本科管理学(part3)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
适应于中、小企业。
五、机械式组织结构形式——职能制 经理
质量 生产 安全 人力
财务
车间
车间
车间 车间
优点：(1) 有利于各部门工作的专业化和高效化 (2) 有利于高层领导的集中统一指挥
缺点：(1) 部门间协调困难 (2) 没有一项职能对最终结果负责 (3) 不利于未来的高层经理的培养
五、机械式组织结构形式——直线职能制
机械式 有机式
失败 成功
四、组织设计的权变因素4—组织生命周期
葛瑞纳（LarryE.Greiner)最早提出企业周期理论。 奎因（RobartE.Quinn)和卡梅隆(Kim Cameron)把组织的生 命周期细划为五个阶段: (1) 创业阶段:目标不明,高创造性 (2) 集成阶段:非正式结构,非正式信息沟通,高度使命感 (3) 规范化阶段:规章制度,结构稳定,强调效率 (4) 精细化阶段:结构复杂,分权,市场多样化 (5) 衰亡:员工流失,矛盾激化,集权化
三、组织设计的步骤
1.工作划分： 把组织目标的总任务划分为一系列各不相同又互相 联系的具体工作任务 2.建立部门： 把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相 应部门 3.决定管理跨度： 就是一个上级直接指挥的下级数目，相应地也 就决定了管理层次和职权、职责的范围 4.确定职权关系： 授予各级管理者完成任务所必须的职务、责任 和权力：
职权与职责对等原则
强调在授权的时候，应该授予相称的职责 ★有责无权束缚管理人员的积极性，使责
任制度形同虚设 ★有权无责助长瞎指挥、滥用权力和官僚
主义
二、组织设计基本理论基础4——集权、分权与授权
以分权为例
优点： (1) 高层领导集中精力搞决策
(2) 下级的积极性得到发挥
缺点： 可能导致失控
集权分权的决定因素
部门更多、集权程度更高、规则条例更多
但超过一定的规模，规模对结构的影响作用减小
五、组织的结构形式——机械式与有机式
1.机械式组织
• 高度复杂化、正规化和高度集权化的 • 是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织
，以规则和条例、正规化作为润滑剂，人性和人的 判断被减少到最低限度
2.有机式组织
• 低复杂性、低正规化和高度民主分权化的 • 是一种松散的、并能根据需要迅速作出调整的柔性
班班班 组组组 长长长
班班班 组组组 长长长
直线制组织结构（军队式结构）特点是：组织中各种职位是按垂直 系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设 专门的职能机构。 优点： 设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。 缺点： 缺乏横向协调关系；领导者可能因经验、精力不及而顾此失彼；容 易形成专制；
2. 参谋职权（Staff authority））：向主管人员提供信息、咨 与建议，协助直线主管工作的辅助性权力，一般不能直接发布 命令和指挥下级单位。
3. 职能职权（Functional authority））：通过直线主管授权而 由职能专家或参谋部门负责行使的权力。
职权与权力的不同(当代职权职责观)
★上下级间的职权关系－－纵向职权关系 ★直线部门与参谋部门之间的职权关系－－横向职权关系 5.通过组织运行不断修改和完善组织结构
四、组织设计的权变因素1—环境
环境
稳定的环境 变迁的环境 剧变的环境
结构
（非常确定） （不很确定） （极不确定）
非常正式化和 集权化，遵循 传统原则的机
械性系统。
适度的正式化与 分权化，遵循传 统原则和动态原 则的混合体。
B、弹性一有机式组织适用如下一些条件：
• 环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放； • 任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程； • 技术复杂而多变； • 有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力； • 企业规模相对较小。
五、机械式组织结构形式——直线制
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班班班 组组组 长长长
有效的管理跨度（控制跨度） ★管理跨度的定义
一个管理者直接管理的下级人数的多少 ★管理跨度与管理层次的关系
管理跨度窄，管理层次多 管理跨度宽，管理层次少 ★影响管理跨度的因素 (1) 上下级管理者的管理能力 (2)职权的授予（明确授权与含蓄授权） (3)上级管理者必须承担的非管理职责 (4) 工作的标准化程度 (5) 管理者所在的管理层次
言语彼此不同。”结果，天下人说起了不同的言语，通天塔也就造不成了。 －－人多并不一定有力量，只有行成一个整体才会有力量。 －－相互有效的沟通是形成有效整体的必要条件。
组织的存在是为了实现目标， 组织管理的存在是为了提高效率与效果
基本词汇
工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 它由一个或多个工作要素组成。 职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或 大部分任务。 职位：按照组织目标为个人规定的一组任务及相 应的责任。职位数等于人员数。 职务：一组重要责任相似或相同的职位。
组织
机械式组织结构和有机式组织结构的特点
机械式
有机式
对环境的开放性 比较封闭
比较开放
活动的正规化
更多的正规性
较少的正规性
协调
通过等级结构，明确的 多样的手段和人们之间
管理程序
的交互作用
权力结构
集中的、等级的
分散的、多样化的
职责
附加于具体的职位或角 很多成员分担 色
程序与规则
很成文的或正规的
不成文的和非正规的
二、组织设计基本理论基础1——劳动分工
优点： (1) 使人更快地掌握技能
(2) 提高工作效率和熟练程度
(3) 减少变换工作带来的时间浪费
(4) 减少技能的损失
缺点： (1) 工作枯燥、疲劳
高 生
(2) 个人能力不平衡 产
率
低 劳动分工
避免分工缺陷的办法
工作轮换和职务扩大化（50年代） 工作丰富化（60年代） 自治工作小组（70年代） 全面质量管理（80年代） 企业流程再造、团队组织（90年代）
职能被合并为为一个职位，从而给员工以更大的自治权。 • 通过允许员工自定进度、自我修正、自我决策的方法来完成各项任务
，以增强员工的责任感。他们也可被要求制定出影响本单位的决策。
工作丰富化方法：
• 直接接触客户 • 自行安排工作计划 • 对产品或设备赋予员工部分所有权 • 直接反馈
二、组织设计基本理论基础2——管理跨度与管理层
二、组织设计基本理论基础3——职权与职责对等
职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决 定一旦下达，下属必须服从。职权跟组织层级化设计中的职位 紧密相关，跟个人来自质无关。职权分为三种形式：
1. 直线职权（Line authority）：各级主管所拥有的决策权和直 接指挥、命令、督促下属工作的权力。上下级之间的纵向权力 形成直线指挥链
层次等级（权力、 不同等级层次中存在很 在不同层次中差异较少
地位和薪资）
大的差异
决策制定
集权的且集中于高层 分权且分散于整个组织
结构形式的持久性 倾向于比较固定不变 持续地适应于新情况
适用条件的差异
A、刚性一机械式组织适用如下一些条件：
• 环境相对稳定和确定，企业可以近于封闭的方式来运作； • 任务明确且持久，决策可以程序化； • 技术相对统一而稳定； • 按常规活动区以效率为主要目标； • 企业规模相对较大。
本科管理学(part3)
2020年7月17日星期五
提纲
Copyright©张辅群 Email:zfq500@
概 计划职 组织职 领导职 控制职
提纲
组织职 第六章 组织设 第七章 组织运行：H 第八章 管理组织变
Copyright©张辅群 Email:zfq500@
•职权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。 •权力（Power）：是指一个人影响决策的能力。 •权力三维度：职能、职权层次、中心性
职权是与职务相伴随的。 职权是权力概念一部分。 未必需要有职权才能产生 权力，因为一个人可以向 权力核心的内圈作水平移 动而不必往上升迁。 能否举例说明？
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线职能制以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职 能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管 统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点： 综合发挥直线制和职能制长处。 缺点： 权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。 各职能部门之间的横向联系较差。 各参谋部门与指挥部门之间容易产生矛盾。 信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典 型的“集权式”管理组织结构。 我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能 制的结构。
组织设计的目的
组织设计的目的就是发挥整体大于部分之和的优势 （1+1>2），使有限的人力资源形成最佳的综合效果 。 《圣经》故事：据《圣经》（The Bible）记载，天下人的口音言语都是一样的
他们彼此商量说：“来吧，我们要建造一座城和一座塔，塔顶通天。”耶和华 ：“看那，他们成为一样的人民，都是一样的语言，如今既做起这事来，以后他 们所要做的事就没有不成功的了。我们下去，在那里变乱他们的口音，使他们的
工作扩大化与工作丰富化
工作扩大化（Job enlargement）
• 通过扩大工作的范围来打破有限的工作常规和工作循环的单调乏味。 • 它将某组织单元中横向同级的各项工作职能的工作合并起来，从而使
得每位员工有更多的工作内容。 工作丰富化（Job enrichment） • 试图通过加强工作深度来使工作人员满意。某组织单元中纵向的工作
若管理人员平 假如有A,B两均个年企薪业，5万它们，的工作人员均为4100人
例子
企业A 则1每年节约 4 3900万元 16
1 企业B 8
64
64
256
1024 4096
512 4096
管理幅度＝4人 管理层次＝7
管理人员＝1）365人（33.3%
管理幅度＝8人 管理层次＝5
管理人员＝585人（14.3%）
非常不正式且相当 模糊，遵循机动原 则且采用机动式解
决问题系统。
四、组织设计的权变因素2—战略
• 低成本领先战略 • 较强的中心权力 • 严格的成本控制 • 标准操作程序 • 容易掌握的制造技术 • 高效的分销系统 • 有限的雇员授权 • 经常和详细的控制报告
• 差异化战略的组织特点
• 部门之间较强的协调性 • 创造性强 • 加强基础研究能力 • 加强市场能力 • 奖励雇员创新 • 集中化战略的组织特点
本章主要内容
1、组织设计的任务 2、组织设计的基本理论基础 3、组织设计的步骤 4、组织设计的权变因素 5、组织的结构形式
一、为什么非得设计出一套组织机构
★不能由一个首长来管理一个组织（理由：存在管理对象 的复杂性与个人能力的有限性的矛盾）
★唯一的选择是由一群人来管理组织 ★存在权力和责任的划分问题 ★分工和协调的问题 ★组织设计的基本任务就是如何发挥管理者群体的作 用，有效地管理复杂多变的对象
(1)决策问题的重要程度；（2）组织的规模；
(3) 组织的发展史（家族式企业和股份制企业）
(4) 管理者的指导思想；
(5) 下级的能力
(6) 组织的工作性质（流动性大、变化大时，分权）
（7）组织的外部环境
组织分权程度标准
戴尔（R Dell）曾提出判断一个组织分权程度的四条标准 ：
较低的管理层次做的决策数量越多，分权程度就越大。 较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大 。 较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大 。 较低的管理层次所做的决策审核越少，分权程度就越大。
• 与雇员亲密，奖励和报酬灵活 • 衡量提供服务的成本，保持对
顾客的忠诚
• 加强雇员与顾客接触的授权
四、组织设计的权变因素3—技术
英国100家公司中生产工艺、组织结构和成败之间的关系
生产工艺类型
组织结构类型 最常见结果
单件和小批量生产
机械式 有机式
失败 成功
大批量生产
机械式 有机式
成功 失败
自动化生产
二、组织设计基本理论基础5——部门化
组织中的活动应当经过专门化分工而组合到部门中 。
（1）职能部门化 （2）地区部门化 （3）产品部门化 （4）顾客部门化 （5）过程部门化：按工艺流程或生产线来划分
职能部门化
产品部门化
顾客部门化
过程部门化
二、组织设计基本理论基础6——正式化
正式化：是指一个组织工作标准化的程度以及 员工行为受规章制度和程序影响的程度
组织发展五阶段(J.Thomas Cannon)
创业 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段
组织结构不正规 职能专业化,职能间协调需要增加 以产品或地区为基础建立事业部 加强控制事业部,参谋与直线产生矛盾 分权与参谋激增阶段问题导致再集权,计 算机化促进集权
四、组织设计的权变因素5—规模 大型组织往往比小型组织工作专门化程度更高、
五、机械式组织结构形式——职能制 经理
质量 生产 安全 人力
财务
车间
车间
车间 车间
优点：(1) 有利于各部门工作的专业化和高效化 (2) 有利于高层领导的集中统一指挥
缺点：(1) 部门间协调困难 (2) 没有一项职能对最终结果负责 (3) 不利于未来的高层经理的培养
五、机械式组织结构形式——直线职能制
机械式 有机式
失败 成功
四、组织设计的权变因素4—组织生命周期
葛瑞纳（LarryE.Greiner)最早提出企业周期理论。 奎因（RobartE.Quinn)和卡梅隆(Kim Cameron)把组织的生 命周期细划为五个阶段: (1) 创业阶段:目标不明,高创造性 (2) 集成阶段:非正式结构,非正式信息沟通,高度使命感 (3) 规范化阶段:规章制度,结构稳定,强调效率 (4) 精细化阶段:结构复杂,分权,市场多样化 (5) 衰亡:员工流失,矛盾激化,集权化
三、组织设计的步骤
1.工作划分： 把组织目标的总任务划分为一系列各不相同又互相 联系的具体工作任务 2.建立部门： 把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相 应部门 3.决定管理跨度： 就是一个上级直接指挥的下级数目，相应地也 就决定了管理层次和职权、职责的范围 4.确定职权关系： 授予各级管理者完成任务所必须的职务、责任 和权力：
职权与职责对等原则
强调在授权的时候，应该授予相称的职责 ★有责无权束缚管理人员的积极性，使责
任制度形同虚设 ★有权无责助长瞎指挥、滥用权力和官僚
主义
二、组织设计基本理论基础4——集权、分权与授权
以分权为例
优点： (1) 高层领导集中精力搞决策
(2) 下级的积极性得到发挥
缺点： 可能导致失控
集权分权的决定因素
部门更多、集权程度更高、规则条例更多
但超过一定的规模，规模对结构的影响作用减小
五、组织的结构形式——机械式与有机式
1.机械式组织
• 高度复杂化、正规化和高度集权化的 • 是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织
，以规则和条例、正规化作为润滑剂，人性和人的 判断被减少到最低限度
2.有机式组织
• 低复杂性、低正规化和高度民主分权化的 • 是一种松散的、并能根据需要迅速作出调整的柔性
班班班 组组组 长长长
班班班 组组组 长长长
直线制组织结构（军队式结构）特点是：组织中各种职位是按垂直 系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设 专门的职能机构。 优点： 设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。 缺点： 缺乏横向协调关系；领导者可能因经验、精力不及而顾此失彼；容 易形成专制；
2. 参谋职权（Staff authority））：向主管人员提供信息、咨 与建议，协助直线主管工作的辅助性权力，一般不能直接发布 命令和指挥下级单位。
3. 职能职权（Functional authority））：通过直线主管授权而 由职能专家或参谋部门负责行使的权力。
职权与权力的不同(当代职权职责观)
★上下级间的职权关系－－纵向职权关系 ★直线部门与参谋部门之间的职权关系－－横向职权关系 5.通过组织运行不断修改和完善组织结构
四、组织设计的权变因素1—环境
环境
稳定的环境 变迁的环境 剧变的环境
结构
（非常确定） （不很确定） （极不确定）
非常正式化和 集权化，遵循 传统原则的机
械性系统。
适度的正式化与 分权化，遵循传 统原则和动态原 则的混合体。
B、弹性一有机式组织适用如下一些条件：
• 环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放； • 任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程； • 技术复杂而多变； • 有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力； • 企业规模相对较小。
五、机械式组织结构形式——直线制
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班班班 组组组 长长长
有效的管理跨度（控制跨度） ★管理跨度的定义
一个管理者直接管理的下级人数的多少 ★管理跨度与管理层次的关系
管理跨度窄，管理层次多 管理跨度宽，管理层次少 ★影响管理跨度的因素 (1) 上下级管理者的管理能力 (2)职权的授予（明确授权与含蓄授权） (3)上级管理者必须承担的非管理职责 (4) 工作的标准化程度 (5) 管理者所在的管理层次
言语彼此不同。”结果，天下人说起了不同的言语，通天塔也就造不成了。 －－人多并不一定有力量，只有行成一个整体才会有力量。 －－相互有效的沟通是形成有效整体的必要条件。
组织的存在是为了实现目标， 组织管理的存在是为了提高效率与效果
基本词汇
工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 它由一个或多个工作要素组成。 职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或 大部分任务。 职位：按照组织目标为个人规定的一组任务及相 应的责任。职位数等于人员数。 职务：一组重要责任相似或相同的职位。
组织
机械式组织结构和有机式组织结构的特点
机械式
有机式
对环境的开放性 比较封闭
比较开放
活动的正规化
更多的正规性
较少的正规性
协调
通过等级结构，明确的 多样的手段和人们之间
管理程序
的交互作用
权力结构
集中的、等级的
分散的、多样化的
职责
附加于具体的职位或角 很多成员分担 色
程序与规则
很成文的或正规的
不成文的和非正规的
二、组织设计基本理论基础1——劳动分工
优点： (1) 使人更快地掌握技能
(2) 提高工作效率和熟练程度
(3) 减少变换工作带来的时间浪费
(4) 减少技能的损失
缺点： (1) 工作枯燥、疲劳
高 生
(2) 个人能力不平衡 产
率
低 劳动分工
避免分工缺陷的办法
工作轮换和职务扩大化（50年代） 工作丰富化（60年代） 自治工作小组（70年代） 全面质量管理（80年代） 企业流程再造、团队组织（90年代）
职能被合并为为一个职位，从而给员工以更大的自治权。 • 通过允许员工自定进度、自我修正、自我决策的方法来完成各项任务
，以增强员工的责任感。他们也可被要求制定出影响本单位的决策。
工作丰富化方法：
• 直接接触客户 • 自行安排工作计划 • 对产品或设备赋予员工部分所有权 • 直接反馈
二、组织设计基本理论基础2——管理跨度与管理层
二、组织设计基本理论基础3——职权与职责对等
职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决 定一旦下达，下属必须服从。职权跟组织层级化设计中的职位 紧密相关，跟个人来自质无关。职权分为三种形式：
1. 直线职权（Line authority）：各级主管所拥有的决策权和直 接指挥、命令、督促下属工作的权力。上下级之间的纵向权力 形成直线指挥链
层次等级（权力、 不同等级层次中存在很 在不同层次中差异较少
地位和薪资）
大的差异
决策制定
集权的且集中于高层 分权且分散于整个组织
结构形式的持久性 倾向于比较固定不变 持续地适应于新情况
适用条件的差异
A、刚性一机械式组织适用如下一些条件：
• 环境相对稳定和确定，企业可以近于封闭的方式来运作； • 任务明确且持久，决策可以程序化； • 技术相对统一而稳定； • 按常规活动区以效率为主要目标； • 企业规模相对较大。
本科管理学(part3)
2020年7月17日星期五
提纲
Copyright©张辅群 Email:zfq500@
概 计划职 组织职 领导职 控制职
提纲
组织职 第六章 组织设 第七章 组织运行：H 第八章 管理组织变
Copyright©张辅群 Email:zfq500@
•职权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。 •权力（Power）：是指一个人影响决策的能力。 •权力三维度：职能、职权层次、中心性
职权是与职务相伴随的。 职权是权力概念一部分。 未必需要有职权才能产生 权力，因为一个人可以向 权力核心的内圈作水平移 动而不必往上升迁。 能否举例说明？
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线职能制以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职 能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管 统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点： 综合发挥直线制和职能制长处。 缺点： 权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。 各职能部门之间的横向联系较差。 各参谋部门与指挥部门之间容易产生矛盾。 信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典 型的“集权式”管理组织结构。 我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能 制的结构。
组织设计的目的
组织设计的目的就是发挥整体大于部分之和的优势 （1+1>2），使有限的人力资源形成最佳的综合效果 。 《圣经》故事：据《圣经》（The Bible）记载，天下人的口音言语都是一样的
他们彼此商量说：“来吧，我们要建造一座城和一座塔，塔顶通天。”耶和华 ：“看那，他们成为一样的人民，都是一样的语言，如今既做起这事来，以后他 们所要做的事就没有不成功的了。我们下去，在那里变乱他们的口音，使他们的
工作扩大化与工作丰富化
工作扩大化（Job enlargement）
• 通过扩大工作的范围来打破有限的工作常规和工作循环的单调乏味。 • 它将某组织单元中横向同级的各项工作职能的工作合并起来，从而使
得每位员工有更多的工作内容。 工作丰富化（Job enrichment） • 试图通过加强工作深度来使工作人员满意。某组织单元中纵向的工作
若管理人员平 假如有A,B两均个年企薪业，5万它们，的工作人员均为4100人
例子
企业A 则1每年节约 4 3900万元 16
1 企业B 8
64
64
256
1024 4096
512 4096
管理幅度＝4人 管理层次＝7
管理人员＝1）365人（33.3%
管理幅度＝8人 管理层次＝5
管理人员＝585人（14.3%）
非常不正式且相当 模糊，遵循机动原 则且采用机动式解
决问题系统。
四、组织设计的权变因素2—战略
• 低成本领先战略 • 较强的中心权力 • 严格的成本控制 • 标准操作程序 • 容易掌握的制造技术 • 高效的分销系统 • 有限的雇员授权 • 经常和详细的控制报告
• 差异化战略的组织特点
• 部门之间较强的协调性 • 创造性强 • 加强基础研究能力 • 加强市场能力 • 奖励雇员创新 • 集中化战略的组织特点
本章主要内容
1、组织设计的任务 2、组织设计的基本理论基础 3、组织设计的步骤 4、组织设计的权变因素 5、组织的结构形式
一、为什么非得设计出一套组织机构
★不能由一个首长来管理一个组织（理由：存在管理对象 的复杂性与个人能力的有限性的矛盾）
★唯一的选择是由一群人来管理组织 ★存在权力和责任的划分问题 ★分工和协调的问题 ★组织设计的基本任务就是如何发挥管理者群体的作 用，有效地管理复杂多变的对象
(1)决策问题的重要程度；（2）组织的规模；
(3) 组织的发展史（家族式企业和股份制企业）
(4) 管理者的指导思想；
(5) 下级的能力
(6) 组织的工作性质（流动性大、变化大时，分权）
（7）组织的外部环境
组织分权程度标准
戴尔（R Dell）曾提出判断一个组织分权程度的四条标准 ：
较低的管理层次做的决策数量越多，分权程度就越大。 较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大 。 较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大 。 较低的管理层次所做的决策审核越少，分权程度就越大。
• 与雇员亲密，奖励和报酬灵活 • 衡量提供服务的成本，保持对
顾客的忠诚
• 加强雇员与顾客接触的授权
四、组织设计的权变因素3—技术
英国100家公司中生产工艺、组织结构和成败之间的关系
生产工艺类型
组织结构类型 最常见结果
单件和小批量生产
机械式 有机式
失败 成功
大批量生产
机械式 有机式
成功 失败
自动化生产
二、组织设计基本理论基础5——部门化
组织中的活动应当经过专门化分工而组合到部门中 。
（1）职能部门化 （2）地区部门化 （3）产品部门化 （4）顾客部门化 （5）过程部门化：按工艺流程或生产线来划分
职能部门化
产品部门化
顾客部门化
过程部门化
二、组织设计基本理论基础6——正式化
正式化：是指一个组织工作标准化的程度以及 员工行为受规章制度和程序影响的程度
组织发展五阶段(J.Thomas Cannon)
创业 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段
组织结构不正规 职能专业化,职能间协调需要增加 以产品或地区为基础建立事业部 加强控制事业部,参谋与直线产生矛盾 分权与参谋激增阶段问题导致再集权,计 算机化促进集权
四、组织设计的权变因素5—规模 大型组织往往比小型组织工作专门化程度更高、