金地集团的管控体系建设的经验081106

第六步 确定集团组织架构。 第七步 确定集团管控核心流程。 第八步 确定母公司和子公司部门职能设计。 集团管控体系设计总体步骤如下图一：
图一：金地集团管控体系设计总体步骤 二、分三个阶段实现集团有效管控 “凡事预则立，不预则废”，金地集团意识到实现有效集团管控不 是一蹴而就的。因而集团在实施新的集团管控体系时，分三个阶段实现 集团有效管控。 其阶段划分和重点关注内容可以见下表4的表示： 表4：集团实现有效管控阶段划分设想 重点关注内容 ①以集团管控模式为纲，加强对子公司的审计监察工 作，用以防范子公司的经营风险； ②加强集团的制度、流程建设和执行，提高工作效率 和效果； 第一阶段 ③提高人力资源素质，尤其是高管层的素质建设，可 阶段
金地集团的管控体系建设的经验概要
金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988 年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交 易所正式挂牌上市。历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地 产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单 位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为 人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发 业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的 华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发 了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香 蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了 金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。截止 目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、 金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔湖城（广州） 金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞） 等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产107.18亿元， 净资产30.88亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介 同步发展的综合产业结构。 在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业 绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地 产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房 地产上市公司10强”第三名等荣誉称号。
贯彻实施。 2.完善母子公司制度与流程体系，使之科学化、精细化、规范化。 3.通过实施管理审计，建立母子公司常年监控和预警体系，进行偏差分析。 4.集团母公司外委专业战略合作单位（如预算、设计、审计单位）对子公司 的检查、审核、监控；不能通过合作单位来检查的，通过自身的力量
解决办法
并坚决
金地集团一贯坚持“以产品为核心，创造客户价值” 的产品主义 传统，坚持产品的差异化战略，把产品打造的能力奉为企业的核心专长 之一。而随着集团在全国的扩张，优秀人力资源的稀释，在面对各地不 同的气候、消费习惯等个性化因素，如何保证策划和设计不脱离实际、 保持企业的核心竞争优势和创造客户价值，也是金地集团的决策者要解 决的组织管理难题。
加强集团管控方案的实施， 实施母公司预算管理和监控 职能。
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母公司强化项目前期投资分 析、营销策划和规划设计的 管理。 优化母子人力资源； 公司核心竞争力不明 母公司建立企业文化和品牌 对工程前期可研、营销策划、 显，产品竞争力较 管理体系。 规划设计的重视程度不够。 弱。 母公司建立有效的绩效考核 人员流动率高，绩效 母子公司权责体系不清晰、绩 和有竞争力的薪酬体系。 管理苍白无力 效考评和薪酬体系存在缺陷。 母公司规模过大
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主要问题
造成原因
解决方法
集团在各地的地产子公司缺乏 明确金地地产五年战略规 集团战略协同效率低 统一、系统的指导性规划，无 划，提出全国化战略和管理 下 法形成有效战略管理和地产开 提升计划，实现母公司的资
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母子公司冲突，内部 资源调动混乱，整体 效率低下，公司经营 质量和效率无法有效 提高。 管理模式中个性化管 理倾向较强、系统化 制度倾向较弱，出现 制度无法执行到位的 状况。 母公司无法实现对子 公司的有效控制，企 业经营安全无法有效 保障。
第二节 金地集团集团管控体系设计的指导思想
金地集团敏锐地发现了企业发展中的问题，并试图随着企业的发展 不断实现母公司的角色的转变，制定金地特色的“集团管控体系”。在 规划设计“金地集团母子管控体系”时，金地集团坚持了如下的设计思 路： 一、近一阶段集团管控原则 在2002-2004年金地集团“集团化研究项目”项目组提交的《集 团“宏观管理体系”规划建议》的报告中，金地集团提出“及时扭转单 项目的公司管理思路，转向集团管控的思路”，并提出集团管控的原 则。 （一）安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理 安全，即指在集团的经营过程中，为确保母公司对重大事项的决策 权和有关工作的知情权，母公司各职能部门必须代表母公司行使管理、 监控职能；高效，即指要充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级 分权的思想，将经营权充分下放给子公司。 分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发 挥协同优势，给予子公司支持；控制不一定就更安全。 通过以下措施，实现使母公司能有效进行子公司的战略控制和协同 （具体如下表1）： 表1：金地集团对安全和高效思想的定位 分类
第一节 金地集团管控问题的由来
继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地集团启动了全国化战 略，首先开始在北京布局。 2001年成功上市后，金地集团的全国化战略在资金注入后进入提速 阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司，统称 为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津 办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年开始，又 陆续启动西安、武汉、沈阳等地项目。从2000年以来，金地从一个区域
第三节 金地进行集团管控体系设计的步骤
一、步骤和内容 从2000年以来，金地集团就成立专门的项目小组，研究集团管 理的设计。金地集团在实际的设计中，总结下来大致有八个步骤， 具体见下表3和图一。 表3：集团管控体系设计总体步骤 步骤 做法 第一步 确定和分析目前金地地产集团管控中的问题，并 拿出解决思路。 第二步 管控的宗旨和目标。 第三步 战略选择。 第四步 管控模式的选择。 第五步 确定母子公司权限边界。
目 录
第一节 金地集团管控问题的由来 一、 如何稳健的经营？ 二、 如何保证效率和速度？ 三、 如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ 第二节 金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节 金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节 金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节 金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节 金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择 二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计
高效
（二）有效提升企业竞争力，实现战略发展目标 通过集团管控体系的设计，金地集团保持了“产品主义”的差异化 竞争优势，创造客户价值，保证企业“作最有价值国际化地产企业”愿 景得以实现，实现企业战略规划中制定的战略发展目标。 （三）制度和流程的需要 推动“集团管控体系和权责制”的研究，进一步明确金地集团母公 司和各房地产子公司之间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，集 团就集团母公司和各房地产子公司的职能边界、各自承担的权利、义务 和责任进行说明，集团母公司和各房地产子公司将严格遵守执行，不超 越工作边界和权限去开展工作，为流程整合优化提供依据，提高公司的 效率。 二、对金地集团管控问题的解决方法 在设计“金地集团集团管控体系”前，金地集团对“发展中的问 题”进行了认真地梳理，主要集中于跨区域开发的战略协同缺失、组织 能力缺位、缺乏机制、资源摊薄。对2000年执行的“操作型的管控模 式”出现问题的解决思路也进行明确的研究，金地集团总结如下。 表2：金地集团集团管控中存在的主要问题 序号
性的项目公司，逐渐发展为一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三 角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司6个、项目公司十多 个，进入全国性地产商的行列。 前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的 不断出现，金地集团母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的 金地集团在追求自身超常规发展的过程中也迫切需要解决下面三个问 题。 一、 如何稳健的经营？ 金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域 开发、多项目经营带来的企业经营风险，如何保证给予投资者足够的回 报。 在集团的经营过程中，如何确保金地团公司对重大事项的决策权和 有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对 各子公司行使管理、监控职能； 集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一 的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决 策的失误、进行项目的成本控制和保证产品的工程质量。 二、 如何保证效率和速度？ 随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴 露，这表明即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时， 需要进行进一步的创新。金地集团上海公司总经理在2005年度集团年终 总结会（Kick-off meeting）上一针见血地指出“在集团、子公司、项目 三级组织之间的权责划分是不明晰的”。 这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子公司和员工目标不 明确，有些工作多部门进行交叉管理形成管理过度，有些工作却无人负 责形成对整体公司关键业绩指标（KPI）实现的短板。 集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程长，同时集团某些 部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿 地的效率和项目开发的效率差强人意，在2003-2004年地产市场飞速成 长的时期，丧失了一些土地机会和销售黄金期。 因此，如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性 和能动性，如何分级分权，将经营权充分下放给子公司，也是金地集团 跨区域经营以来迫切需要解决的问题。 三、 如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？