跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理办法(财预[2012]40号)

跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理办法(财预[2012]40号)
跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理办法(财预[2012]40号)

财政部国家税务总局中国人民银行

关于印发《跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理办法》的通知

财预[2012]40号

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各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅(局),国家税务局,地方税务局,财政部驻各省、自治区、直辖市、计划单列市财政监察专员办事处,中国人民银行上海总部,各分行、营业管理部,省会(首府)城市中心支行,深圳、大连、青岛、厦门、宁波市中心支行:

现将《跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理办法》印发给你们,请认真贯彻执行。

财政部国家税务总局中国人民银行

二〇一二年六月十二日

附件:

跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理办法

为了保证《中华人民共和国企业所得税法》的顺利实施,妥善处理地区间利益分配关系,做好跨省市总分机构企业所得税收入的征缴和分配管理工作,制定本办法。

一、主要内容

(一)基本方法。属于中央与地方共享范围的跨省市总分机构企业缴纳的企业所得税,按照统一规范、兼顾总机构和分支机构所在地利益的原则,实行“统一计算、分级管理、就地预缴、汇总清算、财政调库”的处理办法,总分机构统一计算的当期应纳税额的地方分享部分中,25%由总机构所在地分享,50%由各分支机构所在地分享,25%按一定比例在各地间进行分配。

统一计算,是指居民企业应统一计算包括各个不具有法人资格营业机构在内的企业全部应纳税所得额、应纳税额。总机构和分支机构适用税率不一致的,应分别按适用税率计算应纳所得税额。

分级管理,是指居民企业总机构、分支机构,分别由所在地主管税务机关属地进行监督和管理。

就地预缴,是指居民企业总机构、分支机构,应按本办法规定的比例分别就地按月或者按季向所在地主管税务机关申报、预缴企业所得税。

汇总清算,是指在年度终了后,总分机构企业根据统一计算的年度应纳税所得额、应纳所得税额,抵减总机构、分支机构当年已就地分期预缴的企业所得税款后,多退少补。

财政调库,是指财政部定期将缴入中央总金库的跨省市总分机构企业所得税待分配收入,按照核定的系数调整至地方国库。

(二)适用范围。跨省市总分机构企业是指跨省(自治区、直辖市和计划单列市,下同)设立不具有法人资格分支机构的居民企业。

总机构和具有主体生产经营职能的二级分支机构就地预缴企业所得税。三级及三级以下分支机构,其营业收入、职工薪酬和资产总额等统一并入二级分支机构计算。

按照现行财政体制的规定,国有邮政企业(包括中国邮政集团公司及其控股公司和直属单位)、

中国工商银行股份有限公司、中国农业银行股份有限公司、中国银行股份有限公司、国家开发银行股份有限公司、中国农业发展银行、中国进出口银行、中国投资有限责任公司、中国建设银行股份有限公司、中国建银投资有限责任公司、中国信达资产管理股份有限公司、中国石油天然气股份有限公司、中国石油化工股份有限公司、海洋石油天然气企业(包括中国海洋石油总公司、中海石油(中国)有限公司、中海油田服务股份有限公司、海洋石油工程股份有限公司)、中国长江电力股份有限公司等企业总分机构缴纳的企业所得税(包括滞纳金、罚款收入)为中央收入,全额上缴中央国库,不实行本办法。

不具有主体生产经营职能且在当地不缴纳营业税、增值税的产品售后服务、内部研发、仓储等企业内部辅助性的二级分支机构以及上年度符合条件的小型微利企业及其分支机构,不实行本办法。

居民企业在中国境外设立不具有法人资格分支机构的,按本办法计算有关分期预缴企业所得税时,其应纳税所得额、应纳所得税额及分摊因素数额,均不包括其境外分支机构。

二、预算科目

从2013年起,在《政府收支分类科目》中增设1010449项“分支机构汇算清缴所得税”科目,其下设01目“国有企业分支机构汇算清缴所得税”、02目“股份制企业分支机构汇算清缴所得税”、03目“港澳台和外商投资企业分支机构汇算清缴所得税”、99目“其他企业分支机构汇算清缴所得税”,有关科目说明及其他修订情况见《2013年政府收支分类科目》。

三、税款预缴

由总机构统一计算企业应纳税所得额和应纳所得税额,并分别由总机构、分支机构按月或按季就地预缴。

(一)分支机构分摊预缴税款。总机构在每月或每季终了之日起十日内,按照上年度各省市分支机构的营业收入、职工薪酬和资产总额三个因素,将统一计算的企业当期应纳税额的50%在各分支机构之间进行分摊(总机构所在省市同时设有分支机构的,同样按三个因素分摊),各分支机构根据分摊税款就地办理缴库,所缴纳税款收入由中央与分支机构所在地按60:40分享。分摊时三个因素权重依次为0.35、0.35和0.3。当年新设立的分支机构第二年起参与分摊;当年撤销的分支机构自办理注销税务登记之日起不参与分摊。

本办法所称的分支机构营业收入,是指分支机构销售商品、提供劳务、让渡资产使用权等日常经营活动实现的全部收入。其中,生产经营企业分支机构营业收入是指生产经营企业分支机构销售商品、提供劳务、让渡资产使用权等取得的全部收入;金融企业分支机构营业收入是指金融企业分支机构取得的利息、手续费、佣金等全部收入;保险企业分支机构营业收入是指保险企业分支机构取得的保费等全部收入。

本办法所称的分支机构职工薪酬,是指分支机构为获得职工提供的服务而给予职工的各种形式的报酬。

本办法所称的分支机构资产总额,是指分支机构在12月31日拥有或者控制的资产合计额。

各分支机构分摊预缴额按下列公式计算:

各分支机构分摊预缴额=所有分支机构应分摊的预缴总额×该分支机构分摊比例

其中:

所有分支机构应分摊的预缴总额=统一计算的企业当期应纳所得税额×50%

该分支机构分摊比例=(该分支机构营业收入/各分支机构营业收入之和)×0.35+(该分支机构职工薪酬/各分支机构职工薪酬之和)×0.35+(该分支机构资产总额/各分支机构资产总额之和)×0.30

以上公式中,分支机构仅指需要参与就地预缴的分支机构。

(二)总机构就地预缴税款。总机构应将统一计算的企业当期应纳税额的25%,就地办理缴库,所缴纳税款收入由中央与总机构所在地按60:40分享。

(三)总机构预缴中央国库税款。总机构应将统一计算的企业当期应纳税额的剩余25%,就地

全额缴入中央国库,所缴纳税款收入60%为中央收入,40%由财政部按照2004年至2006年各省市三年实际分享企业所得税占地方分享总额的比例定期向各省市分配。

四、汇总清算

企业总机构汇总计算企业年度应纳所得税额,扣除总机构和各境内分支机构已预缴的税款,计算出应补应退税款,分别由总机构和各分支机构(不包括当年已办理注销税务登记的分支机构)就地办理税款缴库或退库。

(一)补缴的税款按照预缴的分配比例,50%由各分支机构就地办理缴库,所缴纳税款收入由中央与分支机构所在地按60:40分享;25%由总机构就地办理缴库,所缴纳税款收入由中央与总机构所在地按60:40分享;其余25%部分就地全额缴入中央国库,所缴纳税款收入中60%为中央收入,40%由财政部按照2004年至2006年各省市三年实际分享企业所得税占地方分享总额的比例定期向各省市分配。

(二)多缴的税款按照预缴的分配比例,50%由各分支机构就地办理退库,所退税款由中央与分支机构所在地按60:40分担;25%由总机构就地办理退库,所退税款由中央与总机构所在地按60:40分担;其余25%部分就地从中央国库退库,其中60%从中央级1010442项“总机构汇算清缴所得税”下有关科目退付,40%从中央级1010443项“企业所得税待分配收入”下有关科目退付。

五、税款缴库程序

(一)分支机构分摊的预缴税款、汇算补缴税款、查补税款(包括滞纳金和罚款)由分支机构办理就地缴库。分支机构所在地税务机关开具税收缴款书,预算科目栏按企业所有制性质对应填写1010440项“分支机构预缴所得税”、1010449项“分支机构汇算清缴所得税”和1010450项“企业所得税查补税款、滞纳金、罚款收入”下的有关目级科目名称及代码,“级次”栏填写“中央60%、地方40%”。

(二)总机构就地预缴、汇算补缴、查补税款(包括滞纳金和罚款)由总机构合并办理就地缴库。中央与地方分配方式为中央60%,企业所得税待分配收入(暂列中央收入)20%,总机构所在地20%。总机构所在地税务机关开具税收缴款书,预算科目栏按企业所有制性质对应填写1010441项“总机构预缴所得税”、1010442项“总机构汇算清缴所得税”和1010450项“企业所得税查补税款、滞纳金、罚款收入”下的有关目级科目名称及代码,“级次”栏按上述分配比例填写“中央60%、中央20%(待分配)、地方20%”。

国库部门收到税款(包括滞纳金和罚款)后,将其中60%列入中央级1010441项“总机构预缴所得税”、1010442项“总机构汇算清缴所得税”和1010450项“企业所得税查补税款、滞纳金、罚款收入”下有关目级科目,20%列入中央级1010443项“企业所得税待分配收入”下有关目级科目,20%列入地方级1010441项“总机构预缴所得税”、1010442项“总机构汇算清缴所得税”和1010450项“企业所得税查补税款、滞纳金、罚款收入”下有关目级科目。

(三)多缴的税款由分支机构和总机构所在地税务机关开具收入退还书并按规定办理退库。收入退还书预算科目按企业所有制性质对应填写,预算级次按原缴款时的级次填写。

六、财政调库

财政部根据2004年至2006年各省市三年实际分享企业所得税占地方分享总额的比例,定期向中央总金库按目级科目开具分地区调库划款指令,将“企业所得税待分配收入”全额划转至地方国库。地方国库收款后,全额列入地方级1010441项“总机构预缴所得税”下的目级科目办理入库,并通知同级财政部门。

七、其他

(一)跨省市总分机构企业缴纳的所得税查补税款、滞纳金、罚款收入,按中央与地方60:40分成比例就地缴库。需要退还的所得税查补税款、滞纳金和罚款收入仍按现行管理办法办理审批退库手续。

(二)财政部于每年1月初按中央总金库截至上年12月31日的跨省市总分机构企业所得税待

分配收入进行分配,并在库款报解整理期(1月1日至1月10日)内划转至地方国库;地方国库收到下划资金后,金额纳入上年度地方预算收入。地方财政列入上年度收入决算。各省市分库在12月31日向中央总金库报解最后一份中央预算收入日报表后,整理期内再收纳的跨省市分机构企业缴纳的所得税,统一作为新年度的缴库收入处理。

(三)税务机关与国库部门在办理总机构缴纳的所得税对账时,需要将1010441项“总机构预缴所得税”、42项“总机构汇算清缴所得税”、43项“企业所得税待分配收入”下设的目级科目按级次核对一致。

(四)本办法自2013年1月1日起执行。《财政部国家税务总局中国人民银行关于印发<跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理暂行办法>的通知》(财预[2008]10号)同时废止。

(五)分配给地方的跨省市总分机构企业所得税收入,以及省区域内跨市县经营企业缴纳的企业所得税收入,可参照本办法制定省以下分配与预算管理办法。

出师表

两汉:诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。

宫中府中,俱为一体;陟罚臧否,不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理;不宜偏私,使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。

将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督:愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。

亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也。

臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰。后值倾覆,受任于败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之明;故五月渡泸,深入不毛。今南方已定,兵甲已足,当奖率三军,北定中原,庶竭驽钝,攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益,进尽忠言,则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。若无兴德之言,则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎;陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

今当远离,临表涕零,不知所言。

集团全面预算管理制度

集团全面预算管理 制度

**集团全面预算管理制度

目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)

第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任

目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。

第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1)责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2)目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3)责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类

金蝶K全面预算管理系统解决方案

一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的:"预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说,预算是经营战略或计划的具体体现,是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”,在企业经营管理中的主要作用如下: 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架,是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候,管理层统筹考虑各个职能部门的需求,结合公司的发展规划,合理配置资源,从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下,编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化,对每个时期的实际执行情况和预算比较,分析其差异,对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具,是实行差异化管理的一个重要手段。

考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较,可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标 长期的企业战略必须通过企业的运营来实现,预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划,并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。 二、企业实施预算管理时遇到的主要难题 在我国,企业脱离“计划经济”时代后进入市场,企业自身的计划对企业发展来说越来越重要,预算作为企业内部的计划工具,慢慢在我国的企业中推广,可在实际的操作中,企业通常面临以下困难: 1、预算编制周期长,投入的精力多 许多企业7月就开始准备下年的预算,一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据,而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整,并且这个过程往往循环往复多次,反复沟通,最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力,最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制

某集团全面预算管理制度(doc 11页)

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全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附:全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书

主任:XXX管理单元总经理 委员:XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员:XXX管理单元财务经理 第一条业务单元预算委员会职能: (一)学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式; (二)制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策; (三)审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议; (四)协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划; (五)批准与下达各企业全面经营预算; (六)当行业和企业内外环境变化时,讨论并修订预算; (七)监督、检查各企业全面经营预算的执行情况,促使其完成预算目标; (八)接受各企业年度预算执行报告并作出评价。 第二条业务单元预算执行委员职责: (一)提供各企业编制预算所需的表单及进度表等,培训和指导各企业正确编制预算; (二)督促、检查下属企业预算编制的进度。

(三)汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项,提交预算委员会讨论; (四)编制经预算委员会讨论通过后的业务单元的整体预算并准时上报至集团总公司; (五)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况,督导各企业切实执行预算; (六)根据年度预算执行情况,编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会; (七)其他有关预算推行的策划与联络事项。 第三条业务单元之下属控股企业成立对应之企业预算委员会,企业预算委员会对业务单元预算委员会负责,其组织形式推荐为: 主任:总经理 副主任委员:财务总监 委员:主管营销副总经理或营销总监 主管生产副总经理或生产总监 主管人事副总经理或人力资源总监 财务会计部经理 企业管理部经理 执行委员:财务会计部经理 第四条企业预算委员会职能: (一)学习和贯彻集团总公司及业务单元之战略规划和预算管理办法; (二)研究决定本企业之年度工作目标及计划; (三)组织本企业相关部门编制全面经营预算;

全面预算管理制度

预算管理制度 文件编号:

目录 第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)

第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施,提升公司管理水平,强化内部控制,防范经营风险,实现公司经营目标,根据有限公司(以下简称“公司”)的实际情况及集团的管理要求,特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节,是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径,其主要任务是: (一)推进战略目标管理,实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划,对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 (二)为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合,为公司全体员工设立行为标准,明确工作的努力方向,促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 (三)强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制,可以降低公司日常经营风险,控制各项费用支出,有效降低营运成本。 (四)加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计,实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈,增强公司对经营活动的控制能力。 (五)促进资源优化配置。通过编制全面预算,促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化提前做好准备,实现公司各类资源的有效配置,提高资源利用效率。 第三条全面预算管理的范围 一切经营活动全部纳入预算管理,做到全员参与、全面覆盖,并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。 第四条全面预算管理体系的模式 公司的管理重点是开发市场,提高市场占有率,保证利润目标的实现,因此,采取以销售收入为中心的全面预算管理模式,以销定产,提升公司内部管理水平,提高核心竞争力,

XX集团全面预算管理制度

XX集团全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系,通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施,特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定,是其延伸和细化的具体体现。 第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司(上市公司除外)预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心,通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司,集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定,并通过集团外派专职董(监)事来实现。集团公司外派专职董(监)事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心,集团公司形成意见后由外派专职董(监)事在上市子公司董事会出具。 第二章、组织与职能 第七条XX集团成立总部预算委员会,负责并领导、管理各企业预算委员会,其组织形式与战略发展委员会相同,即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理,具体如下: 主任:XX集团总裁

作业指引6:全面预算管理制度

全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)

第一章总则 第一条为促进公司实现发展战略,支持公司目标管理和计划管理,为公司各级管理者提供财务管理工具,发挥全面预算管理的作用,特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略,以现金流量为重点,逐层分解相关指标,对各部门下达目标,全程管理其经营活动,并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义: 1.部门负责人,通常指一个部门的总监或者经理,对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任; 2.预算管理委员会,也称预算委员会,是董事会下设的专门委员会,负责预算的组织和审定工作,同时也承担经董事会授权的部分工作;通常由公司总裁任预算委员会主任,常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任,成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员; 3.预算管理常务小组,也称预算常务小组或者预算小组,为预算委员会的常设机构,一般设于财务部门,因此在编制预算过程中,不严格区分预算常务小组和财务部门的职责,二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长,财务管理部经理、企管信息部经理任副组长,各部门经理、预算协调员任组员。 第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系,根据企业经营和市场环境特点,建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排,把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来,然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者,要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶,调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系,是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标,同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照,也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段,管理公司生产经营活动的全过程,完成年度经营目标,最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制,将计划和行动转化为数字,它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准,从而企业可以从人治转

亿利集团全面预算管理制度

亿利集团全面预算管理制度 全面预算治理制度 第一节总则 第一条为使集团预算打算工作有所遵循,特制定本制度。 预算工作通过各种标准的设定,事前的合理规划,并经由各级治理人员的积极参与,以达到幸免错误、减少白费、鼓舞士气,降低成本和制造利润的目的。 第二条全面预算指在推测与决策的基础上,按照规定的目标将集团以后的销售、成本、现金流入与流出等以打算的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与和谐集团经营活动,完成集团既定的目标。

第三条集团采取年度编制预算,月度进行调整,旬度作打算的预算打算治理方式,从而增强各项经营活动的打算性。 第四条集团成立预算委员会作为推行预算打算的组织,集团财务部为年度全面预算编制、调整、监督执行、考核和评判的主管部门。 财务部要认真进行成本习性分析,合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用,并依照集团实际情形制订明细科目和操纵方法,同时积极指导集团各部门及所属子公司编制预算,并提供必要的技术支持。 集团各部门和集团所属子公司要积极配合财务治理部门工作,按规定和要求保质保量按时报送有关资料,自觉同意监督和指导。 第五条本制度适用于整个集团。 第二节预算委员会组织与职能 第六条集团预算委员会组织: 主任委员:总裁 委员:副总裁、财务部经理、集团总裁办主任、人力资源部经理、审计督察部经理、各子公司总经理 执行委员:财务副总裁 第七条预算委员会的职能: 一、制定和颁布有关预算制度的各项政策;

二、研究决定集团各部门、子公司年度工作目标及打 算; 三、审查和和谐各部门、子公司预算申报工作,并讨论 建议修正事项; 四、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争 吵; 五、经营预算的批准与下达; 六、当集团内外环境变化时,修订预算及变更各部门、子公司的经营目标和打算,更好地适用市场需要; 七、经常检查预算的执行情形,促使各有关方面和谐一致地完成预算所规定的目标和任务; 八、同意并讨论分析年度预算执行报告。 第八条预算执行委员的职责: 一、提供各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等,培训和指导各部门、子公司编制预算; 二、提供各部门、子公司所需的成本、费用明细内容等资料供编制预算参考; 三、督促预算编制的进度; 四、汇总各部门、子公司的初步预算,提出建议事项和初步预算报表,提交预算委员会讨论; 五、编报经预算委员会批准后的各类预算报表;

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全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后,以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了,去年的预算还未调整彻底,今年的预算工作却已提上日程,以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导,下到车间员工,都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围,运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求,预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门,在业务部门各自争取资源时,也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题,建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1.相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中,预算数据编制、汇总的手工工作量较大,预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中,工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程,难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长,滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2.控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后,缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制,全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥,导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3.协作困难 手工全面预算管理环境下,缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织,散落在各业务部门,难以有效地加以组织利用,数据版本容易发生混淆,这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时,由于缺乏有效的沟通协调平台,各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。

全面预算管理制度全

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附:全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系,通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施,特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。

第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定,是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会,对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会,其组织形式与战略发展委员会相同,即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理,具体如下: 主任:XXX管理单元总经理 委员:XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员:XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能: (一)学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式; (二)制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策; (三)审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议; (四)协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划; (五)批准与下达各企业全面经营预算; (六)当行业和企业内外环境变化时,讨论并修订预算; (七)监督、检查各企业全面经营预算的执行情况,促使其完成预算目标;

全面预算管理制度讲习(doc 10页)

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全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附:全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书

第一条

第二条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会,对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会,其组织形式与战略发展委员会相同,即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理,具体如下: 主任:XXX管理单元总经理 委员:XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员:XXX管理单元财务经理 第三条业务单元预算委员会职能: (一)学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式; (二)制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策; (三)审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议; (四)协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划; (五)批准与下达各企业全面经营预算; (六)当行业和企业内外环境变化时,讨论并修订预算; (七)监督、检查各企业全面经营预算的执行情况,促使其完成预算目标; (八)接受各企业年度预算执行报告并作出评价。 第四条业务单元预算执行委员职责: (一)提供各企业编制预算所需的表单及进度表等,培训和指导各企业正确编制预算; (二)督促、检查下属企业预算编制的进度。 (三)汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项,提交预算委员会讨论;

全面预算管理制度

某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平,促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支,特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据,是公司经营管理制度的核心,贯穿于公司经营管理活动的各个环节,是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是: (一)实现全员参与,协调各部门的目标和活动,使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同,充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性; (二)实现机制化和程序化管理,将全面预算作为一种理念在企业内部推行,使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合; (三)实现长期规划和短期规划相结合,使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中; (四)实现管理过程与管理结果相结合,通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制,逐级汇总形成全面预算;两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核,分公司对工程处进行全面预算考核;一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算,工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度,全面预算每年编制一次,预算年度与会计年度相同。

第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位,不纳入本制度的管理范围,但公司在编制相关预算时,要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理,在公司设立预算管理委员会和预算工作组,在分公司设立预算工作小组,分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作,上述委员会和工作组都是非常设机构,根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制,并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构,归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任,总经理担任副主任,成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事,共七人或九人,董事成员的产生由董事长提名,董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责: (一)审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法,其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法; (二)批准和下达公司的年度全面预算方案; (三)确认预算执行过程中的例外事项,并根据该等例外事项批准预算调整方案; (四)批准公司的内部定额和内部转移价格,仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾; (五)批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案; (六)本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集,并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等,

某集团全面预算管理制度(doc 25页)

某集团全面预算管理制度(doc 25页)

集团全面财务预算管理制度 1.目的 为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现,同时为加强对下属子公司经营的控制和指导,通过对预算的编制和执行来评价各下属子公司的经营业绩,改进下属子公司经营过程中的不足,特指定本预算管理制度。 2.适用范围 集团下属各控股子公司 3.职责 3.1 下属各子公司负责财务预算的初拟,下属子公司财务部为财务预算编制的执行部门。 3.2 财务中心负责下属各子公司的财务预算的收集及审核并出具审核意见,并对财务预算执行情况进行监控。 3.3 集团董事会负责制定总体经营规划和年度经营计划,分配各下属公司的经营任务,并负责下属子公司财务预算的审批和下达 4.内容 4.1 预算编制原则和方法 4.1.1 预算编制原则: (1)按照财政年度进行预算管理; (2)当年费用率不能超过上年实际费用率; (3)利润的增长必须高于费用的增长; (4)要考虑人工成本占利润的合适比例,保证具有竞争力的人均创利水平。 4.1.2 编报方法 编制预算采用上下结合、综合平衡的办法。自上而下分解目标,明确任务;自上而下层层填报,逐级审核把关、汇总;最终进行综合平衡;预算有效、适用地得到控制和约束。 4.2 预算层次及期间 4.2.1各下属子公司应该根据本公司组织架构、业务特点等分层次

进行预算安排,预算的层次可以分为公司年度预算、部门预算、产品预算、项目预算等。上报总部的预算为公司年度总预算。子公司根据经批准的年度总预算来重新分解各部门或项目的预算。 4.2.2公司年度预算的期间为自然年度。 4.3 预算内容 下属子公司年度预算应该包括: (1)长期投资和短期投资预算 (2)固定资产购置预算 (3)现金流量预算 (4)成本预算 (5)管理费用、财务费用、营业费用预算 (6)销售收入和利润预算 (7)其他预算 以上各项预算的填制可根据附表项目进行填列。根据上述内容编制预算之后,各子公司应该形成下一年度的预计财务报表。 4.4 预算管理的流程 4.4.1每年末集团公司董事会根据集团年度总体目标,提出下一财年总预算指标,并将总预算指标分解。 4.4.2下属子公司根据集团公司分解的指标、预算编制原则和方法以及工作计划安排编制公司当年的财务预算。 4.4.3财务中心审查下属子公司编制提交的预算,汇总出集团总预算,并将总预算提交总经理室进行审议。 4.4.4总经理室将总预算提交集团公司董事会审议,根据集团董事会意见调整财务预算后,由总经理室将预算下达到各下属子公司执行。 4.5预算控制和评价 4.5.1 财务中心根据董事会批准、总经理室下达的财务预算进行监控,每月下属子公司除根据《集团财务会计报告管理制度》报送相关财务资料外,还需向财务中心报送财务预算执行情况说明。 4.5.2 每个财年结束后20个工作日内,每个子公司报送上一年度的

全面预算管理系统

全面预算管理系统 招标公告 招标项目名称:全面预算管理系统 招标编号:0686-1841Q2871785Z 采购人:北京市隆福医院 采购人地址:北京市东城区美术馆东街18号 采购人联系方式: 采购代理机构:北京国际贸易公司 采购代理机构地址:北京市朝阳区建国门外大街甲3号 采购代理机构联系方式: 采购方式:公开招标 预算金额:人民币51万元 采购需求:详见本公告附件。 采购用途:实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理,为医院决策提供及时准确的决策信息。 采购项目的数量、简要技术要求: 评标方法和标准:综合评分法 投标人的资格条件:

1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件; 2. 在中华人民共和国境内注册,能够独立承担民事责任的本国货物及服务 内容提供商。 获取招标文件的时间期限、地点、方式: 时间:2018年11月27日至2018年12月4日(节假日休息) 上午09:00至11:00时;下午1:30至4:00(北京时间)。 地点:北京国际贸易公司207室 方式:现场购买。 招标文件售价: 每套人民币200元;只接受现场报名,招标文件售后不退。为确保开票信息无误,投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。 公告期限:5个工作日 投标文件递交时间:2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分(北京时间) 投标截止时间:2018年12月18日09时00分(北京时间),逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。 投标文件递交地点:北京国际贸易公司104会议室 开标时间:2018年12月18日09时00分(北京时间) 开标地点:北京国际贸易公司104会议室 凡对本次采购提出询问,请联系: 北京国际贸易公司(技术方面的询问请以信函或者传真的形式)。 地址:北京朝阳区建国门外大街甲3号

全面预算管理办法[1]

全面预算管理办法 第一章总则 第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理,通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施,规范企业管理和财务管理行为,制订本管理办法。 第二条本办法适用于公司及各分、子公司,各分、子公司可根据本公司实际,按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。 第三条全面预算是在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。 企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度,不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。 第四条全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制,不以会计科目为出发编制,完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。 第五条全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算,要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算,应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人,每一个环节,每一个层面都实行预算控制,横向到边,纵向到底,使预算无死角、无遗漏。 第二章全面预算管理原则和基本流程 第六条全面预算管理原则 (一)建立全局观念,做好综合平衡; (二)先进、经济、合理; (三)量入为出; (四)轻重缓急,精打细算。 第七条全面预算基本管理流程 (一)确定目标

1、明确公司战略规划和年度经营计划; 2、组织制定预算目标、编制方法和程序 3、划分到最小的核算单位和预算单位,必要的要划分到岗位,明确责任单位,明确细分目标。 4、明确各级责任单位预算项目及目标要求 (二)预算编制、上报、审核、批准 1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算,逐级上报审核、汇总、平衡,直至总部。 2、公司汇总的总预算报董事会批准。 (三)预算执行,实行预算例会制度,分析预算执行情况,向上逐级编报预算执行报告,提出改进和巩固措施并加以落实。 (四)预算调整 (五)预算考评 第三章全面预算组织体系 第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定,结合公司经营管理实际,制定本公司全面预算管理组织体系,并明确相应权责。 (一)预算管理委员会 1、预算管理委员会组成 预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导,主任由董事长兼任,副主任由总会计师(财务副总经理)、各副总经理兼任,总会计师(财务副总经理)为执行副主任,委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。 2、预算管理委员会职责 (1)拟定预算目标 (2)制定预算编制政策、程序、方法 (3)制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施

全面预算管理制度94072

全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司全面预算管理工作,减少经营风险,使生产经营活动有序化,提高管理工作的效率和效益,全面提高企业整体经济效益,结合公司实际情况,制定本制度。 第二条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标,确定年度经营目标,逐层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条全面预算管理的基本任务如下: 1、根据企业战略目标,确定企业年度经营目标并组织实施; 2、明确公司各部门预算管理的职责和权限,发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用; 3、合理配置企业各项资源; 4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督; 5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

第二章全面预算主要项目 第四条全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的企业总预算,是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括经营预算、资本性支出预算和财务预算。 第五条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标,包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。 第六条资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产投资预算反映全年建设投资支出及资金来源,根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。 第七条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算,以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标,包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业务利润预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。 第三章全面预算管理职责分工 第八条成立公司预算管理委员会,作为企业内部预算最终决策部门,在总经理领导下工作,由总经理、各分管副总经理、各部门负责人

全面预算管理体系

全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3

4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定的期间 内)经营、财务、投资等价值流相关的总体计划,是公司整体战略发展目标和年度计划的细化,它包括业务方面的预算(如收入预算、采购预算、费用预算等)和财务方面的预算(如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资

浙江天能集团全面预算管理制度之一策略计划编写模板

浙江天能集团全面预算管理制度之一策略计划编写 模板 Modified by JEEP on December 26th, 2020.

天能集团全面预算管理制度之附件一 策略计划编写模板纲要页次 1.地区经济信息 3 地区经济趋势 政治趋势 人力市场趋势 技术趋势 2.地区政策法规 4 进出口政策 人力及劳动保护法规 食品行业相关法规 交通运输情况及限制 税收政策 政府募捐及投资优惠政策 其他 3.产品线分析 产品线分析 3.1.1市场环境分析 5 3.1.2竞争者分析 6 3.1.3企业内部分析 7 产品线分析 3.2.1市场环境分析 8

3.2.2竞争者分析 9 3.2.3企业内部分析 10产品线分析 3.3.1市场环境分析 11 3.3.2竞争者分析 12 3.3.3企业内部分析 13 4.机会与威胁 14机会 威胁 5.策略计划 15公司整体策略计划 市场策略计划 研发策略计划 生产策略计划 财政策略计划 人力策略计划 其他策略计划

1、地区环境信息企业所属地区/市___________经济趋势 1.1.1主要经济指标 1.1.2总体经济趋势 1.1.3财政趋势 1.1.4行业趋势,特别指XX1、XX2、XX3及XX4 政治趋势 人力市场趋势 技术趋势 2、地区政策法规 进出口政策 人力及劳动保护法规 行业相关法规 交通运输情况及限制 税收政策 政府募捐及投资优惠政策 其他 3、产品线分析 产品线分析 3.1.1环境分析 a)市场需求简介

b)主要原料供应者简介 c)主要销售渠道简介 d)典型客户简介 3.1.2竞争者分析 a)主要竞争者现况 b)主要竞争者产品定位及质量 c)主要竞争者的主要优势 d)主要竞争者的主要劣势 e)近期竞争者的主要活动 f)主要竞争者的计划和策略 3.1.3企业内部分析 a)绩效分析 b)近期拟采取的主要策略活动

XX公司财务管理制度全套-全面预算管理办法

XX公司财务管理制度全套-全面预算管理办法 1 目的 规范预算管理程序,明确参与预算部门各方职责,提高公司预算管理水平。 2 范围 本办法适用于公司全面预算管理。 3 职责 3.1 计划部门负责编制公司经营计划。 3.2 财务部门负责公司全面预算工作的归口管理及预算工作的培训。 3.3 销售部门负责编制销售预算及销售费用预算。 3.4 采购部门负责编制采购预算。 3.5 人力资源部门负责编制人力资源费用及需求预算。 3.6 管理部门负责管理费用预算。 4 措施和办法 4.1 销售预算 4.1.1销售部门根据公司经营计划,往年及当年度实际销售情况及对下年度的预测情况,确定下年度产品销售结构,分月编制销售收入计划, 4.1.2 销售部门根据公司经营计划,以及市场预测情况,制定下年度的货款回笼计划,分月编制货款回笼预算。 4.1.3 销售部门根据公司当年的实际销售费用支出、下年度市场开发需求、下年度的销售预测及公司管理要求,编制销售费用预算。 4.1.4 销售计划预测应于每年度十月上旬完成。 4.2人力资源预算 4.2.1 人力资源部门负责人力资源费用及下年度人员需求预算。 4.3 采购预算 4.3.1 采购办根据公司下年度销售预算及销售结构,编制下年度的采

购预算。 4.3.2采购办根据公司预算制定下年度的采购成本降低计划。 4.4管理费用预算 4.4.1 管理部门根据当年各部门费用考核的实际情况,结合各部门下年度管理工作的需求,以及全面预算的要求,编制公司管理费用预算。 4.5资金计划预算 4.5.1 财务部门根据销售预算、采购预算、人力资源费用预算、管理费用预算、税金预算编制资金收支预算,确定下年度资金需求计划。 4.5.2 财务部门根据公司资金来源渠道及下年度资金计划编制公司下年度财务费用预算。 4.6 预计损益表 财务部门根据上述各项预算,编制公司下年度预计损益表 4.7其它 4.7.1计划部门根据预算要求及编制进度将预算表格分发到各需求部门,各部门预算编制完成后分别报送公司财务部门和计划部门,财务部门对各部门编制的预算进行分析与汇总,并在此基础上编制出公司年度预算。 4.7.2 公司年度预算所涉及到的部门应根据公司预算计划要求,在规定的时间内完成各项预算。 4.7.3 公司年度预算经总经理审核后报送集团财务审计部门复审,并经集团公司批准后下发执行。

集团企业全面预算管理系统介绍

一、为什么需要全面预算管理: 所谓的全面预算管理,是指以目标利润为导向,对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理,通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算,并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析,从而有效地建立起管理控制体系,建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系,使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。 现代管理理论认为,管理的三大职能是:计划(Planning)、控制(Controlling)和决策(Decision-making)。传统的企业管理侧重于事后分析和总结,利用过去的经验作为未来的指导。但是,在21世纪新的经济环境下,经济周期大大缩短、市场变化迅速。因为变化的不确定性,因此基于过去的经验不再是未来的标杆和指示器。管理的计划和预测职能,在新的经济环境下变得越来越重要。MPC(管理、计划、控制)成为企业管理的核心任务,而实现MPC思想的一个重要手段就是实行全面预算管理。 同时,从市场经济环境来看,随着社会生产力的迅猛发展和商品供应的极大丰富,整个市场由卖方转为买方,客户也就是消费者取代产品成为企业生产经营的指挥棒。同时,社会产品的同质化越来越严重,企业间的竞争也越来越激烈,因此企业开拓新的市场和客户的难度和成本也越来越大。在这种情况下,如何进一步充分利用企业内部的已有资源,降低企业经营成本,开源节流,从而实现同样市场和销售条件下的利润最大化,就成为每个企业所必须研究的重要课题。以制造业巨人日本第一大家电企业松下电器(Panasonic)为例,2001财年出现48年来首度亏损,亏损额高达4310亿日元。针对这种情况,松下宣布2002年将在全公司范围内更加强力的推行全面预算管理制度,以期进一步控制成本,削减开支,改善经营状况。 二、应用全面预算管理系统的优势 ●避免数据传递时滞,拓展原来单一的事后核算的管理模式,建立事前预测、事中分析和控制,事后核算和监督的全面管理体制。 ●动态集成全面预算过程与业务过程,在业务过程中实现预算和结算的协同运作。 ●保证预算数据精确,实时反馈经营状况,预算信息企业内共享,执行结果动态分析。 ●为在生产经营过程中控制预算的执行提供现代化的手段。 ●自动化繁杂的预算编制工作,降低企业的预算管理成本。 ●避免人为因素干扰,按规程管理预算。 三、系统特点:

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