薪酬设计分析报告

现代的薪酬制度则综合考虑岗位 和人的因素，在强调岗位在组织 中的重要性的同时，重视个人的 技能、竞争力以及职业发展。
四、竞 争 性 原 则
企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸 引人才两个方面：
企业
薪酬
薪酬
企业
人才
1）留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众 的优秀员工，否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上；
薪酬设计报告
报告目录
第一章 市场经济时代的薪酬导向与原则 第二章 勘测设计研究院的薪酬现状 第三章 薪酬方案设计的基本导向和前提 第四章 薪酬方案的设计思路与过程 第五章 某某勘测设计研究院薪酬管理规定 第六章 本薪酬方案分析及需要强调的几个问题 第七章 员工福利与员工发展
市场经济时代的薪酬导向与原则
六、绩 效 奖 励 原 则
通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的， 还可以达到如下目的：
1）帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展；
2）通过合理设计绩效考核表，向员工指明发展方向，使员工的目标与组织战略 目标趋向一致。
组织战略
组织 目标
绩效考核
员工
发现 不足
修正
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2）纵向公平：如果本人现在的获 得与付出之比与以前或上下级人 员的获得与付出的比值相比是相 近的，则认为是公平的，否则认 为不公平。
二、透 明 原 则
薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多 作贡献，有助于激励雇员。
因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配 方法和自己可从中得到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系， 并以此作为自己行动的指导，达到充分发挥物质利益的激励作用；
公司发展战略 公司人力资源战略 外部环境、市场水平
企业文化
薪酬导向
工作分析 工作评价 工资结构设计 薪酬调查 工资分级与定薪 工资制度的实施、 反馈和调整
公平原则 透明原则 竞争性原则 经济性原则
岗位与人结合原则
绩效奖励原则
薪酬原则
薪酬设计导向
企业薪酬制度的设计和建立应考虑公司发展战略、文化、人力资源战略以及外部 环境、市场水平的因素。
公司文化
工资构成、福利待遇、员工对薪酬的态度
公司发展战略
战略：战略扩张、战略收缩、多元经营等
薪 酬
制
度
的
公司人力资源战略
人才引进计划,优秀人才培养、裁员计划等
制
定
外部环境市场水平
市场发展预测、供求、竞争状况等
薪酬设计的原则
公司发展战略 公司人力资源战略 外部环境市场水平 企业文化
工作分析 工作评价 工资结构设计 薪酬调查 工资分级与定薪 工资制度的实施、 反馈和调整
第一章 市场经济时代的薪酬导向与原则
第二章 勘测设计研究院的薪酬现状 第三章 薪酬方案设计的基本导向和前提 第四章 薪酬方案的设计思路与过程 第五章 某某勘测设计研究院薪酬管理规定 第六章 本薪酬方案分析及需要强调的几个问题 第七章 员工福利与员工发展
一、员 工 名 义 收 入 低
设计院员工个人的月固定收入仅800元左右，与市场价格相比大多严重偏低，从而造 成员工满意度下降、吸引人才困难等负面影响，最终可能导致人才流失以及员工整 体素质下降。
1）固定工资差距很小，大多数员工 的月固定收入在800元左右，月收入 平均主义严重
2）奖金分配按照岗位系数计算， 但正、副职以及普通岗位系数没 有拉开差距
月
岗
固
位
定
重
收
要
入
性
1 2 3 4 5 6 7 8 9101112131415161718192021 岗位
来自百度文库
效益工资 岗位系数 1.75～1.90 1.40～1.50 1.0～1.15 0.82 0.74
成本
薪酬 制度
效益
薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般 较高。但另一方面，薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时， 应进行薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低 的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即成为重点。
公平原则 透明原则 竞争性原则 经济性原则
岗位与人结合原则
绩效奖励原则
一、公 平 原 则
其它 公司 员工
对比
获得 付出
自
同
对比
己
获得
事
付出
过去
上级
获得 对 付出 比
获得 对 付出 比
现在
下级
1）横向公平：包括公司间、公司内部 的横向比较以及部门内部类似岗位收 入的横向比较，如果本人的获得与付 出之比与他人比值相比是相近的，则 认为是公平的，否则认为不公平。
2）吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者—其它招聘人 才的企业，保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则 很难保证招到真正需要的优秀人才。
五、经 济 性 原 则
薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作 用就是在二者间找到平衡点，满足两方面的需要。
另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配 只能增加组织的成本支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当， 反而可能降低员工的满意度。
薪酬制度不透明
➢收入没有评判标准 ➢个人利益与贡献无法联 系 ➢工作缺乏指导 ➢收入的激励作用弱
薪酬制度透明
➢收入具有评判标准 ➢个人利益与表现挂钩 ➢对工作具有指导作用 ➢收入的激励作用强 ➢员工满意度高
三、岗位与人相结合原则
岗位/技能3 岗位/技能2 岗位/技能1
薪酬 3
薪酬 2
薪酬 1
能力3 能力2
岗位2 能力1 能力3 能力2 能力1 岗位1
薪酬3 薪酬2 薪酬1
薪酬3 薪酬2 薪酬1
传统的薪酬制度制定是单纯以岗 位或技能等指标为依据的，而不 考虑人的能力的不同以及今后的 发展，激励方面的缺陷显而易见。
岗位
月固定工 资
院领导正 职
987
正处级干 部
936
正科级干
部
791
科员
638
司机
742
平均工资： 818.8
员工生活
员工满意
员
名 义 收 对外形象
度下降
人才流失
工 素
质
入
吸引人
下
低
才困难
降
人才招聘
二、岗 位 间 收 入 差 距 小
不同岗位的重要性和所承担的工作量、风险存在着事实的不同，客观上要求不同岗位 不同薪酬。这种不同在现在设计院人员的收入中没有得到很好的体现。
岗位
院领导正职 正处级中层 正、副科级干部 科员 初级工