏重组织的表面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足。
领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论都是指对如何管理组织和如何管理公司的最佳方式，都是必须要符合它所在的特殊环境。
对于领导者来说，它们都要求领导者经常主动采取行动而不是空谈，能够承担责任而不是逃避，能够承受巨大压力和挫折而不是怯懦，能够洞察别人看不到的商机和危机而不迟缓和麻木。
领导者做的一项重要工作就是树立具有挑战性的组织目标，激励下属想方设法去实现目标，迎接挑战。
领导行为理论教学课件
• 利克特的四种管理模式
• 利克特提倡职工参与管理。他假设了 4种管理方法：⑴“利用的－命令的” 方法，⑵“温和的－命令的”方法， ⑶“商议式”的方法，⑷“集体参与 的”方法。
• 他认为，第四种方法在制定目标和实 现目标方面是最有效的。
3、四分图理论
美国俄亥俄州立大学的研究人员提出。这 一理论从体制和体谅两个层面研究领导者 的行为。 • 其中，体制是指组织设计、明确权责关系、 确定工作目标、交代任务的方式等；体谅 是指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、 注意同下级的感情等。 • 通过四分图，可以鉴别领导、评定领导的 类型。
• 3．保罗在纽约取得成功的策略，为 什么在达拉斯没能成功？其影响因 素有哪些？
• 1．保罗的权力主要来自法定权力，部分来自 感召性权力，譬如在能力、情感等方面。
• 2．此案例说明了领导的权变理论。 因为保罗同样的领导方式，随着被领导
者和工作环境的不同而产生了不同的效果。 在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失 败了。 • 3．保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致 有：（1）实现企业目标的方法，未能让员工 了解。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙 人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著 成效的同种富有进取心的管理方式。他马上 更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了 短期的和长期的客户开发计划。职员人数增 加的相当快，为的是确保有足够数量的员工 来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了 约40名专业人员。
其结果是：下属以创造性的方式共同 承担各种问题，并将他们的工作目标与领 导人和组织的工作目标密切联系起来。
领导的权变理论
• 有效的领导，依赖着情境与领导人行 为的互动关系，主要有下列模式：
• 1 菲德勒（ Fred Fiedler ）的权 变模型
领导行为理论
2、以关心工作为横坐标、关心人为纵坐标，由这 两个方面可形成四种类型的领导行为，这就是所 谓的领导行为四分图。
管理学
领导行为理论
❖ 领导行为理论主要研究什么样的行为是最有效的领导行为， 并认为有效领导与无效领导之间的差别在于他们的行为， 有效的领导行为在任何环境中都是有效的。
一、 三种典型的领导方式
美国社会心理学家勒温（K.Lewin）通过试验把 领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分 为三种类型：
但是，专制型领导方式在特定条件下能完 成任务，自由放任型领导方式从长远来说很难 完成任务。
❖ 不同的环境，需要也造就不同类型的领导方式。我们不 能千篇一律地说民主型领导方式是最好的领导方式，领 导者必须运用权变方法，根据管理目标、任务、环境、 对象以及自身因素灵活选择领导方式，最适应组织状况 的领导方式才是最好的领导方式。
1.9
对 人 的 关 心 度
低
1.1
低
9.9
5.5
对生产的关心度
9.1
高
2、从81种领导方式中归纳了5种典型的领导方式：
❖ 1.1型领导方式——“贫乏型”管理方式。对员工和 生产几乎都漠不关心。
❖ 9.1型领导方式——“任务第一”型管理方式。十分 关心组织目标的实现，但对人的关心不够。
❖ l.9型领导方式——“乡村俱乐部”型管理方式。对 员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛 围和工作基调。
❖ “对生产的关心度”指的是领导者对组织各类事项所抱的态度，诸如对 组织目标的实现、政策决议的质量、职能人员的服务质量、工作效率和 产量等所抱的态度，即工作导向或任务导向。
中级经济师第二章领导行为知识点复习笔记
第二章领导行为【本章概览】第一节领导理论知识点一：导言★【主要内容】1.领导是能够影响群体、影响他人进而完成组织目标的人。
2.领导具有两个特征：第一，领导必须具备影响力；第二，必须具备指导和激励的能力。
3.领导力的来源：领导的影响力主要来源于组织的正式任命。
也可以从其他方面获得，如：生产班组中技能水平最高、经验最丰富的员工往往对其他员工具有非正式的影响力。
知识点二：特质理论★传统特质理论主要观点：（1）领导具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的；（2）只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。
关于卓越的领导的特质的不同观点人物吉伯斯道格迪尔观点（1）身强力壮（2）聪明但不能过分聪明（3）外向有支配欲（4）有良好的调试能力（5）自信（1）对所完成的工作具有责任感（2）在追求目标的过程中充满热情并且能够持之以恒（3）解决问题时勇于冒险并富有创新精神（4）勇于实践（5）自信（6）能很好地处理人力紧张并能够忍受挫折特质理论的缺陷：（1）没有明确各特质之间的相对重要性。
（2）没有区分原因和结果。
（与绩效的关系）（3）忽视了情境因素。
（工作的结构性、权力大小等）（4）忽视了下属的需要。
知识点三：交易型和变革型领导理论★★【主要内容】领导类型定义特征交易型领导关注任务的完成及员工的顺从，强调任务明晰度、工作标准及产出。
依靠组织奖励、惩罚影响员工绩效（1）奖励：员工努力或员工绩效高，会被奖励（2）差错管理(积极型)：及时观察背离标准行为并修正（3）差错管理(消极型)：背离标准行为时才进行干预（4）放任：放弃管理，不做出决策变革型领导（1）强调理想与组织价值观来激励追随者们（2）为组织制定明确的愿景（3）通过领导风格来影响员工和团队的绩效（1）魅力：描述愿景，给予员工自豪感、尊敬和信任（2）激励：以高期望激励员工（3）智慧型刺激：谨慎、理性且智慧性解决问题（4）个性化关怀：个性化的以人为本，提供培训与建议【主要内容】研究结论：伯恩斯认为，交易型领导风格是一种相对平庸的管理模式；变革型领导才能在革新和变化中创造超额绩效。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
高“关心人”
高“工作组织”
低“关心人” 低 低“工作组织” 低 定规
低“关心人” 高“工作组织” 高
2俄亥俄州立大学的研究
结论：
高-高通常更能实现高效率和高满意度，但并不一定 如果高关怀，则上机主管对该领导者的绩效评估不
高，即负相关关系。
缺乏情境因素的考虑。3密源自根大学的研究密歇根大学的研究小组也将领导行为划分为二个维度， 称之为员工导向和生产导向。
员工导向的领导者被描述为重视人际关系，考虑到
下属的需要。
生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事
项。
结论：员工导向高生产率、高满意度；生产导向低
生产率、低满意度。
4坦南鲍姆连续一体理论
美国管理学家坦南鲍姆和施密特，1958年 提出。
① 领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是 多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导 方式。 ② 选哪一种，需领导者根据具体情况，考虑各种因素 后而定。
珠海城市职业技术学院经济管理学院
刘二涛
领导行为理论
领导行为理论
人物 勒温 理论 领导方式理论 时间 20'30"
俄亥俄州立大学 定规、关怀；领导四分图
密歇根大学 工作导向、员工导向
20'40"末
1961年
坦南鲍姆
布莱克和莫顿
连续一体理论
管理方格理论
1958年
1964年
1勒温的领导方式理论
勒温，德国心理学家，通过一系列实验在20世纪30年代
提出，领导方式分为三种：
1. 独裁式 2. 民主式
• 咨询型 • 参与型
3. 自由放任式
结论： ①自由放任式风格无效。 ②民主式领导风格下，工作量 大，员工满意度也高。 ③独裁式风格也可能效率高。
2俄亥俄州立大学的研究
俄亥俄州立大学，20世纪40年代，研究者希
望确认领导者行为的独立维度，他们收集了大量的 下属对领导行为的描述，列出了1000多个因素，最 后归纳出两大类。
③ 当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员
工参与决策时，他能适当放权。
4坦南鲍姆连续一体理论
通常，管理者在决定采用哪种领导模式时 要考虑以下几方面的因素：
管理者的特征：包括管理者的背景、教育、知
识、经验、价值观、目标和期望等。 员工的特征：包括员工的背景、教育、知识、 经验、价值观、目标和期望等。 环境的要求：环境的大小、复杂程度、目标、 结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本 质等。
• 定规和关怀；四分图
3. 密歇根大学研究
• 工作导向和员工导向
4. 坦南鲍姆连续一体理论 5. 管理方格理论
考核要点
勒温提出的领导三种风格是独裁、民主、放任。民主风格又分 咨询型和参与型。 领导四分图是俄亥俄州立大学的研究。将领导行为分成两个维
度：定规和关怀。
密歇根大学的研究，将领导行为分成两个维度：员工导向和任 务导向。 领导行为连续一体理论，坦南鲍姆提出。影响领导行为选择的 因素有：管理者自身因素，员工因素，环境因素。 管理方格理论中，（1,9）的管理方式是：乡村俱乐部型领导； （9，1）的管理方式是：任务型领导。（9,9）是团队型。
5管理方格理论
结论
（9，9）团队型领导风格最佳，但未证明在所有情
境下都是最佳。
没有对如何成为最有效的领导者提供答案。
没有对不同管理情境下采用不同管理风格进行研究
，不知道这些情境是怎样的。
小结
1. 勒温领导方式理论：
• 独裁、民主（咨询型、参与型）、放任
2. 俄亥俄州立大学研究与领导四分图
4坦南鲍姆连续一体理论
独 裁
以领导者为中心 领导者运用职权 下属的自由权
（2） （3） （4） （5） （6） （7）
以下属为中心
民 主
（1）
一切 决策 由领 导者 作出 并向 下属 宣布
领导 者向 下属 推销 自己 的决 策
领导 者提 出决 策并 允许 下属 提出 问题
领导者 提出初 步决策 并允许 下属提 出修改 意见
定规维度
(Initiating structure)指的是为 了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的 角色的倾向程度。
关怀维度
(Consideration)指的是一个人具 有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系 的程度。
2俄亥俄州立大学的研究
领导行为四分图
高 高“关心人” 关 怀 低“工作组织”
领导 者提 出问 题， 听取 下属 意见 然后 决策
领导 者明 确界 限和 要求 由下 属作 出决 策
领导者 授权下 属在一 定范围 内自行 识别问 题和作 出决策
4坦南鲍姆连续一体理论
① 不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一 种模式一定是差的。
② 成功的领导者应该是在一定条件下，善于考虑
各种因素的影响，采取最恰当的行动。
5管理方格理论
在领导行为四分图理论基础上，1964年布莱 克和莫顿提出的。
在两个坐标轴上各划分9个等级，形成81种 不同的领导类型。
5管理方格理论
管理方格图
高 9 1.9
8 7 9.9
关 6 心 5 人 4
3 2 低 1
5.5
1.1
9.1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
低
关心生产
高
5管理方格理论
1.1 贫乏型管理。对员工和任务都不关心； 9.1 任务型管理。只关心任务，不关心员工； 5.5 中庸型管理。适当平衡关心任务和关心员 工，维持中等水平； 1.9 乡村俱乐部型管理。重视人际关系和个人 需求，但不关心任务； 9.9 团队型管理。既关心任务又关心人。