部门划分与组织结构ppt
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
职位扩大化是指工作的横向扩展，职位 丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作 内容，也即从增加员工对工作的自主性 和责任心的角度，使其体验工作的内在 意义、挑战性和成就感。
第1节 职位设计
职位特征模型（job characteristics model）
理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格莱戈• 奥海姆（Greg R. Oldham）所提出的职位特征模型 对于组织的职位设计颇有指导意义。
室室
室 室室 室
室室
部
10 3
3 363
33
人员 监
发展 察
岗
岗
1
1
柜职 研究 管理 保 核 台 培 团 发展 信息 全 保 代 训 开 岗 室 岗 岗理岗拓
13
岗岗
3
第1节 职位设计
职位设计的含义： 职位设计就是将若干工作任务（tasks）组
合起来构成一项完整的职位（job）。
第1节 职位设计
工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和 质量。
工作成为了必要的“恶（Necessary evil）”
第1节 职位设计
早期，追求通过专业化和分工来取得 规模经济和高效率。
后期则转向了克服过度的专业化和分 工而产生的各种弊端上。
职位扩大化
这是为了克服由于过度的分工 而导致的工作过于狭窄的弊端而提 出的一种职位设计思想。它主张通 过把若干狭窄的活动合并为一件工 作的方式来扩大工作的广度和范围。
一个职位要存在并有意义，必须满足这样几 个特征：
具有明确而且能够检验的绩效目标； 具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承
担的任务或活动； 具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有
可能去实现其目标。
第1节 职位设计
职位设计的变迁 ： 按照专业化分工的原则设计职位
效 率
专业化分工的程度
第1节 职位设计
职位特征模型
根据这一模型,可以用一个称为激励潜力分数 (MPS ,MPS=motivation potential scores)的指标来 衡量一个职位对人们的激励程度：
MPS=
[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈
职位特征模型
提高MPS的五方面的策略：
形成自然的工作单位 归并任务 建立客户联系 纵向扩展职位 开通反馈渠道
该模型有助于我们理解职位设计是如何影响激励、 满意和组织绩效的。
职位特征模型
职位特征模型
上述模型反映了三种关键心理状态导致了四个方面的结果
三种关键心理状态： 体验到工作的意义 体验到对工作结果的责任 了解工作活动的结果
四种结果： 内在工作动机大 工作满意度高 工作绩效质量高 缺勤率和流动率低。
某公司职位设计原则
以事定岗，以岗定人； 把工作分配到最适合的部门去做； 岗位设计应保证工作需要为前提； 优化人力资源分配； 清晰界定各部门职责及权力； 畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和
简单具代表性的考核指标。
某公司职位设计流程
提出需求
编制工作 讨论分
岗位说明 析说明
书
第七章 部门划分与组织结构设计
第一节 职位设计 第二节 部门划分与组织结构类型 第三节 团队的类型与特点 第四节 委员会管理 第五节 影响组织结构选择的因素
石家庄分公司（寿险）组织架构
(1)
助总
(1)
总经理
(1)
助总
24 营销部 (1)
10 客户 服务部
(1)
5
20
保费部 契约部
书
与用人 部门沟通
审批
编制方 案执行 与跟踪
召开年 度编制 计划工 作会议
用人部 门根据 工作职 责的变 动，提 出岗位 设置需 求
用人部 门针对 增加的 工作职 责编制 工作岗 位说明 书，报 编制管 理部门 审批
人事部 门分析 工作岗 位说明 书，并 提出初 步意见
在讨论 在总公 分析的 司编制 基础上， 政策的 人事部 指导下 门与用 总经理 人部门 室审批 沟通形 成初步 方案并 上报总 经理室 审批
（1） （2）
6
14
55
10 4
7
3
营销 培训部
郊县 管理部
办公室
组织 监察 人事部 审计部
财务 部
企划 部
电脑部
团险 后援部
（1） （2） (1)
(1) （1） （1） (1) （1）
营 业 区
业 务 管 理 室
业 务 督 导 室
业 务 员 服 务 中 心
柜 面 服 务 中 心
保 全 室
综 合 服 务 室
专业化分工的好处：
提高人员的工作熟练程度 减少因工作变换而损失的时间 使用专用设备 减少培训需求 扩大劳动者的来源 降低劳动成本
但规律的全貌却是：为什么？
效 率
专业化分工程度
第1节 职位设计
过度分工的负面影响：
枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的 伤害，导致厌烦和不满情绪；
电 话 咨 询 中 心
收 费 管 理 室
核 保 室
综 合 管 理 室
Βιβλιοθήκη Baidu
理 赔 室
承 保 室
12 4 4 3 3 3 2 1 4 6 1兼 4 8
区行
区 经政组
经 理
理 助
内
训
岗 理勤岗
岗岗
1×3 1×3
教教 务导 岗室
14
综文 合秘
人 员
审
会 计
财 务
软硬
团 险
行宣 政传
管 理
计
核 算
管 理
件件
业 务
职位轮换
职位轮换是让员工定期地从一项工作 更换到另一项工作上去。这样有利于 促进员工技能的多样化，一定程度上 减少了工作的单调和枯燥。
有些企业在中、低层的管理职位上进 行定期或不定期的职位轮换，以更好 地培养和激励管理人员。
职位丰富化
就是要将部分管理权限下放给下级人员， 使其在一定程度上自主决定工作的内容、 工作的方法、工作的进度等等。
编制方 人力资源委 案送有 员会主持召 关部门 开编制工作 并执行， 会议，检讨 人事部 本年度编制 门对方 计划的执行 案的执 情况，在总 行进行 公司编制政 跟踪以 策的指导进 确保方 行下一年度 案适合 编制计划 业务工
职位设计的要求
着眼于顾客满意 着眼于雇员满意 着眼于组织的利益
组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。
组织与岗位设计原则
坚持以 事定岗， 以岗定 人之原 则
把工作分 配到最适 合的部门 去做
岗位设计 应保证工 作需要为 前提
优化人力 资源分配 之原则
清晰界 定各部 门职责 及权力
畅通的双向 沟通渠道， 良好的制约 制度和简单 具代表性的 考核指标
第1节 职位设计
职位特征模型（job characteristics model）
理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格莱戈• 奥海姆（Greg R. Oldham）所提出的职位特征模型 对于组织的职位设计颇有指导意义。
室室
室 室室 室
室室
部
10 3
3 363
33
人员 监
发展 察
岗
岗
1
1
柜职 研究 管理 保 核 台 培 团 发展 信息 全 保 代 训 开 岗 室 岗 岗理岗拓
13
岗岗
3
第1节 职位设计
职位设计的含义： 职位设计就是将若干工作任务（tasks）组
合起来构成一项完整的职位（job）。
第1节 职位设计
工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和 质量。
工作成为了必要的“恶（Necessary evil）”
第1节 职位设计
早期，追求通过专业化和分工来取得 规模经济和高效率。
后期则转向了克服过度的专业化和分 工而产生的各种弊端上。
职位扩大化
这是为了克服由于过度的分工 而导致的工作过于狭窄的弊端而提 出的一种职位设计思想。它主张通 过把若干狭窄的活动合并为一件工 作的方式来扩大工作的广度和范围。
一个职位要存在并有意义，必须满足这样几 个特征：
具有明确而且能够检验的绩效目标； 具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承
担的任务或活动； 具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有
可能去实现其目标。
第1节 职位设计
职位设计的变迁 ： 按照专业化分工的原则设计职位
效 率
专业化分工的程度
第1节 职位设计
职位特征模型
根据这一模型,可以用一个称为激励潜力分数 (MPS ,MPS=motivation potential scores)的指标来 衡量一个职位对人们的激励程度：
MPS=
[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈
职位特征模型
提高MPS的五方面的策略：
形成自然的工作单位 归并任务 建立客户联系 纵向扩展职位 开通反馈渠道
该模型有助于我们理解职位设计是如何影响激励、 满意和组织绩效的。
职位特征模型
职位特征模型
上述模型反映了三种关键心理状态导致了四个方面的结果
三种关键心理状态： 体验到工作的意义 体验到对工作结果的责任 了解工作活动的结果
四种结果： 内在工作动机大 工作满意度高 工作绩效质量高 缺勤率和流动率低。
某公司职位设计原则
以事定岗，以岗定人； 把工作分配到最适合的部门去做； 岗位设计应保证工作需要为前提； 优化人力资源分配； 清晰界定各部门职责及权力； 畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和
简单具代表性的考核指标。
某公司职位设计流程
提出需求
编制工作 讨论分
岗位说明 析说明
书
第七章 部门划分与组织结构设计
第一节 职位设计 第二节 部门划分与组织结构类型 第三节 团队的类型与特点 第四节 委员会管理 第五节 影响组织结构选择的因素
石家庄分公司（寿险）组织架构
(1)
助总
(1)
总经理
(1)
助总
24 营销部 (1)
10 客户 服务部
(1)
5
20
保费部 契约部
书
与用人 部门沟通
审批
编制方 案执行 与跟踪
召开年 度编制 计划工 作会议
用人部 门根据 工作职 责的变 动，提 出岗位 设置需 求
用人部 门针对 增加的 工作职 责编制 工作岗 位说明 书，报 编制管 理部门 审批
人事部 门分析 工作岗 位说明 书，并 提出初 步意见
在讨论 在总公 分析的 司编制 基础上， 政策的 人事部 指导下 门与用 总经理 人部门 室审批 沟通形 成初步 方案并 上报总 经理室 审批
（1） （2）
6
14
55
10 4
7
3
营销 培训部
郊县 管理部
办公室
组织 监察 人事部 审计部
财务 部
企划 部
电脑部
团险 后援部
（1） （2） (1)
(1) （1） （1） (1) （1）
营 业 区
业 务 管 理 室
业 务 督 导 室
业 务 员 服 务 中 心
柜 面 服 务 中 心
保 全 室
综 合 服 务 室
专业化分工的好处：
提高人员的工作熟练程度 减少因工作变换而损失的时间 使用专用设备 减少培训需求 扩大劳动者的来源 降低劳动成本
但规律的全貌却是：为什么？
效 率
专业化分工程度
第1节 职位设计
过度分工的负面影响：
枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的 伤害，导致厌烦和不满情绪；
电 话 咨 询 中 心
收 费 管 理 室
核 保 室
综 合 管 理 室
Βιβλιοθήκη Baidu
理 赔 室
承 保 室
12 4 4 3 3 3 2 1 4 6 1兼 4 8
区行
区 经政组
经 理
理 助
内
训
岗 理勤岗
岗岗
1×3 1×3
教教 务导 岗室
14
综文 合秘
人 员
审
会 计
财 务
软硬
团 险
行宣 政传
管 理
计
核 算
管 理
件件
业 务
职位轮换
职位轮换是让员工定期地从一项工作 更换到另一项工作上去。这样有利于 促进员工技能的多样化，一定程度上 减少了工作的单调和枯燥。
有些企业在中、低层的管理职位上进 行定期或不定期的职位轮换，以更好 地培养和激励管理人员。
职位丰富化
就是要将部分管理权限下放给下级人员， 使其在一定程度上自主决定工作的内容、 工作的方法、工作的进度等等。
编制方 人力资源委 案送有 员会主持召 关部门 开编制工作 并执行， 会议，检讨 人事部 本年度编制 门对方 计划的执行 案的执 情况，在总 行进行 公司编制政 跟踪以 策的指导进 确保方 行下一年度 案适合 编制计划 业务工
职位设计的要求
着眼于顾客满意 着眼于雇员满意 着眼于组织的利益
组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。
组织与岗位设计原则
坚持以 事定岗， 以岗定 人之原 则
把工作分 配到最适 合的部门 去做
岗位设计 应保证工 作需要为 前提
优化人力 资源分配 之原则
清晰界 定各部 门职责 及权力
畅通的双向 沟通渠道， 良好的制约 制度和简单 具代表性的 考核指标