某咨询项目转变促成的方法.ppt
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对系统实施的参与，提供资源的保障
17
转变的原则
1、转变的过程只能“促成”，而不能“管理” 2、转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来 3、建立转变的能力是战略性发展的需要 4、建立转变的能力是一个渐进的过程 5、有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视
18
转变的原则
6、转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变 7、行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素 8、对转变的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预测 9、为数不多的转变促成最佳实践决定了大多数转变的成败 10、转变的策略是需要因地制宜的
现实状况 组织转变准备度
1
转变的愿景 未来状况
14
成功进行转变的6大因素缺一不可
项目成功要素
影响
转变 架构 +
4 4 4 4 4 4
交流 沟通
领导
个人及
文化
+ 承诺 + 团队能力 + 协调
+
绩效 管理
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持久的转变
没有系统化的解决方案 没有方向 没有带头人 没有归属感 缺乏一体化 没有效果 持续变革
未来目标
领导能力 和支持
1
绩效管理
交流沟通
16
转变促成架构
确定现状和目标
•目前状况：准确理解目前管理和人员状况与SAP系统要求的差距 •未来目标：建立明确的管理和人员转变目标，通过SAP系统的实施 提升公司整体管理水平
推动人员的转变
•领导能力：取得公司领导的明确支持，保证获得
变革所需的资源
•个人和团队能力：建立跨部门的协作机制，保
不相信自己的工作会由此变得容易 不具备在新环境下工作的技能 担心自己的工作会被取代
不愿意 不能够
害怕看起来很笨
不知道
对变化的恐惧
以前曾有过不成功的项目实施
1
10
安达信的经验
“除非被激励，人们是不会自动改变的，在 企业变革中的最大挑战是如何激励人们停止 使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种 新的做法”
基本概念 －什么是转变
ERP 外包
全球化
流程重组 电子商务 结构精简
业务转型 成本管理
战略采购
1
7
是什么阻碍成功的转变
技术的因素
人的因素
• “The most daunting problems with technology implementation have nothing to do with technology... You can get all the technical issues right, and you will still die.” 在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的 技术问题，但是你可能还是失败。“
• “The No. 1 error in ERP installations is failure to invest adequately in change
management.” “在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注转变管理”
Michael Hammer麦克尔 哈默博士 Computerworld, “ Secrets to ERP Success (ERP成功的秘密) ,” September 8, 1997.
4 注： 假设本要素转变促成准备程度很高
假设本要素转变促成准备程度很低
1
15
转变促成最佳实践
成功的组织通过确保八个转变的关键要素来实施转变，这些要素组 合在一起可以为变革计划提供坚实的基础，并且保证在实施过程中， 企业面对的所有变革关键问题得到很好的管理。
现状评估
个人和团 队能力
转变体系 和架构
企业 文化
广东科龙电器股份有限公司 业务与信息体系优化项目
转变促成方法介绍
二零零一年十二月二十九日
1
1
目录
1.
培训目标
2.
安达信转变促成方法
3.
转变促成工作介绍
4. 项目绩效评估方案介绍
5. 问答
1
2
目录
1.
培训目标
2.
安达信转变促成方法
3.
转变促成工作介绍
4. 项目绩效评估方案介绍
5. 问答
1
3
培训目标
主要的阻碍因素
员工转变的阻力 现有体制的限制 领导层的承诺不足
缺乏领导 不现实的期望 缺乏跨功能的团队
不充分的团队和个人技能 技术类用户没有参与 项目范围太窄
20%
40%
60%
80%
100%
Source: Information Week, June 20, 1994
1
9
转变的阻力
阻力的来源
不明白是什么业务问题需要由转变来解决
“处理转变的过程可能是顾问所面临的最大 的挑战… 使得转变发生是我们的客户投入 越来越多的时间和金1钱与我们一起工作的原11
转变促成框架
设计 - 制定转变计划来缩短差距。
确定在转变过程中的主要任务和活
动。决定所需的架构和管理机制 转
变
织
组
实现
转变架构
实现 - 进行所期望的转变， 评 估结果并确定转变计划的调整
证系统的顺利实施和系统的良好运行
•企业文化：转变企业文化和价值观，加强对员工
的信任和授权，促使员工的创造力的发挥
1
推动组织的转变
•变革的架构：建立管理转变团队，并得到高层领
导的明确支持和授权
•交流与沟通：在领导和员工之间，建立畅通的双
向沟通渠道，在公司范围内传递项目计划和目标等 信息
•绩效管理：通过绩效考核系统和人事安排，鼓励
未来 状况
导入 - 设计和推行明
沟通与交流
确的、符合企业愿景 入
的成果
企业文化 绩效管理
导
领导能力
始
目前 状况
结束 - 理解转变对个人造成的影 响，总结过去的经验，为潜在的 损失作好准备
个人和团队能力
开
开始 - 建立新的价值
观、态度和识别标
志，并了解转变实
结束
变 转
施所带来的切实益 处
个人
探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝 试转变并确认新的角色
• 理解转变促成的基本概念 • 获取您对项目的支持 • 加强交流
1
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目录
1.
培训目标
2.
安达信转变促成方法
3.
转变促成工作介绍
4. 项目绩效评估方案介绍
5. 问答
1
5
基本概念 － 推动企业转变的动力因
素 “知识经济”
虚拟组织
兼并和收购
电子商务
互联网
私有化
“Information Superhighway”
1
12
Leabharlann Baidu
组织的转变
转变的愿景 未来状况
组织转变是指企业
为了实现组织的业
务愿景和战略而在
组织结构、业务流
程、系统和科技等
现实状况
方面所需实现的转
组织转变准备
变。
度
1
13
个人的转变
个人转变是指个人为了适 应新环境而经历的心路历 程。个人转变需要特别的 计划和安排来保证个人转 变与组织转变的一致，放 下思想包袱，支持组织转 变。
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转变的原则
1、转变的过程只能“促成”，而不能“管理” 2、转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来 3、建立转变的能力是战略性发展的需要 4、建立转变的能力是一个渐进的过程 5、有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视
18
转变的原则
6、转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变 7、行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素 8、对转变的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预测 9、为数不多的转变促成最佳实践决定了大多数转变的成败 10、转变的策略是需要因地制宜的
现实状况 组织转变准备度
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转变的愿景 未来状况
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成功进行转变的6大因素缺一不可
项目成功要素
影响
转变 架构 +
4 4 4 4 4 4
交流 沟通
领导
个人及
文化
+ 承诺 + 团队能力 + 协调
+
绩效 管理
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持久的转变
没有系统化的解决方案 没有方向 没有带头人 没有归属感 缺乏一体化 没有效果 持续变革
未来目标
领导能力 和支持
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绩效管理
交流沟通
16
转变促成架构
确定现状和目标
•目前状况：准确理解目前管理和人员状况与SAP系统要求的差距 •未来目标：建立明确的管理和人员转变目标，通过SAP系统的实施 提升公司整体管理水平
推动人员的转变
•领导能力：取得公司领导的明确支持，保证获得
变革所需的资源
•个人和团队能力：建立跨部门的协作机制，保
不相信自己的工作会由此变得容易 不具备在新环境下工作的技能 担心自己的工作会被取代
不愿意 不能够
害怕看起来很笨
不知道
对变化的恐惧
以前曾有过不成功的项目实施
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安达信的经验
“除非被激励，人们是不会自动改变的，在 企业变革中的最大挑战是如何激励人们停止 使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种 新的做法”
基本概念 －什么是转变
ERP 外包
全球化
流程重组 电子商务 结构精简
业务转型 成本管理
战略采购
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是什么阻碍成功的转变
技术的因素
人的因素
• “The most daunting problems with technology implementation have nothing to do with technology... You can get all the technical issues right, and you will still die.” 在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的 技术问题，但是你可能还是失败。“
• “The No. 1 error in ERP installations is failure to invest adequately in change
management.” “在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注转变管理”
Michael Hammer麦克尔 哈默博士 Computerworld, “ Secrets to ERP Success (ERP成功的秘密) ,” September 8, 1997.
4 注： 假设本要素转变促成准备程度很高
假设本要素转变促成准备程度很低
1
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转变促成最佳实践
成功的组织通过确保八个转变的关键要素来实施转变，这些要素组 合在一起可以为变革计划提供坚实的基础，并且保证在实施过程中， 企业面对的所有变革关键问题得到很好的管理。
现状评估
个人和团 队能力
转变体系 和架构
企业 文化
广东科龙电器股份有限公司 业务与信息体系优化项目
转变促成方法介绍
二零零一年十二月二十九日
1
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目录
1.
培训目标
2.
安达信转变促成方法
3.
转变促成工作介绍
4. 项目绩效评估方案介绍
5. 问答
1
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目录
1.
培训目标
2.
安达信转变促成方法
3.
转变促成工作介绍
4. 项目绩效评估方案介绍
5. 问答
1
3
培训目标
主要的阻碍因素
员工转变的阻力 现有体制的限制 领导层的承诺不足
缺乏领导 不现实的期望 缺乏跨功能的团队
不充分的团队和个人技能 技术类用户没有参与 项目范围太窄
20%
40%
60%
80%
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Source: Information Week, June 20, 1994
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9
转变的阻力
阻力的来源
不明白是什么业务问题需要由转变来解决
“处理转变的过程可能是顾问所面临的最大 的挑战… 使得转变发生是我们的客户投入 越来越多的时间和金1钱与我们一起工作的原11
转变促成框架
设计 - 制定转变计划来缩短差距。
确定在转变过程中的主要任务和活
动。决定所需的架构和管理机制 转
变
织
组
实现
转变架构
实现 - 进行所期望的转变， 评 估结果并确定转变计划的调整
证系统的顺利实施和系统的良好运行
•企业文化：转变企业文化和价值观，加强对员工
的信任和授权，促使员工的创造力的发挥
1
推动组织的转变
•变革的架构：建立管理转变团队，并得到高层领
导的明确支持和授权
•交流与沟通：在领导和员工之间，建立畅通的双
向沟通渠道，在公司范围内传递项目计划和目标等 信息
•绩效管理：通过绩效考核系统和人事安排，鼓励
未来 状况
导入 - 设计和推行明
沟通与交流
确的、符合企业愿景 入
的成果
企业文化 绩效管理
导
领导能力
始
目前 状况
结束 - 理解转变对个人造成的影 响，总结过去的经验，为潜在的 损失作好准备
个人和团队能力
开
开始 - 建立新的价值
观、态度和识别标
志，并了解转变实
结束
变 转
施所带来的切实益 处
个人
探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝 试转变并确认新的角色
• 理解转变促成的基本概念 • 获取您对项目的支持 • 加强交流
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4
目录
1.
培训目标
2.
安达信转变促成方法
3.
转变促成工作介绍
4. 项目绩效评估方案介绍
5. 问答
1
5
基本概念 － 推动企业转变的动力因
素 “知识经济”
虚拟组织
兼并和收购
电子商务
互联网
私有化
“Information Superhighway”
1
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Leabharlann Baidu
组织的转变
转变的愿景 未来状况
组织转变是指企业
为了实现组织的业
务愿景和战略而在
组织结构、业务流
程、系统和科技等
现实状况
方面所需实现的转
组织转变准备
变。
度
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个人的转变
个人转变是指个人为了适 应新环境而经历的心路历 程。个人转变需要特别的 计划和安排来保证个人转 变与组织转变的一致，放 下思想包袱，支持组织转 变。