浅析：关于快递公司仓配一体化的几点思考

浅析：关于快递公司仓配一体化的几点思考首先，快递企业为什么要做仓配一体业务？一、离客户更近，离客户的客户更近快递企业的仓配业务主要是针对电商客户。

在此基础上，仓库布局大多依循两个方向——靠近产业集中区域，靠近消费集中区域。

前者，卖家聚拢；后者，买家聚拢。

在地缘上，有个别区域城市同时满足这两个特征。

这也是CDC仓的良好选择。

靠近产业集中区域，离卖家更近，就是离客户更近。

在服务上可以更快的反应，也就是对市场可以更快的反应。

仓配一体最重要的意义是，靠近消费集中区域，离买家更近也就是离客户的客户更近。

这里有两层意义：1.快递可以更快。

快递最本质的要速度，是快。

这也是一日两配、一日三配，可以作为独立B2C市场宣传点的原因。

例如，快书包的一小时到货，易迅的一日三配，近日国美推出的大家电“一日三送”。

但是快递的时效，单纯依靠提高集货、分拨、中转的效率及增加物理运输工具的数量，例如增加中转车辆、配送车辆、货运飞机，是有极限的。

现在主要区域江浙沪、京津冀、广深，区域的次日达一般是可以满足的，但是区域与区域之间的次日达，线路仍有限。

如果将商品提前设置在离买家更近的仓库中，就可以做到跨区域之间的隔天到，因为它将传统的包裹流动——取件、分拨、转运、配送，分割成了跨区间的信息流动+同城之间的包裹流动——信息对接、仓库操作（打单、拣选、包装、出库）、同城配送（这里的同城是大含义，包括同区域），而信息的流动是仓库WMS系统和卖家ERP系统对接传输的，可以说是即时的，是一瞬间的。

所以，马云号称菜鸟要实现，全国24小时到货，第一件事做的也是找地建仓储。

这就是让信息流动取代商品的跨区流动，最大程度地缩短空间距离和时间距离，做到全国次日达。

2.快递价格更便宜。

这主要是针对卖家来说，将商品置放在快递仓库中:#1#快递费用由原来的跨区价格变成同城价格，等于发，一件包裹首重，原来需要7-8元，现在需要4-5元（取市场大概报价，快递不同、体量不同报价不同），当然具体的成本核算涉及到物流干线成本（货物由工厂发至仓库）、仓储成本、卖家自营仓储及人员的成本、跨区与同城之间的价格差等，但总体来说，若卖家的规模较大，且消费者区域分布明显，卖家分区设仓是可以减少成本的。

#2#对于卖家来说，更主要的是订单物流的速度加快，店铺DSR评分增加，客户体验增强，这是重要的额外收益。

二、形成增值，增加客户黏性快递业务几个要素——取件集货、分拨中转、落地配送，首要因素是取件集货，有件可取，才有件可分，有件可送。

而票件从哪里取，从客户那里，更确切的说是从客户的仓库里或具有仓库性质的场所里，中小卖家的办公室，小区住宅里都有可能。

快递企业直接设立仓库，为卖家服务，一层意义可以减少网点的取件成本；另一层意义快递企业设立仓库与配送形成一体化，将集中商品管理、订单管理（订单打印、订单拣选、订单包装、订单称重）、商品配送、逆向物流(退换货)等功能，对卖家来说这些基础服务+增值服务是解放了整个供应链后端，自己可以更集中于电商的商品设计、电商运营及电商服务。

电子商务的专业化、社会化的趋势也使电子商务卖家更倾向去寻找这样的集中服务商。

在这样情况下，企业与客户在系统及服务上形成协同效应，各自受益。

卖家更换仓储和快递服务商的成本也越来越大，对快递来说，也就是客户的黏性越来越强，不会仅仅因为低价格就被抢走。

从另一个角度，也说明，快递客户被对手抢走，不仅仅是因为你没有特别的价格，更多是因为你没有特别的服务。

三、形成护城河，面对竞争对手及潜在竞争对手快递企业早期依靠建设网点、中转中心形成规模化、网络化，提高了进入门槛，构建了护城河。

现阶段，面对竞争尤其是外部资本进入，以价格战为主的竞争，必须找寻在资本影响下不被快速复制的优势——品牌、技术或服务。

个人认为快递的COD（货到付款）业务、到付业务、贵重物品件业务都是快递的补充业务和细分业务，而仓配一体业务是快递企业可以形成独特竞争力的业务。

另外，电商平台自建仓储，自营物流亦对快递产生影响。

例如京东，据招股书显示，京东目前有82个仓库设施，超过130万平方米，在全国460个城市设有1453个配送站，209个收货站。

拥有18005个送货员，8283个库管员以及4842个客服人员。

截至2013年9月31日，京东一共有3580万活跃用户，订单总量达到2.117亿。

重要的是，京东、宁均获得了快递牌照！且自身是平台，商家入驻。

当然按京东现在每天30-50万的订单规模，物流配送这块想完全自己做是办不到的，网络的建设成本，这样的订单体量根本覆盖不了。

所以一段时间，自营+第三方合作仍然是京东的主要选择。

但是，随着平台体量扩大，上市成功，投入扩大，不排除它发展成为一个物流公司，虽然它现在看起来就很像一个物流公司。

所以快递企业应该提前布局，是自身发展，也是自身防御，至少不要等到卖家在别人的仓库中形成了合作习惯再去布局。

四、提高闲置资产利用快递企业例如通达系，部分网点或中转中心购置或租赁的土地，除了单纯的用作办公场地，操作场地和双十一备用场地外，有部分处于闲置状态。

根据实际需要，用作仓库规划，可以提高资产的利用率。

收揽件—分拨中转—落地配送，是快递公司运营的基础要素，从商业企业大概的供应链链条（设计—采购—生产—分销—零售—配送—售后）中看快递公司主要的运营容是服务于配送环节。

仓配一体产品的运营，是快递公司向供应链上游尝试的机会，即不再满足单纯地做商品配送服务，而是延伸至零售—（仓储）—配送中间的仓储环节，拓展了快递公司服务容的属性。

进一步说，可以以此为基础建立以仓储+设计+IT+代运营为要素的供应链服务能力，成为供应链综合服务商。

快递时效的提高依靠操作人员+中转分拨中心+运输工具（汽车+飞机），是存在物理能力极限的。

在增加操作人员和中转分拨中心数量没有效率，在汽车、飞机速度达到极限的情况下，再想提高快递时效，只能采取库存前置的方法，即将库存布置在消费者的身边，当订单信息生成时，通过对接系统完成信息传递，由消费者身边的仓库完成订单打印、订单拣选、订单包装、订单称重计费等，然后直接发货并上传TMS信息，所以说仓配一体提高了快递公司的产品时效，增强了服务质量。

前提是仓储要形成以总仓+分仓的网络化形式运营，即仓储生产的订单数量要占到快递公司流通票件总量的一定比例，不然这样的提振效果，影响微乎其微。

关于快递公司仓储规划简单说快递公司的仓储规划要素包含——中央配送仓库（CDC）、区域配送仓库（RDC）、配送中心仓库（DC）。

面对对象包含——生产商、零售商、消费者、中转中心、网点公司。

规划容包含——仓储网络（CDC+RDC+DC）优化设计、网络仓储选址（地理区域+具体地址）、网络仓储设计、建设及运营等。

分解来看仓储网络（CDC+RDC+DC）优化设计，包括各级仓储中心功能设计、订单覆盖逻辑设计、路由设计（生产商—仓储中心、仓储中心—消费者、仓储中心—中转中心、中心仓—区域仓）、系统规划等。

网络仓储选址（地理区域+具体位置），包括计划区域设置仓储中心的数量、各级仓储中心的地理位置、各级仓储中心的规模等。

网络仓储设计、建设及运营等，包括各级仓储中心功能区域规划（各级作业区域、行政办公区域、相关活动区域等）、设施设备规划、基本作业管理运营规划（进货作业、商品存储作业、盘点作业、订单处理作业、拣选作业、补货作业、发货作业等）。

其中网络仓储选址（地理区域+具体位置），涉及诸多影响因素，例如自然环境因素（地址条件、地形条件、气象条件等）、基础设施因素、经营环境因素（租赁费用、商品特性等）。

结合快递公司仓配一体产品特征，在仓储选址时，可参考以下原则：1、离消费者近；2、离生产商近；3、所在区域具有中转能力相匹配的中转分拨中心，且距离靠近。

在实际操作中可以以城市为单位，采取网络流通票件数据进行判断——城市月平均进港件数量≈消费者集中；城市月平均出港件数量≈生产商集中。

上图是某快递公司月平均出港件情况，在此基础上生成可视化数据，便可以大致判断出生产商集中区域，更确切说是电子商务卖家集中区域。

在选址的过程中除了参考以上原则，也需要兼顾经济、可扩展、与城市发展规划相协调等原则。

选址的最后确定是数据建模与各种因素协调的结果。

关于仓配一体产品招商产品具备运营能力后，下一步便是客户入驻。

招商的节奏是提前开始的。

许多产品都会涉及到招商，有成熟的操作流程，这里结合工作情况列举一些容易被忽视的地方。

让客户找得到我们很多时候，产品推广开始后，资源释放出去（发布会、媒体、硬广、互联网）结果效果甚微。

原因，是我们忘了留下一个端口，让客户/潜在客户找得到我们，例如客户了解一些产品信息后，想要进一步咨询，却无从下手，搜索不到，客服不知，临门一脚，却蹬空了。

所以需要建立一个统一的产品展示渠道，例如建立公司官网的产品介绍页面（相关关键词的SEO要做），400的产品介绍培训（最终要引导到业务中心）等。

找得到客户在BD和Sales实际开展工作前，要先有准备建立一份客户/潜在客户的数据库。

里面包含若干字段，例如品牌、品类、地址、规模、联系人等。

可以对客户/潜在客户进行分类，以及确定客户/潜在客户开发的优先级。

资料的建立要调用两种渠道的资源积累：总公司层面+网点公司层面。

这个步骤往往被忽视是因为相对大多数快递公司数据的整合利用程度不高，但是数据是确实存在，以一定的方式加以挖掘和整理，便可以对产品推广工作起到事半功倍的作用。

关于客户需求相对一对多的产品推广方式，一对一（点对点）的BD方式更具有效率。

其中在面对客户的需求（时效、成本、服务质量、系统质量等）整理时要细化到目标，例如配送时效48小时提高到24小时，单件成本10元降低到8元，服务质量—破损件、丢失件比例降低20%等。

这样一方面可以更准确地理解客户需求，另一方面可以衡量合作可能性以及后续合作优化目标。