员工激励与薪酬制度论文

浅析员工激励与薪酬管理
一前沿
在经济日益全球化的今天，市场竞争日趋激烈，市场的竞争归根结底是人才的竞争。

如何正确地体现职工的价值，也就是在职工薪酬上体现职工的价值，对于企业的生存与发展越来越重要；对激励员工工作热情､合理支付员工成本､吸引和留住优秀人才､最终促成预期的经营成果都是至关重要的｡薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的管理问题之一。

企业制定合理的薪酬制度,不仅是吸引和留住人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。

二员工激励的含义，标准与一般做法
人才的激励有五个层次。

第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。

第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。

这种方法因缺乏综合评判员工，有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用。

第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做到公正公平。

第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务，如解决员工们的后顾之忧，医疗和养老保险，以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。

第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。

企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。

管理者必须通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作
激情。

对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者。

而这仅仅只需要管理者的观念转变。

企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。

管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。

1.激励方式的标准
即时。

不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。

在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。

等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。

尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表
现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责。

总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。

明确。

模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。

主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。

”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。

清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。

为个别员工的需求量身订做。

公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。

每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。

例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。

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2.激励的一般做法
一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。

事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：设定清楚的目标，以及公平评估系统。

英国《人事管理》杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性（与他人比赛，或者设定标准等）与达成性，并且设有达成的期限。

此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估，以及奖惩标准等。

必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。

事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。

赋予工作使命感。

让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。

例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。

缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

给予员工自主权。

研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。

满足员工的需求。

除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。

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提供正面的回馈。

有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。

对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。

之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。

表彰每个人的贡献。

企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。

拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

除了来自主管，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。

在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。

通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。

以下是几种主要的工资制度形式：
依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工
资制；依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制；依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。

三薪酬管理简介
选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。

实现薪酬与绩效、职业发展挂钩。

单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效、职业发展紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。

而从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系,是薪酬激励的基础。

而职业发展体现了个人成长和自我价值实现的成就感,是薪酬激励的强化和长效机制,为员工建立职位和能力(即管理和技术)发展双通道。

实行薪酬透明，实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的,具体包括以下做法:一是让员工参与薪酬的制定,在制定薪酬制度时,除各部门领导外,也应该有一定数量的员工代表。

二是职务评价时,尽量采用简单方法,使之容易理解。

三是发布文件详细向员工说明工资的制定过程。

四是评定后制定的工资制度,描述务必详细,尽可能不让员工产生误
解。

五是设立一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工投诉。

企业在设计福利项目时,我们要用动态的观念理解和认识员工的动态需求。

不是企业要给员工提供什么福利?而是要知道员工的真正需要的是什么?企业提供的福利项目并非多多益善。

应根据员工的不同年龄、性别、素质的员工以及不同行业、不同市场环境提供细化的适合的福利项目。

即可以达到激励员工的作用;又可以有效企业控制成本,将省下来的一部分资金作为业绩奖励,最终达到双赢。

员工激励与薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。

相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段。

在一些企业中,薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手锏,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。

这种简单薪酬管理方式,失去了薪酬的激励作用,打击了员工的工作积极性,进而影响了员工的工作效率。

薪酬一旦失去了激励作用,必将影响企业目标的实现。

人已成为决定企业竞争能力的关键性资源,抢占人才和科技的制高点,就能把握经济发展的主动权。

而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。

四员工激励与薪酬管理相辅相成
员工激励与薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心问题,建立科学合理的薪酬,发挥薪酬的最佳激励效果,以造就一支高效、稳定的员工队伍,从而实现企业的可持续发展。

现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心,让员工从薪酬上得到最大的满意,成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题：公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。

如果企业未能建立可信度,那么员工对于薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性将大打折扣。

企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。

薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。

所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献,只要比值一致,便是公平。

在企业内部,使薪酬分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。

对外公平性,实际是企业所提供的薪酬具有竞争力,是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较,使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,以确保企业的薪资在市场中保持竞争力,能吸引并留住所需要的核心员工。

员工激励与薪酬问题历来是员工最关注的热点问题,员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待,由于近年来应聘者的大量增加(如大量的大学毕业生),我国的劳动力市场呈现出“买方市场”的态
势,很多应聘者诸如大学毕业生(特别是非重点大学)求着找工作,看着很低的市场基本薪酬和日益减少的岗位,应聘者无可奈何
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｡在与招聘单位面谈中的一项重要内容便是薪酬,由于企业的谈判费用是随着时间的累积而增长的,因此,企业需要在最短的时间内就薪酬达成一致,如若不能,企业倾向于寻找下一个应聘者｡应聘者充分了解招聘单位的这一特点,他们一方面担心招聘方放弃与他们谈判,另一方面,又希望通过一定的谈判可以获得更多一些的薪酬｡劳资双方劳动力市场薪酬博弈模型的建立在一定程度上帮助劳资双方就薪酬问题找到谈判均衡点,并达成一致,有利于双方的节约成本｡由于未来的不可预见性,企业对应聘者在未来给企业带来的利润的量化有一定的困难,故我们只能在理论上进行分析研究,针对不同的企业,对应聘者在未来给企业带来的利润的量化的方法还可做进一步的研究｡五结论
针对我国现阶段职工薪酬管理的现状,本文认为对职工的薪酬管理应从内在和外在两方面着手,建立系统的全面薪酬管理体系,不仅要提供可量化的货币性价值,而且还要提供用货币形式难以量化表现的各种奖励价值,合理地进行薪酬管理,并且不断地进行调整和完善,使企业和员工达到双赢。

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精品。