集团管控体系构建六步法
健全企业管理制度的六个步骤
健全企业管理制度的六个步骤在现代经济社会发展趋势下，企业管理制度的健全显得尤为重要。
一个完善的企业管理制度不仅可以提高企业的效率和竞争力，还能规范员工行为、保障企业的长期稳定发展。
但是，企业管理制度的健全并非一蹴而就，需要根据企业的实际情况进行有序的规划和实施。
下面，本文将分六个步骤，详细介绍如何健全企业管理制度。
1. 明确目标与价值观念健全企业管理制度的第一步是明确企业的目标和价值观念。
企业的目标应该是具体、明确和可衡量的。
只有明确了目标，企业才能制定出相应的管理制度。
此外，企业的价值观念也应该被明确地提出来，并贯穿于企业的各个管理制度之中，以确保员工的行为符合企业的价值观念。
2. 分析现状与需求在明确了企业的目标和价值观念之后，企业需要对现有的管理制度进行全面的分析，了解存在的问题和需求。
这个步骤需要与员工进行充分沟通和交流，听取他们的意见和建议。
然后，企业可以根据实际情况和需求，确定需要制定或调整的管理制度。
3. 设计与制定管理制度根据对现状与需求的分析，企业可以开始设计和制定新的管理制度。
制定管理制度需要结合企业的目标和价值观念，确定制度的基本架构和内容。
同时，要充分考虑到员工的实际操作和反馈意见，制定出实施起来可行且能够提高效率的管理制度。
4. 培训与宣传制定好管理制度后，企业需要进行相应的培训和宣传工作。
培训可以帮助员工了解和理解新的管理制度，提高他们的执行能力。
而宣传可以强化员工对管理制度的认同感和归属感，使他们更加愿意主动积极地参与其中。
5. 实施与监督管理制度的实施需要全员参与，从管理层到基层员工都要积极落实制度要求。
同时，企业应该建立起完善的监督机制，确保管理制度的执行和效果。
监督机制可以包括定期评估、奖惩制度和反馈机制等，以促使制度的有效实施。
6. 不断改进与优化健全企业管理制度不是一次性的工作，而是一个不断改进与优化的过程。
企业应该定期对现有的管理制度进行评估和反馈，及时发现问题，并进行相应的改进和调整。
国内标杆地产集团 运营管理 运营管理体系“六步法”
一、什么是大运营
职能运营阶段
A（处理）
➢ 按照职能条线年度目标进行绩效考核
修正
指导
修正
➢ 公司召开月度
及年度运营会 C（监控）
议，检查职能
PDCA
P（计划）
工作完成情况。
闭环提升
反馈
要求
➢ 各职能条线明确分工，确定年度工作 计划和年度绩效考核指标
D（执行） ➢ 各职能条线按照职责执行年度工作计划。
经营定位
产品线 （营销定位）
运营标准
现金流型（高周转） 2
均衡型
C系-刚需 B系-刚改
利润型（高溢价）
TOP系-高端
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二、大运营管理体系“六步法”
2、展计划
三年经营计划
明确成功标尺、资源现状盘点，关键条件假设、 核心指标确认
展计划
年度经营计划 项目经营计划
以储-建-融-供-销-存-回-结为主线； 围绕货值-资金-土地-货值的闭环展开
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一、什么是大运营
中梁运营管理
柔性战略、弹性运营、刚性资金
战略
➢ 确定战略方向，战略布局，战略节奏； ➢ 通过三年规划落地实施，年度修正。
➢ 季度过程监控分 析；
➢ 项目标准卡位优 化、提升。
修正
分析纠 偏
反馈
修正
PDCA 闭环提升
一年执 行
指导
三年规 划
要求
集团年度经营目标/
半
标准（A表）
年
指导 项目标准卡位
项目定位、开发计划、产品方案、操盘策略、 经营目标
项目节点计划
抓一级、管一级、看一级
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二、大运营管理体系“六步法”
3、明指标
与管理者们共商如何搭建集团管控体系
•E
•F
•G
•H
4
二，集团核心概念
• • • • •
跨层次 多法人 集团经济 集团损耗 计划与市场
5
三，景气时集团是一个机会吸纳框架结构
子公司
1
2 5
集团公司
3
4
互不干扰找机会 资源共享谋发展 多种体制求复合 机制差异纳人才
组织整合(含法务整合与分权界面)
职能条线子体系 战略 财务 人力资 文化 管控 管控 源管控 管控 业务条线子体系 辅助条线子体系 审计 资产 风险 管控 管控 管控
制造 研发供应链营销 品牌 信息 管控 管控 管控 管控 管控 管控
•管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系 •而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进 行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.
与管理者们共商
如何搭建集团管控体系
1
一,关于集团公司的管控
二, 管控体系的构建
三, 组织体系整合 四，管控子体系
2
关于集团型公司
企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联 结组成的，多层次、多法人的企业联合体 管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战 3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡 管控必须发挥这些作用 集团有几个最大的软肋 1，跨层次管理损耗 2，代理,监督成本 3，决策,投资,指挥,汇报链条过长 管控必须克服这些劣势
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十一,管理?管控?—
搭建高效管理制度的六大步骤
搭建高效管理制度的六大步骤一、目标设定搭建高效管理制度的第一步是明确目标。
每个组织都有其特定的目标和使命，而制度的建设应紧密围绕这些目标展开。
通过明确目标，可以为制度的设计和推行提供方向。
目标设定应具体、明确，并能量化，以便监测和评估制度的实施效果。
二、政策和程序制定制度的制定需要制订相应的政策和程序。
政策规定了组织内部对于特定问题的原则和底线，而程序则明确了实施政策所需要遵循的步骤和要求。
政策和程序应该与组织的目标和价值观相一致，并基于实际情况和最佳实践的经验。
三、资源投入搭建高效管理制度需要适当的资源投入。
这包括人力资源、财务资源、物质资源等。
投入资源的目的是为了确保制度的有效运行和实施。
在资源投入方面，需要进行合理的分配和管理，以充分发挥资源的效益。
四、培训与沟通为了让员工适应和理解新的管理制度，培训和沟通是必不可少的。
通过培训，员工可以了解制度的内容、目的和实施方法，从而能够更好地进行操作和想法的执行。
此外，沟通的过程也是反思和改进制度的重要途径，可以收集员工的反馈意见和建议，及时调整和优化制度。
五、监测和评估搭建高效管理制度不仅需要制定和推行，还需要进行持续的监测和评估。
监测可以帮助发现制度实施中的问题和挑战，及时采取措施进行调整和优化。
评估则可以对制度的实施效果进行客观的评价和分析，以提供决策依据和改善方案。
六、持续改进制度的搭建不是一蹴而就的过程，需要不断地进行改进和完善。
随着时间的推移，组织内外环境的变化会对制度的适应性和有效性提出新的要求。
持续改进需要建立反馈机制和学习机制，及时了解和应对问题，以确保制度能够持续发挥作用。
总结：搭建高效管理制度需要经过目标设定、政策和程序制定、资源投入、培训与沟通、监测和评估、持续改进六个步骤。
这些步骤相互依赖、相互促进，共同构建了一个高效的管理制度体系。
通过制度的搭建，组织可以提升工作效率，优化资源配置，增强内部协同和统一，帮助实现组织的长远目标。
构建完善的管理制度体系的六大步骤
构建完善的管理制度体系的六大步骤近年来，管理制度对于企业的发展和社会的稳定变得越来越重要。
构建完善的管理制度体系可以有效地规范企业运作，提高效率，实现可持续发展。
本文将从六个方面介绍构建完善的管理制度体系的步骤。
第一步：明确目标和价值观构建完善的管理制度体系的第一步是明确目标和价值观。
企业需要确定自己的经营目标和核心价值观，以此为基础来设计和制定管理制度。
明确的目标和价值观能够引导企业的发展方向，使各级管理者在制定制度时有指导性，有利于保持制度的一致性和稳定性。
第二步：制定制度架构制定制度架构是构建完善的管理制度体系的基础工作。
企业应该根据自身的实际情况，设计出适合自己的管理制度架构。
制度架构应该包括各个方面的制度，如人事管理制度、财务管理制度、市场营销制度、生产管理制度等，确保各个环节都能够得到规范和约束。
第三步：制定制度内容制定制度内容是构建完善的管理制度体系的核心步骤。
企业应该根据自身的需求和实际情况，详细制定各个制度的具体内容。
制度内容应该涵盖相关规定、流程步骤、职责分工等要素，确保制度的完整性和实施的可操作性。
第四步：培训与宣传制定好的管理制度只有通过培训和宣传才能够让全体员工充分了解并且按照制度进行操作。
企业应该组织专门的培训，向员工介绍和解释各项制度，并提供相关培训材料和案例，以帮助员工理解制度的重要性和正确地执行制度。
同时，企业还应该通过内部宣传和沟通，加强对制度的宣传力度，形成全员的共识和共同遵循。
第五步：执行和监督制度的执行和监督是构建完善的管理制度体系的关键环节。
企业应该建立有效的执行和监督机制，保证各项制度能够得到严格执行。
这包括制度的规范和约束、执行情况的检查和评估、及时反馈和修正等。
只有通过执行和监督，才能不断修正和完善管理制度，使其能够更好地适应企业的运作需求。
第六步：持续改进和优化管理制度的完善迭代是一个不断改进和优化的过程。
企业应该定期对管理制度进行评估和审查，发现问题和不足，并及时采取措施进行改进和优化。
集团管控体系制度
集团管控体系制度
集团管控体系制度是指企业集团为了实现有效管理和控制，建立的一套规范和机制。
该制度主要包括以下几个方面：
1. 组织结构：明确集团的组织架构，包括总部和子公司之间的关系和职责划分。
确保各个部门和单位都有明确的职责和权责清晰。
2. 决策流程：明确集团内部决策的流程和程序，包括决策的发起、审核、执行和监督等环节。
确保决策的合理性、效率性和透明度。
3. 战略规划：制定集团的战略规划，包括目标设定、发展方向和资源配置等。
确保集团的发展与企业战略的一致性。
4. 绩效评估：建立集团绩效评估的指标体系和评估方法。
对集团各个部门和单位的工作进行评估，以促进绩效的提升。
5. 内部控制：建立集团内部控制的机制和制度，包括风险管理、内部审计、内部监督等。
确保企业的运作合规和风险的控制。
6. 信息化支持：建立集团信息化系统，包括数据采集、处理和共享等。
提供决策所需的信息支持和数据分析。
7. 培训和交流：建立集团员工培训和交流机制，提高员工的管理和专业素质。
促进集团内部的知识共享和经验传承。
通过建立和实施集团管控体系制度，可以提高企业集团的管理水平和效益，确保企业的稳健发展。
同时，也可以减少管理漏洞和风险，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
集团化运作的管控体系构建,国有企业集团管控体系建设
集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。
整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。
在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。
对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。
集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。
为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。
管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。
不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。
从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。
同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。
集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。
近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。
通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。
组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。
建立健全内控体系的6步法
建立健全内控体系的6步法建立健全内控体系是企业管理的基础，有助于保障企业的合规性和风险控制。
以下是建立健全内控体系的六个基本步骤：1. 制定内控政策和目标：企业应制定明确的内控政策和目标，确保其与企业的战略目标相一致。
这包括明确内控的核心价值、目标和原则，为内控实施提供明确的方向。
2. 进行风险评估与管理：企业应对自身的风险进行评估和管理，并设计相应的控制措施。
这需要识别和评估潜在风险，确定风险的概率和影响，并采取相应的防范措施以降低风险。
3. 设计内控程序和流程：企业应设计合适的内部控制程序和流程，确保企业的运作符合法规要求和内部规章制度。
这包括规定合理的流程和程序来管理企业的财务、人力资源、采购、销售等重要环节。
4. 分配职责和权限：企业应明确分配内控相关的职责和权限，确保内控的责任被合理地分配给相应的人员。
这包括明确岗位职责、权限范围和工作流程，并建立相应的监督机制来确保职责的履行。
5. 建立监督和反馈机制：企业应建立监督和反馈机制，监督内部控制是否得以有效实施，并及时发现和纠正问题。
这包括设立独立的内部监督机构或职能部门，建立内部报告和追溯机制，以及进行定期的内部审计和评估。
6. 培训与沟通：企业应为员工提供相应的内控培训，并建立良好的内部沟通渠道。
这包括提供内控知识和技能培训，加强员工对内控的理解和意识，并鼓励员工参与内控相关的沟通和讨论。
通过以上六个步骤，企业可以逐步建立起健全的内控体系，实现对企业运营和管理的全面监督和控制，提高企业的合规性和风险控制水平。
继续完善上述六个步骤的基础之后，企业可以采取进一步的措施来建立健全的内控体系。
首先，企业应强化内控意识，让员工明白内控对企业的重要性。
通过内部培训和宣传活动，向员工普及内控的相关知识和技能，强调内控对于风险管理和运营效率的影响。
员工需要理解内控不仅是一种制度和流程，更是一种文化，需要每个员工积极参与和履行。
其次，企业可以引入科技手段来支持内控体系的建立和实施。
内部服务管控体系搭建六步法
内部服务管控体系搭建六步法要切实提升内部服务质量，短期内必须从建立内部服务管控体系着手，该体系的搭建要通过内部服务组织、流程分析、重点流程优化、建立内部服务持续优化机制和IT系统需求支持等几个方面开展。
“服务－利润链”理论认为，企业获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定的，顾客忠诚度是由顾客满足决定的，顾客满足是由顾客认为所获得的价值大小决定的，价值大小最终要由工作富有效率、对公司忠诚的员工来创造。
而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满足，满足与否主要应视公司内部是否给予了高质量的内在服务。
也就是说，在员工满足、忠诚、能力和服务效率，顾客价值、顾客满足、顾客忠诚，以及企业利润、成长能力之间存在着直接相关的关系。
服务－利润链揭示了顾客忠诚度与企业获利能力之问的相互关系，提出了“企业内部服务质量”的概念。
而企业内部服务质量在服务－利润链的传递，其实质是强调了内部市场营销的重要性：要让外部顾客得到满意，必须首先让内部员工得到满意。
企业的内部服务质量直接驱动员工满意度并将最终影响组织的盈利能力。
因此，应首先提升内部服务质量，通过企业内部服务驱动外部价值的获取。
为提升内部服务质量，首先要认识到以下几点：★领导的认同和支持、组织保障是“服务－利润链”高效运转的基本条件；★“服务－利润链”审计能帮助组织认清利润的驱动力量并采取长期获利的行动；★组织的利润更取决于把每位员工的工作联系起来形成一张系统综合的服务图；★确定衡量员工的生产率标准，提高员工在工作中获得的个人支持方面的满意度；★要把内部服务质量提升的重要性反映在对员工的激励中，把服务承诺纳入绩效考核。
基于上述理论，我们认为要切实提升内部服务质量，短期内必须从建立内部服务管控体系着手，该体系的搭建要通过内部服务组织、流程分析、重点流程优化、建立内部服务持续优化机制和IT系统需求支持等几个方面开展，从而在中长期实现内部服务全面管控、持续提升。
成立内部服务管理组织企业内部各项工作的开展离不开具体的组织和岗位，术业有专攻，很多工作由专业部门、科室或岗位就可以很好地完成，但内部服务质量提升工作却不能仅仅依赖个体就能得到满意的结果。
内部服务管控体系搭建六步法
内部服务管控体系搭建六步法搭建一个完善的内部服务管控体系对于企业的运营和发展至关重要。
它能帮助企业提高内部服务质量，提升员工满意度，实现组织目标。
下面将介绍一个搭建内部服务管控体系的六步法。
第一步：明确目标和需求在搭建内部服务管控体系之前，企业需要明确自己的目标和需求。
这包括：提高员工满意度、提升服务质量、减少内部问题等。
明确目标和需求能够帮助企业明确方向，为后续的工作做好准备。
第二步：制定管控策略和指标制定管控策略和指标是内部服务管控体系的核心内容。
通过制定管控策略，企业可以明确运作体系和流程，确保内部服务的有效性和高效性。
制定指标可以帮助企业对服务质量进行监控和评估，及时发现问题并采取对应的措施。
第三步：设计服务流程和制度设计服务流程和制度是内部服务管控体系的基础。
企业可以根据自身需求，设计适合的服务流程，确保服务的规范化和标准化。
制定服务制度可以规范内部服务行为，提高服务质量和效率。
第四步：培训和沟通培训和沟通是搭建内部服务管控体系的重要环节。
企业需要对员工进行相关培训，提高他们的服务意识和技能，帮助他们更好地履行自己的服务职责。
同时，企业还要加强内外部的沟通，确保信息畅通，减少误解和问题产生。
第五步：监控和评估监控和评估是内部服务管控体系的核心环节。
企业可以通过建立监控机制，实时地监控内部服务情况，及时发现并解决问题。
同时，企业还可以通过评估机制，对服务质量进行定性和定量评估，及时调整和改进内部服务体系。
第六步：持续改进持续改进是建立内部服务管控体系的目标和要求。
企业需要根据监控和评估结果，及时调整和改进内部服务体系，提高服务质量和效率。
持续改进需要企业注重反馈机制，鼓励员工提出建议和意见，并及时采纳。
综上所述，搭建内部服务管控体系需要进行六个步骤：明确目标和需求、制定管控策略和指标、设计服务流程和制度、培训和沟通、监控和评估、持续改进。
这些步骤相互关联、相互支持，可以帮助企业建立一个完善的内部服务管控体系，提高服务质量和效率，实现组织目标。
集团管控体系构建
集团管控体系构建“集团管控”很多都已经纳入人力资源管理咨询的范畴，比如组织架构设计、治理结构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系等。
一、集团管控基础（一）集团管控的定义集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控的形式主要有以下几种：1、母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；2、母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如保险公司总分管理模式；3、母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。
（二）集团管控的功能集团管控要体现出集团四方面的力量，即战略力、组织力、执行力和控制力。
唯有这样，集团才有存在的价值，不然自身费用的消耗和下属单位价值的滥用，使自身沦为下属单位的笑柄，造成“集而不团”的窘境。
不论集团总部是强势的还是弱势的，集团管控都要有清晰的发展战略，要有协调各下属子公司/分公司/事业部的能力，并能保证各种指令得到施行，保证资源用到该用的地方，并能够通过绩效考核达到检查监督的目的。
国内外出版作品的基础上认为集团管控包含以下几项功能，即战略、组织、经营、投资与控制（SOMIC）五个方面：1、战略（Strategy）。
集团要制定总体的企业战略，其中涵盖了企业的战略愿景和使命，并说明具体的业务战略和职能战略在母子公司间是如何开展的。
2、组织（Organize）。
集团管控要说明企业是通过一种什么样的内部关系联系在一起的，即要说明组织架构是如何构成，企业文化是否真的发挥作用，母子文化是否和谐匹配，内部协同是否具备良好的责权体系和管理流程。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系随着企业规模的不断扩大和业务范围的日益复杂，建立一个有效的流程和制度的集团管控体系变得尤为重要。
这样的体系可以帮助企业规范运作流程，提高管理效率，降低风险，并确保组织内部各个环节的顺畅运行。
本文将介绍流程和制度的集团管控体系的核心要素和实施步骤。
一、核心要素流程和制度的集团管控体系的核心要素包括：目标设定、流程设计、制度建立、监控执行和反馈改进。
1. 目标设定目标设定是流程和制度的集团管控体系的第一步。
通过明确企业的战略目标和运营目标，确定需要规范的流程和制度范围，为后续的流程设计和制度建立提供指导。
2. 流程设计流程设计是流程和制度的集团管控体系的关键环节。
在设计流程时，应该从整体上考虑企业的价值链和业务流程，并结合目标设定的结果，明确每个环节的职责和流程操作。
同时，应该注重流程的流畅性、效率性和适应性，确保各个环节之间的衔接和协同。
3. 制度建立制度建立是流程和制度的集团管控体系的重要组成部分。
制度应该包括对流程各个环节的规范说明、工作要求和责任分工等内容，同时应该注重制度的完善性和可操作性。
制度的建立需要经过层层审批，并在组织内部进行培训和宣贯，确保全体员工能够正确理解和遵守制度规定。
4. 监控执行监控执行是流程和制度的集团管控体系的保障环节。
通过建立有效的监控机制，及时获取流程执行的情况和结果，并进行数据分析和评估。
对于流程中的异常情况和问题，应该及时采取纠正措施，确保流程的持续改进和优化。
5. 反馈改进反馈改进是流程和制度的集团管控体系的闭环环节。
通过定期对流程和制度的评估和分析，收集员工的意见和建议，并及时反馈到流程和制度的完善中。
同时，应该注重培养员工的参与意识和改进意识，促进流程和制度的不断创新和提升。
二、实施步骤在建立流程和制度的集团管控体系时，可以按照以下步骤进行实施：1. 研究与规划明确企业的战略目标和运营目标，分析现有的流程和制度状况，确定需要规范的范围和重点。
集团管控六模式分享【精品推荐】
集团管控六模式分享
什么是管控
管控----总部对“子公司管理”的管理 • 子公司对自身的业务运作 • 母公司干预公司运作的理念，模式，制度。 • 母公司做制度安排 • 子公司基于制度约束，在既定轨迹中做创新 管控的本质是集团价值最大化 • 资本放大倍数最大化 • 制度复制效益最大化 • 风险摊薄效益最大化 • 资产配置效应最大化 使得诸侯经济上升为集团经济
人合进价 治规取值 型型型型 治治治治 理理理理
集团管控核心框架
控制
子公司制度安排
进取型董事会 治理干预 制度体系输出 内部控制
文权制内 化力度控 型型型型 控控控控 制制制制
宏观管理
集团整体运作
强势/价值型总部
宏观调控 价值创造 体系变革与整合
主
型
型
型
宏
宏
宏
观
观
观
管
管
管
理
理
理
管控方法论之三：从多个条线来设计各个管控子体系，最终复合成集整型管控体系
人才培育
高管人员配置、人才梯队建设、 干部管理、派出董事、 监事等高管人员的管理。
服务支持
行政后勤支持、政策支持、招标采购、科技管理、安 全管理、法律服务、信息系统、企业文化建设、公共 关系支持等。
主要分布
次要分布
组织结构保证
宣贯培训材料
集团 管控
集团战略 总部治理结构 总部功能与组织
干预子公司治理 控制子公司董事会
干预子公司体制机制 以及制度体系设计
管理类管控子体系
业务类管控子体系
辅助类管控子体系
必管
战 略 管 控
财 务 管 控
人力 资源 管控
管理型内控体系建设六步法！让内控不再是难题（推荐收藏~）
管理型内控体系建设六步法！让内控不再是难题（推荐收藏~）李丙羊李丙羊和君咨询合伙人，和君风控与内控研究中心主任专注于公司战略、集团管控、内控、人力资源等综合咨询，系统提升企业管理水平。
从事管理咨询工作十余年，期间服务近百家外资公司、央企国企、民企各类企业，包括数十家上市公司。
覆盖新能源、房地产、公用事业、酒水、汽车零部件、智能交通等十余个行业。
以下为课程内容精要【引言】中国上市公司3000余家，自2008年10月30日财政部、证监会等五部委发布《企业内部控制基本规范》和相应配套指引以来，上市公司的内控体系建设大幕徐徐拉开，如火如荼。
上市公司作为内控体系建设的核心主体，多年来花费巨大体系建设与运营维护成本，但建设效果大打折扣，仅仅停留在合规层面，并没有将内控体系与自身的管理体系做好深度融合，容易形成两张皮。
如何有效发挥内控体系对企业发展的促进作用而不是约束？如何将内控体系与其他管理体系有效融合？这是上市公司内控体系建设面临的最大问题。
一、内部控制理念介绍1内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。
内部控制能够帮助企业达到其目标，同时将风险降低至合理范围内，保证企业资产安全，有效防范各种舞弊活动。
主要目标：1、最基本的一个目标，合理保证企业经营管理的合法合规；以及保证资产的安全、财务报告及相关信息的真实完整。
2、第二层次的目标，提高企业的经营管理效率。
3、第三层次的目标，促进企业实现发展战略。
总之，内控管理是企业经营管理安全的保护伞。
2内部控制的发展追随内部控制理论的发展，经历了五个阶段：1.40年代前，内部牵制；2.70年代前，内部控制系统；3.80年代，内部控制结构；4.90年代，内部控制整体框架；5.21世纪，企业内控管理框架。
6.3内部控制发展阶段路线图4世界各国在内部控制立法方面的历史进展5内部控制模式的发展经历了一系列的转变1.由制约观念到发展理念2.由结果控制到过程控制：财务报表背后的信息差异很大3.由执行层面到决策层面：取决于董监高4.由会计控制到综合控制：不是会计控制，也不是财务报告控制5.由微观细节控制到目标导向控制：方法、技术层面到目标二、内部控制法规解读1中国内部控制模式借鉴了国外经验，进行相互融合美国模式从财务报告出发，需要进行强制审计；而欧盟模式则是从全面内控出发，强调对企业内部控制的全面考察，不要求进行强制审计；我国在借鉴美国及欧盟模式的同时，要求对企业内部控制进行全面考察，要求进行强制审计。
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集团管控体系构建六步法
——佐佳咨询
根据集团管控4+X总模型理论原理，结合佐佳咨询集团管控咨询经验，中国企业集团管控体系建设管理变革可分为六个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革六步法：
步骤一前期准备与集团管控诊断
前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。
前期准备主要有三个方面的主体工作内容：1、组建集团管控建设团队；2、确保集团管控建设的计划性；3、集团内部广泛的学习与宣传；4、准备诊断模块内容清单。
首先集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。
同时这个团队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；
其次编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行；
再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。
最后集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。
佐佳咨询开发出的“基于集团管控4+X总模型的诊断清单”能够帮助我们实现诊断的科学性。
步骤二集团战略规划
集团战略规划与单体公司战略规划巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。
因此集团战略规划的内容一般主要包括：宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资
源与能力扫描分析；集团基本战略、集团产业组合战略、产业协同战略、集团能力建设战略；业务单元基本战略、业务单元盈利模式战略、业务单元核心能力战略；职能战略目标、客户价值战略、内部运营战略、职能能力建设战略；多层级战略地图与平衡计分卡开发。
集团战略分析工具在此环节能得到充分地运用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相关者分析、企业内部价值链分析、SWOT分析、业务组合分析、产业波动周期分析、产业协同分析等。
与众不同的是，佐佳咨询强调运用战略地图工具实现集团战略规划的简单、集成与有效，战略地图开发过程中的绘制文件涉及《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》等文件的编辑与撰写。
第三步集团管控模式设计
集团管控模式设计本质上是根据集团战略的要求（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）来确定集团管控的基本准则、运作机理，它包括治理模式、管控准则与边界（权责）、组织功能定位等内容。
集团管控模式设计的主要意义在于：明确集团总部管控分子公司的指导思想与基本原则。
在佐佳咨询原创的“集团管控4+X总模型”中，集团管控模式统帅着集团管控流程制度，引领着集团组织架构设计、人力资源与企业文化管控设计。
集团管控模式设计首先需要分析集团管控模式影响因素，随后结合分析结果对治理模式进行设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；划分管控准则与边界，即战略管控、财务管控、品牌管控等职能条线的母子公司权责体系；最后对总部与分子公司的组织功能进行前瞻规划，即明晰组织架构各层次基本功能定位与演变路径。
第四步管控流程制度与组织架构设计
如前所述，管控流程制度是指战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等职能条线的运作规则。
“管控流程制度与组织架构”是确保集团管控模式落地的基本保障，“管控流程制度与组织架构”必须与“集团管控模式”保持高度的匹配性，否则再好的集团管控模式也无法在集团落地生根，沦落为空洞、务虚的口号。
我们经常在一些企业发现“管控模式与管控流程制度两张皮的现象”，一些管理咨询顾问也热衷于集团管控框架理论研究，天马行空并且逻辑混乱，缺乏针对集团管控流程与制度再造的能力，进而造成很多集团管控变革面临较高的难以落地的实施风险。
“管控流程制度与组织架构”主要包括规划管控流程制度清单、选择核心管控流程制度、优化核心管控流程制度、梳理集团组织架构、描述部门职责等内容的工作。
图：集团管控体系构建六步法
第五步集团人力资源与企业文化管控体系设计
与战略地图思想一致，集团人力资源与企业文化是影响“管控流程制度与组织架构”实践的决定性因素，因为无论战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等都是通过“人”来实施的，集团组织架构的运作主体也是“人”，因此集团人力资源状况、企业文化氛围都会直接影响效率与效果，而集团人力资源状况、企业文化氛围又取决与集团人力资源与企业管控。
集团公司不仅仅涉及到单体公司人力资源与企业文化管理职能运作，还涉及集团公司的独特关注点。
因此该步骤设计内容可能包括：集团多层次人力资源规划，经营班子与核心人才人力资源管控机制设计，集团人力资源管理输出计划，子公司人力资源监督控制机制，投资并购中的人力资源管理变革方案，集团本部人力资源管理体系设计，集团分层企业文化体系建设等内容。
第六步集团管控体系切换实施
集团管控体系切换实施是最后一个步骤，该环节包括新管控体系培训与民主讨论、管控流程制度与组织架构切换、集团人力资源与企业文化调整、切换后实施的跟踪与修正等重要的内容。
首先针对新管控体系培训与民主讨论的主要目的是：1、让集团总部与分子公司熟悉新
管控体系、架构；2、通过培训与民主讨论充分征集新管控体系的修正意见；3、统一思想，培育新管控体系实施必要性的认识；其次在管控流程制度与组织架构切换与集团人力资源与企业文化调整方面，要做好试运行工作，通过体系试运行暴露问题、解决问题，进而进入正式运行的阶段；最后在切换后实施跟踪与修正环节中，集团管控变革的归口管理部门、管控流程主导部门应当担负起最主要责任，跟踪过程中如果发现任何问题都要及时会同有关部门及时解决。