TCL并购失败案例分析报告
TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析
TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析第一篇：TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析四、公司并购后整合出现的问题当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。
TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：1、并购后的亏损日益严重。
并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。
2、并购后的人才大量流失。
由于合资企业T&A的巨额亏损，导致TCL的主要通讯科技负责人万明坚引咎辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。
除了原TCL通讯的骨于大量流失外，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，合资企业人才损失严重。
3、并购后的合资企业解体。
由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。
至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。
这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。
合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。
五、企业并购整合失败原因分析导致TCL与阿尔卡特的并购最后整合失败的原因是多方面的，既有外部的因素，也有内部自身的原因，我们进行归纳，大致可以认为是以下几方面原因：●.企业经营决策上、管理制度上整合难TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，创新精神，敢于冒险的，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行。
TCL并购汤姆逊和阿尔卡特案例分析文档资料
2005年12月，TCL分别以12.34亿元和2028万元，卖掉TCL 国际电工公司和TCL楼宇科技公司100%的股权。为支撑兼 并国外企业带来的亏损，TCL开始卖家当。
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重生之路
2006年11月，TCL宣布，全面重组处于困境的欧洲业务， 主要措施是终止除代工生产业务外的所有电视机的销售和 营销活动，并扩大其在欧洲彩电市场的战略代工生产业务。
大规模的并购使TCL陷入了困境。痛定思痛之后，TCL集 团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。
2007年5月，TCL宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原 欧洲业务的主要运营实体TTE欧洲公司。
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TCL集团06-08年营业收入和净利润
项目
06年
07年
营业收入
468.55
390.67
净利润
30
TCL集团13-14年营业收入和净利润环比增长趋势
项目
14年
营业收入
18.40%
净利润
50.92%
数据来源:TCL集团年度报告 25
（一）整合需要给公司带来改变
并购是否成功主要在于并购企业能给被并购企业带来什么而 不是从被并购企业那里得到什么，而大多数中国企业最根本 的并购动机是从被并购企业获得其核心技术和完善的营销市 场，而不是通过融合自身的特点给新企业带来令人欣喜的改 变。
TCL 集团与阿尔卡特在 2004 年第二季度早期正式签署了有 关“股份认购协议”，协议规定合资企业 T&A 由二者共同组 建，合资公司总部设在中国香港，合资公司的主要任务是从 事手机及相关产品和服务的研发，生产及销售，这项任务的 成立标志着中国首次实现与国际大公司合作的开始。
并购重组：TCL并购阿尔卡特—并购后整合失败
并购重组：TCL并购阿尔卡特—并购后整合失败（一）案例背景2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营。
双方对合资企业的运营最开始有很多的期待，目标宏大。
预期双方合作不仅将大大控制整体的研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。
对于这一并购方案，舆论上也有许多宣传，按照摩根斯坦利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销售量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一，全球第七的手机生产制造商。
然而，这只是美好的愿景，当合资公司开始运营后，双方在业务整合和文化整合方面都出现了问题。
随着文化冲突的加剧，业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现严重危机，人才大量流失，公司出现巨额亏损。
2005年5月17日，TCL公布合资企业解体，至此TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空，并购整合失败。
（二）并购失败的教训及总结TCL想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。
并购后，TCL立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资公司成立后，TCL品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。
阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。
TCL 习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对IBM那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。
TCL并购失败案例分析实施报告
TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌，就是市场对公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。
ＴＣＬ的海外并购，就是没有控制好并购中的风险，从而导致并购失败的典型案例。
ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊的电视机业务，认为电视机行业的技术和制造在中国具有很大的优势，全球的电视大都产自于中国。
因此，ＴＣＬ并购欧洲的电视机企业，按理应该具有以强并弱的优势，并能利用对方的欧美品牌和顺畅的营销渠道，绕过进出口中的贸易壁垒和关税，这非常符合传统的并购原理，因此在并购前受到大多数人的看好，并购消息也引起股价的上涨。
但是，ＴＣＬ并购后却问题迭出。
现在看来，ＴＣＬ并购的失败，在于其未能对并购中的风险认真分析，在并购的实施中和之后的整合中，未能对风险进行认真管理，最终风险因素集爆发，导致局面失控，并购只得以申请清算收场。
ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.企业并购中的风险源分析从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。
第一个是战略风险。
企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最具有吸引力的竞争位置，没有一个适用所有公司的最好战略。
每个公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源，确定一个适合自己的并购战略。
错误的并购战略将从根本上导致并购的失败，并可能危及企业的生存。
不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完整性，都可能导致并购方低估并购成本，过高估计并购收益，由此造成收益－成本分析的失误，产生风险。
第二个是信息风险。
并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究，并在此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测，以此来确定并购的收益。
TCL并购失败案例分析报告
TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险旳活动, 事实上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中, 并购消息旳宣布往往随着着主并方股价旳下跌, 就是市场对公司卷入风险性比较高旳收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出, 公司收购不仅仅只是一种财务活动, 只有收购后能对公司进行整合发展, 在业务上获得成功, 才是一种成功旳收购, 否则, 只是在财务上旳操作和在行政上旳捆绑, 将导致业务和财务上旳双重失败。
ＴＣＬ旳海外并购, 就是没有控制好并购中旳风险, 从而导致并购失败旳典型案例。
ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊旳电视机业务, 觉得电视机行业旳技术和制造在中国具有很大旳优势, 全球旳电视大都产自于中国。
因此, ＴＣＬ并购欧洲旳电视机公司, 按理应当具有以强并弱旳优势, 并能运用对方旳欧美品牌和顺畅旳营销渠道, 绕过进出口中旳贸易壁垒和关税, 这非常符合老式旳并购原理, 因此在并购前受到大多数人旳看好, 并购消息也引起股价旳上涨。
但是, ＴＣＬ并购后却问题迭出。
目前看来, ＴＣＬ并购旳失败, 在于其未能对并购中旳风险认真分析, 在并购旳实行中和之后旳整合中, 未能对风险进行认真管理, 最后风险因素集中大爆发, 导致局面失控, 并购只得以申请清算收场。
ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.公司并购中旳风险源分析从理论上看, 并购中旳风险源重要存在于如下七个方面。
第一种是战略风险。
公司战略旳核心在于选择对旳旳行业以及拟定行业中最具有吸引力旳竞争位置, 没有一种合用所有公司旳最佳战略。
每个公司必须根据自身旳经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源, 拟定一种适合自己旳并购战略。
错误旳并购战略将从主线上导致并购旳失败, 并也许危及公司旳生存。
不对旳旳收购原则、市场信息旳不对称性和不完整性, 都也许导致并购方低估并购成本, 过高估计并购收益, 由此导致收益－成本分析旳失误, 产生风险。
第二个是信息风险。
跨国并购失败案例分析
• 在1998 年2 月17 和18 日, 两个公司的行政、财务、 法律、财务公司代表首次 会面。
• 5 月5- 6 日, 两家公司的董 事会和监事会一致同意合 并协议。
• 5月7 日, 双方公司签署合 并协议并对外公。
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并购具体问题分析
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合并当事双方的内在因素
• 戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼 并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情 形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业 文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方 的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运 作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在 心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算 ，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化 ，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间 的融合。
• 克莱斯勒公司是美国第三大汽车公司, 其业务主要 是汽车经营和金融服务。汽车经营包括轿车、卡 车以及相关零部件的研究、设计、制造和装配, 金 融服务包括对克莱斯勒金融公司及其子公司的经 营, 其业务主要是为购买克莱斯勒公司产品的消费 者和经销商提供融资服务。
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汤姆逊是法国最大的国家 企业集团，位居全球第四 大的电子生产商。 消费类
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并购历程
（一）收购德国施耐德公司
2002年9月下旬，TCL总部 宣布其国际控股有限公司新设 了一家全资子公司——施耐德 电器有限公司，与德国施耐德 电器有限公司破产管理人达成 资产收购协议，以820万欧元收 购该破产企业。收购涉及到的 资产包括：施耐德的全部生产 设备、研发设施、销售渠道、 存货及多个品牌。其中包括施 耐德与杜阿勒两个著名品牌。 与此同时，TCL的施耐德电器有 限公司还获得了部分厂房及办 公建筑租用权，总面积达2.4万 平方米。
TCL并购分析
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并购后股价走势：
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汤姆逊之殇
TCL的“汤姆逊风险”
纳尼！
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【一】成本风险 并购汤姆逊，TCL虽然拿到了TTE三分之二的股份， 但重组成本几乎完全由TCL承担。汤姆逊的资产主要是 厂房等设施和专利、知识产权等无形资产。 虽然其在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂，但 这些地区内的产品并不具有低成本优势。TCL在国内的 低成本优势如何在国外实现，将是一个巨大的考验。 虽然TTE的彩电规模全球第一，但其工厂遍布全球 各地，考虑到运输成本、管理协调费用等因素，TTE的 规模经济性大打折扣。
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如今股价趋势慢慢呈升幅：
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并购结果：
TCL
汤姆逊
阿尔卡特
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TCL并购失败原因
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并购规划中的漏洞： a， 没有聘请行业内真正有实力的咨询公司 b， 没有特别时期的整合管理者 并购后的整合不到位，没有发挥协同效应 a， 没有采取同化策略 b， 文化整合的失败 c， 缺少互信机制 b， 协同效应发挥不好 d， 渠道整合不利
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成本控制上的失误 1，对人工成本的低估.2 运营成本过高 品牌战略上的问题 1，对品牌地位的判断不准确 2，品牌营销本土化程度低 技术上的遗憾 1，核心技术在战略判断上的失误 2，获得专利技术上的遗憾 管理上的问题 1，管理缺乏系统性 2，对并购企业管理失控 3， 缺乏具有跨国管理经营 的高级人才
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收购法国阿尔卡特公司
2004年10月，TCL和阿尔卡特签订了成立手机合资公司 的正式合同，中国国家主席胡锦涛和法国总统希拉克出 席了签字仪式。它也是中国手机企业第一次在全球范围 内实现业务整合。2004年10月11日TCL联合阿尔卡特在 北京宣布，TCL和阿尔卡特合资设立的手机企业——TCL 阿尔卡特移动电话有限公司正式挂牌。 这次合并，将 使TCL占全球手机市场份额的排名，从当年的第15位上 升到第7位，这也是国内手机企业第一次进入全球手机 行业的前10名
TCL集团并购法国汤姆逊
TCL集团并购法国汤姆逊失败案例分析2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。
2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中Thomson出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股。
这是我国企业第一次兼并世界500强企业。
对于本个案例，分为三部分进行讨论。
第一部分：并购前期企业各自发展经营状况汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。
从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。
2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。
TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。
TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。
2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。
2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。
第二部分:并购阶段并购过程中谈判阶段TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。
最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。
这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。
而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。
TCL跨国并购陷入困局
TCL跨国并购陷入困局－失败还是重生一、案例背景在2003年至2004年的6个月内，中国制造商TCL一举收购汤姆逊公司(Thomson)电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特(Alcatel)手机业务。
当时，这家消费电器巨头被外界誉为中国大陆的“索尼(Sony)”。
这两次并购是一直在走着自己国际化之路的TCL的大手笔。
在东南亚、中东、南非等发展中国家，TCL已经形成自己掌控的销售网络；对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM(就是品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售和销售“渠道”，而生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其他同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
这种委托他人生产的合作方式即为OEM，承接这加工任务的制造商就被称为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。
与之相似的ODM（Original Design Manufacturer）原始设计制造商。
)等方式输出产品和服务，也积累了一定竞争力。
TCL这次并购欧美亏损企业，目的在于避开其贸易壁垒，以更低的成本，较少的时间和风险进入欧美市场，在获得了市场份额和销售渠道后，在整合中逐渐消化其亏损因素。
跨国并购令TCL迅速完成了国际化布局，其彩电产量一跃成为世界冠军，可是跨国并购也令TCL陷入亏损泥潭。
尽管早有预期，市场仍大吃一惊。
2006年上半年欧洲彩电业务亏损达7.63亿元，资产减值准备高达8.31亿元，资料显示，截至2006年9月30日，TCL在欧洲业务上的投资损失约为2.03亿欧元(约合人民币20.3亿元)，亏损的“罪魁祸首”正是TCL一度引以为豪的国际化战略，欧洲业务已成为吞噬TCL集团盈利的“黑洞”。
在这种情况下，理论界和企业界几乎是不约而同地对TCL跨国并购发出强烈的鞭挞批评之声，尤其是在其欧洲业务进行重组后，盖棺定论地认为TCL跨国并购已经失败。
失败例子--TCL收购阿尔卡特失败案例分析
失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。
双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。
预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。
对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL 国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。
当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。
TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：1．并购后的亏损日益严重。
并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。
2．并购后的人才大量流失。
合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析一、并购过程简介TCL作为本土品牌，先后并购了德国施奈德公司，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
但是并购之后，出现非常多的问题，阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。
其他并购业务出现了财务问题，TCL 集团也因此受到了牵累。
二、TCL集团跨国并购中的问题1.专利问题TCL的收购主要是为了专利，但是在实际收购过程中，汤姆逊的电视相关专利却被TTE所有。
TCL收购阿尔卡特手机业务时，没有获取3G相关技术专利。
这对TCL未来的发展埋下了隐患。
2.对于并购后的企业管理缺乏控制中国和其他国家的管理文化是不同的，在TCL收购阿尔卡特手机后，文化差异导致了管理上十分混乱。
人事安排非常乱，甚至任人唯亲。
中方管理者由于身兼多职，对并购业务的管理力不从心。
而且对于汤姆逊并购案中，基本上没有撤换员工，导致控制上失控。
三、TCL集团跨国并购带来的启示1.并购时要正确认识自身并购之前必须分析自身的问题，例如有没有恰当的管理人才，有没有学习跨国管理经验，TCL之前都没有相关经验，也没有准备好跨国管理人才，就直接先行并购，导致大量的人才缺口，才产生管理上的混乱。
并购前，应该向有相关经验的企业学习，可以派驻人员在对方企业学习和工作一段时间，高级管理人才可以派出学习一段时间，学习有关于跨国管理的知识。
2.明确并购战略在并购之前，必须弄清楚自己的并购目的。
例如是否需要该项业务，TCL并购并没有重视到平板电视已经成为主流，导致错失良机，严重影响电视业务的发展。
必须要避免盲目的扩张，TCL并购的目的其实就是了全球化扩张战略，但是事实证明该做法是错误，没有把对方企业的关键技术掌握在手中，收购的只是一个空壳子。
企业并购必须考虑到自己的需求，扩张也必须讲究方式方法。
案例六A：TCL的跨国并购失败案例分析
TCL的跨国并购失败案例分析TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本，对其进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。
TCL跨国并购的失败，是关注国际化的中国企业的热门话题。
并购的失败率之高世所公认，很多学术研究发现，并购是一条实现成长的高风险路径。
平均而言，由并购得到的回报大大低于资本成本。
那么，为什么还要并购？因为并购可以带来企业规模的快速扩大，可以维持赢利的增长，可以实现业务组合的多样化和再定位，可以满足资本市场的需求，可以为CEO加上战略家的光环。
美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒曾说，世界上著名的大企业、大集团几乎没有哪家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并、收购等资本运营手段而发展起来的，同时几乎也没有哪家是完全通过内部积累发展起来的。
李东生主导的跨国并购，明显是以国际化经营来提升企业竞争力、缩短自身与跨国公司的距离从而成为一家“世界级企业”为诉求的。
他说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。
我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。
步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。
”这个出发点是无可厚非的。
问题在于，他对跨国并购的风险和困难估计不足，违背了一些根本性的指导原则，犯下了并购中所能犯的几乎一切错误，这使得TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本。
对这个样本进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。
高层管理者亲身参与并购由于并购活动对企业的战略和财务绩效具有重大的影响，所有的并购交易，无论规模大小，CEO都必须积极参与并作出最终决定。
这不是一种形式，而是要求CEO做到日常参与交易过程，其中包括了解目标公司的业务计划、价值评估及管理层的素质。
CEO也要参与尽职调查、定价与合同谈判等重要事宜。
然而，在收购阿尔卡特的过程中，起主导作用的是当时TCL移动的掌门人万明坚而不是李东生。
中国企业跨国并购失败案例
中国企业跨国并购失败案例
那我给你讲讲TCL并购汤姆逊的案例吧。
TCL当年那可是雄心勃勃啊，想着通过并购汤姆逊这个在国际上有点名气的企业，来个大跨越，直接进军国际彩电市场的高端领域。
TCL呢，就像一个热血青年，一头扎进了这个跨国并购的大池子里。
可没想到啊，这里面的水太深了。
首先啊，汤姆逊看起来是个香饽饽，实际上它有很多老旧的生产线。
TCL接手后，发现这些生产线改造起来特别费钱，就像买了个二手房，本以为简单装修下就行，结果一拆墙，发现到处都是问题，得大动干戈重新整。
然后呢，在管理上也乱成一团麻。
两个企业的文化差异特别大，TCL是那种比较注重效率、快速决策的风格，而汤姆逊呢，有点慢条斯理，按部就班的。
这就好比一个急性子和一个慢性子凑一块了，整天矛盾不断。
员工们也是各有各的想法，根本没办法齐心协力。
还有市场这一块，TCL对欧洲市场的预估太乐观了。
他们以为并购了汤姆逊就能轻松打开欧洲市场，可实际上呢，欧洲的消费者可挑剔了，竞争对手也都不是吃素的。
最后啊，TCL在这个并购案里亏了好多钱，就像满心欢喜去挖宝藏，结果挖到了个大坑，差点把自己给埋了。
这就是一个典型的中国企业跨国并购失败的例子，告诉我们跨国并购可不是光有勇气就行的，还得把各种情况都摸透了才行。
TCL并购汤姆逊案例分析
公司并购及案例分析班级：机械1102班**: ***序号： 61号并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。
有人为之自豪与狂欢，有人沮丧和懊恼。
中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。
并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。
并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。
并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。
中国与世界正一同进入并购时代。
下面就关于TCL并购法国汤姆逊公司为案例来分析下，从中吸取教训！历史背景：法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖，是全球拥有彩电专利最多的企业——超过3.4万项。
汤姆逊在欧洲，北美地区拥有成熟的销售网络，是时，在这两个地区，汤姆逊公司一年又近10亿美元的销售额。
但是在2003年往前推几年，汤姆逊公司连续亏损，到2003年的时候亏损额已经达到17.82亿元，是法国企业中属于衰弱型的企业。
TCl集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
经过20年的发展、TCL集团现已形成了王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音频产品和手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
TCL集团属于正在成长的企业，在2003年已经年净利润7亿元。
分析：2003年由于TCl集团的不断壮大，中国内陆的市场已经无法满足TCl集团了发展需求。
TCl集团想打开欧美市场，但一直未找到合适的企业。
是时，法国的汤姆逊公司引起了李东生的高度关注。
汤姆逊公司是名闻全球的彩电业公司。
如果能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。
TCL并购案例分析
TCL公司发展理念
TCL集团董事长兼总裁李东生：
“大不一定强但不大一定不强”
TCL成功的国内并购
1996年兼并了当时香港老牌彩电企业——陆氏集 团的彩电。 1997年TCL斥资6 000万元与美乐集团共同组建 “TCL—美乐电子有限公司“。 1999年，通过国有资产的无偿划转，TCL重组了 内蒙古彩虹电视机厂。 2000年12月~2001年1月间，TCL兼并原无锡“虹 美”电视、中山“索华”空调和无锡永固电子公 司。 2003年8月，TCL集团出资8 400万元兼并了乐华 彩电。
TCL海外并购前面临的形式
一财务状况良好。2003 年TCL 公司按照零售额的排名为 全国第二位,其优势更体现在利润指标上:根据TCL 国际 2003 年年报,彩电业务的盈利为5亿元左右, 在单位营业 费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。 二海外销售艰难。没有加入W T O时,中国彩电已经失去了 欧洲市场。 2004 年4 月13 日,美国商务部公布了中国彩 电反倾销案的终裁结果, T C L 被裁定倾销税率为2 2 .36%,这无疑意味着渠道之失。 三国内市场饱和。在中国国内市场中,有强大的本土对手 长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、LG, 竞争激烈程度可想而知,而且国内的彩电市场城市人均保 有量已经达到了7 5 % 。
经过了短时间内“蛇吞象”式的三次并购之后，规模 迅速扩张“光环效应” 下的TCL集团实际上其经营绩效却 大幅滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的2004年仍然实 现利润2.45亿元，但同比下降57.03%，之后2005年年报 显示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏7.38亿元，其 中海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要原因，尤其 是欧洲市场和北美市场亏损数额相当巨大。
TCL跨国并购失败案例分析
TCL跨国并购失败案例分析从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品扩张到六、七个领域，形成了大约42种产品。
2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。
该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。
可见做成了气候的只有彩电和手机。
问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标？TCL公司按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。
数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。
李东生如此决策的依据是什么？这个决策对还是不对？李东生的依据有二：依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功；日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业在8，90年代纷纷走向海外——成功，依据二：李东生以及他的管理团队作过精密的计算“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI（关键业绩）指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。
”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。
李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因：“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。
”李东生认为，中国企业在海外拓展业务，最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累，关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。
案例分析0666
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TCL收购汤姆逊
小组成员： 李扬扬 张家华 、汤姆逊企业基本情况介绍 （二）并购过程 二、TCL并购汤姆逊失败原因分析 （一）外部因素分析 （二）内部因素分析 三、从TCL并购案中得到的启示 （一）并购之前进行全面的评估防范措施 （二）并购后开展积极的整合工作
从TCL并购案中得到的启示
并购之前进行全面的评估防范措施 1、从战略的高度挑选目标企业 2、对目标企业和自身进行缜密的财务分析 3、评估双方的文化和价值观 4、制定完善的整合计划
从TCL并购案中得到的启示
并购后开展积极的整合工作 1、战略整合 2、财务整合 3、人力资源的整合 4、文化整合
TCL并购汤姆逊失败原因分析
外部因素分析
1、政治法律差异带来风险 TCL是一家中国企业，而并购汤姆逊则是一家传统的法国企业，两 个有着不同的政治环境和法律法规，在政策保护、劳动力使用等方面 的法律规范不同。 2、经济环境差异带来风险 我国虽然走市场经济的路线，但国家的干预政策比较多，法国完 全开放自由的竞争市场。 3、文化差异带来风险 TCL与汤姆逊跨国并购，双方所处文化环境不同 4、技术差异带来风险 作为一家传统的法国企业，汤姆逊相比TCL拥有高端的技术，注 重高端市场。TCL则缺乏这种技术能力。
四、结论
TCL并购汤姆逊彩电业务失败既受宏观环境 的影响，也是自身战略不当、信息不对称、整 合无效、决策失误造成的结果。总结其失败的 经验教训，企业在以后的并购之路上既应当做 好并购前的风险预测和防范工作，也应该在并 购后开展积极的整合工作，从财务、人事、战 略、文化等多个方面进行整合，减少并购磨合 期的冲突，只有这样，才能使双方优势互补， 实现预期的协同效应和规模效应。
2023年tcl并购汤姆逊案例分析论文优秀5篇
tcl并购汤姆逊案例分析论文篇一分析tcl并购阿尔卡特案例班级：市场营销1班姓名：周丽媛摘要：本文采用结构化的系统分析方法，阐述了tcl品牌如何并购跨国企业阿尔卡特失败的案例。
本文首先简单介绍了tcl手机业务及阿尔卡特企业的发展背景及其营销策略，接着介绍了tcl并购阿尔卡特的背景，并购目的，以及合资后公司的盈利亏损情况。
最后分析导致合资企业解体的主要原因是文化冲突所致。
关键词：并购跨国企业营销策略文化冲突公司相关介绍（一）tcl背景介绍tcl集团于1999年进入手机市场，2001年tcl手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其他所有国产手机盈利总和的两倍多，2002年，tcl实际生产量为639万台，手机实现销售收入82亿元，盈利超过10亿元，收入增长263.3倍。
世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉，以绝对优势超过所有国产品牌。
（二）tcl手机营销策略１．高端产品路线今年来出现一个新名词“山寨手机”，所谓山寨手机就是国产手机，为什么叫山寨机，就是因为国产手机不具备一些进口品牌手机的高端技术。
从而不能在手机行业占有一席之地。
据数据显示，2023年，诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信四大洋品牌高高占据着70.7%的市场份额，国产手机品牌的生存空间已经被压缩到不足市场的三成。
按照国产手机市场的一般模式，应从低端产品做起，等到低端产品做好，再去开发高端产品。
然而，tcl集团没有附和这一战略模式。
在1999年进入手机市场后，tcl移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。
在主营高端产品的战略导向下，2001年tcl售出150万部手机，利润超过3个亿；而同期主要做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。
在2002年tcl销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。
tcl以高端产品开拓手机市场。
不仅获得丰厚利润，还开拓了与国际品牌合作的机会。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
全球2004 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。
虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。
但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。
TCL这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
跨国并购的基本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。
TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL 通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
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TCL 并购失败案例分析资料并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌，就是市场对公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得? 德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。
TCL的海外并购，就是没有控制好并购中的风险，从而导致并购失败的典型案例。
TCL在2004年收购了法国汤姆逊的电视机业务，认为电视机行业的技术和制造在中国具有很大的优势，全球的电视大都产自于中国。
因此，TC L 并购欧洲的电视机企业，按理应该具有以强并弱的优势，并能利用对方的欧美品牌和顺畅的营销渠道，绕过进出口中的贸易壁垒和关税，这非常符合传统的并购原理，因此在并购前受到大多数人的看好，并购消息也引起股价的上涨。
但是，TCL并购后却问题迭出。
现在看来，TCL并购的失败，在于其未能对并购中的风险认真分析，在并购的实施中和之后的整合中，未能对风险进行认真管理，最终风险因素集爆发，导致局面失控，并购只得以申请清算收场。
TCL因此也元气大伤。
1 .企业并购中的风险源分析从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。
第一个是战略风险。
企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最具有吸引力的竞争位置，没有一个适用所有公司的最好战略。
每个公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源，确定一个适合自己的并购战略。
错误的并购战略将从根本上导致并购的失败，并可能危及企业的生存。
不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完整性，都可能导致并购方低估并购成本，过高估计并购收益，由此造成收益-成本分析的失误，产生风险。
第二个是信息风险。
并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究，并在此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测，以此来确定并购的收益。
由于市场信息不对称，目标企业为了自身利益，可能向并购方提供虚假信息。
并购方若认同不能识破虚假信息，就会做出错误决策，增加并购风险。
第三个是法律风险。
针对企业的并购行为，各国都有不同的法律法规，往往增加并购成本而提高并购难度。
如果没有对并购法律进行认真研究，往往陷入繁杂的法律纠纷中，大大降低并购后所获取的商业利润，破坏企业的社会形象。
第四个是政府干预风险。
政府为了维护社会的稳定，增加就业，促进当地经济的发展，就会遵循“优帮劣，强管弱，富助贫”的原则，重点放在职工安置及其福利保障等社会问题上。
从而导致并购活动偏离了实现企业资产最优组合的目标，为并购后企业的经营活动种下苦果。
另外，政府往往为了的安全，对一些重要的公司并购进行干预。
如美国一些议员曾以安全理由，要求政府禁止联想对IBM公司PC机事业部的并购。
境外资本对我国上市公司重工的并购，也因涉及安全问题而被政府叫停。
第五个是并购欺诈风险。
由于并购法律法规不健全，并购程序不规，一些不法之徒趁机欺诈牟利。
在并购实践中，以并购之名行骗的类型有：以分期付款为诱饵，先签订并购协议，办理资产的产权转移手续，然后再将资产抵押，质押贷款，尔后拒不支付，甚至远走高飞，致使被并购方债权悬空，这是并购方惯用的欺骗伎俩之一第六个是财务风险。
在并购过程中，并购方面临的财务风险一般有以下两种：一是融资风险。
并购需要大量资金，企业要采用不同的方式筹集资金。
融资风险主要是指资金能否按时足量到位、融资方式是否适应并购动机、现金支付是否会影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。
二是流动性风险。
企业并购后由于支出大量现金，债务负担过重，导致现金短缺，并缺乏短期融资，会导致无法维持正常的生产经营活动。
采用现金支付方式并购企业，流动性风险表现尤为突出。
财务风险在企业并购风险中处于非常重要的地位，稍有不慎就会导致企业支付困难，或者企业破产。
第七个是整合风险。
在并购方在并购完成后，可能无法使合并后的两个企业产生经营协同效应、财务协同效应和市场份额效应，难以实现规模经济和经济共享互补。
另外，文化整合方面也存在比较大的风险。
不同的企业有着不同的企业文化，企业完成并购后，由于并购方和目标企业的企业文化存在差异，可能会产生一系列消极后果。
这需要新集团对企业文化进行有效整合。
如果整合不成功，不仅会造成大量人才的流失，还会带来很多严重的后果。
2 .TCL并购情况分析2004年的TCL似乎处于颠峰位置，其并购法国汤姆逊的电视机业务的行为，也是基于当时公司所面临的各种形势，主要表现为以下三个方面：第一，财务状况良好。
2 0 0 3年TCL公司按照零售额的排名为全国第二位，其优势更体现在利润指标上：根据TCL国际2 0 0 3年年报，彩电业务的盈利为5亿元左右，在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。
第二，海外销售艰难。
没有加入WTO时，中国彩电已经失去了欧洲市场。
2 0 0 4年4月13日，美国商务部公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，TCL 被裁定倾销税率为2 2.3 6 %，这无疑意味着渠道之失。
第三，国市场饱和。
在中国国市场中，有强大的本土对手长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、LG，竞争激烈程度可想而知，而且国的彩电市场城市人均保有量已经达到了7 5%。
在彩电方面，TCL首选是和飞利浦合并，遭到拒绝后，汤姆逊找上门来，主动提出了合作的意象，双方一拍即合°TCL完成了和汤姆逊的合资。
2004年TCL并购汤姆逊彩电业务时，汤姆逊彩电业务最大亏损源是北美市场，旗下RCA品牌彩电2 0 0 4年在北美市场亏损达1. 4亿美元，而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元，这使TCL集团将精兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。
2004年收购完成之后，TCL迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。
2006年上半年，收购后的RCA品牌在北美彩电市场占有率更是上升至10%以上，同比大幅减亏1 5 0 0万美元，第四季度扭亏为盈。
TCL虽在北美取得阶段性成果，却没想到在欧洲市场一败涂地。
从200 5年下半年开始，欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。
平板电视取代传统CRT电视的速度惊人，到2006年上半年欧洲平板电视销售额已占彩电市场总销售额7 9%。
但面对剧变，TCL在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终付出了沉重代价，上半年便亏损7.63亿元人民币。
大规模的并购使TCL陷入了困境。
痛定思痛之后，TCL集团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。
2007年5月25日，TCL宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原欧洲业务的主要运营实体TTE (TCL汤姆逊电子有限公司）欧洲公司。
2 0 0 7年5月31日，重新算账后，由于对TCL多媒体采用会计清算假设进行编制，TCL集团2 006年报合并净亏损为18.40亿元，较4月30日公告的采用“持续经营”假设编制的年报数据减少亏损约9 2 0 0万元。
经审计后，TCL多媒体2 0 0 6年全年收入291. 9亿港币，净亏损2 5亿港币。
2 0 0 7年1季度收入50.2亿港币，净亏损6 700万港币，同比减亏52%。
清算欧洲业务，让TCL在账面上获得了轻松。
导致TCL并购失败的风险因素分析从TCL并购案来看，TCL并购的失败，应该是在以下几个风险源失控所引致。
没有控制好战略方面的风险在选择并购对象时，TCL没有选取不仅有发展前景而且有实实在在造血能力的企业。
TCL的制定战略时，忽视了一个非常重要的行业背景：彩电领域从2 0 0 3年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预期的速度蚕食传统的CRT的市场份额，因此TCL以巨大代价所获得的CRT彩电领域的霸主地位的含金量就被大打折扣。
瞬间的市场巨变，使TCL没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本。
即便TCL能在18个月完成整合，到时TCL拥有的也只是更为过时的技术和仍需谈判的销售渠道。
TCL的收购决策，现在看来带有急功冒进的烙印。
（二）没有控制好法律风险TCL在国受到当地政府的鼎立支持和细心呵护，法律的天平似乎总向他们倾斜。
然而到了国外，法律环境发生了重大改变。
欧盟用工的法律非常严格，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，在法国，要裁减一名员工需要提前半年通知，还需至少拿出15 0万欧元来安排后事。
这令TCL目瞪口呆措手不及。
TCL只有在花巨资回购股份甩掉冗员包袱后，才获得重新发展的机会。
（三）财务风险失控纵观TCL的收购业务，不论是国还是国外，被收购的资产都存在较大债务问题和经营管理缺陷。
如果能够合理地整合业务，融入TCL预设的收益模式，则盈利尚属可能。
否则，集团现金流出现危机就在所难免了。
按照并购合约，TCL要持续的接受合并期汤姆逊的亏损，这使TCL承受了巨大的财务风险。
汤姆逊彩电业务2 0 0 3年亏损以人民币计达17. 32亿元，要在短时间彻底改观，殊非易事。
在并购后，TCL通讯控股的行政支出大为增加，由并购前的2 0 0 3年的1 .46亿港元猛增为2 0 0 4年的4.43亿港元。
根据TCL集团2 0 0 5年前三季度财报，TCL亏损总额高达11. 3 9亿元，主要亏损来源为集团并购的法国汤姆逊、阿尔卡特资产，为了弥补这一财务黑洞，TCL早已于2 0 0 5年11月11日将原本用于“2.4GHz数字无线语音及数据网项目”、“半导体制冷系统技术开发”及“用于兼并收购”的总计9. 4 5亿元资金，全部用来补充流动资金。
2005年12月10日，TCL又将集团中赢利能力强的TCL国际电工和TCL智能楼宇出售，以让集团的最终年报更容易为投资者接受。
（四）整合风险失控TCL事后承认，海外并购失败的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨国管理人才，从而使收购后的整合愿望落空，并且产生了巨额亏损。
TCL收购的失败，首先就表现在文化整合的失败。
由于双方的思维相差较大，海外收购的合资公司成立后很长的一段时期，双方仍存在沟通协调的障碍，运作不够顺畅TCL仍然按照在国的惯例行事，导致法国方面的原有员工，不配合TCL的管理指令，显得非常混乱。
一部分法国方面的原有员工离职，剩余员工的不配合导致TCL 对合资公司基本失控，生产无法转移到成本低廉的中国大陆生产，TC L也对生产成本和销售运营成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生产和营销方面的冲突，为TCL带来了沉重的负担。
TCL整合汤姆逊彩电的努力，只收到了整体采购节约成本的效果，经营协同和财务协同效应并不明显。
巨大的整合成本超出了TCL的预期，致使TCL的现金流不断流失。