冲突与谈判概述.pptx
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1、非常少 2、比较少 3、有时 4、比较多 5、总是
了解你处理冲突的风格
• （ ）1、我强有力地为自己的观点争辩 • （ ）2、我试图将别人的需要置于自己的之上 • （ ）3、我试图达成双方都接受的妥协 • （ ）4、我尽量不卷入冲突中去 • （ ）5、我尽力与对方共同周密地研究事态 • （ ）6、我试图找出别人观点中的漏洞 • （ ）7、我尽力促进和谐 • （ ）8、我讨价还价以部分达到我提出的观点 • （ ）9、我避免公开讨论有争议的话题 • （ ）10、在处理不同意见时我公开与他人分享信息
2
妥协：是 一种交易， 双方的目 标都是在 现有条件 下获益最 大。
3
竞争：只满 足自身的利 益，为达到 目标而无视 他人的利益： 常含有权力 因素。
4
迁就：只 考虑对方 的利益或 屈从对方 意愿。
5
合作：合 作尽可能 地满足双 方利益。
了解你处理冲突的风格
• 仔细阅读下面的每一句话，根据自己的情况，从1-5的 数字中选择一个适合自己的数字。
沟通
之
冲突与谈判
目录
1 冲突概述 2 案例分析 3 谈判概述 4 案例分析
一.冲突概述
1、定义：冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执 或争斗的对立状态。
一.冲突概述
2、起源 （1）沟通差异：由于文化和历史背景不同、语义困难、
误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间 意见不一致。 （2）结构差异：各层次、各部门、各单位、个不同岗 位的分化会产生不同看法，这是由组织结构本身造 成的。 （3）个体差异：个人的社会背景、教育程度、阅历、 修养，塑造了每个人不同的性格、价值观和作风。
3、特性
• 客观性 • 二重性 • 冲突的程度性
一.冲突概述
4、影响
• 对成员心理的影响 • 对人际关系的影响 • 对工作动机的影响 • 对工作协调的影响 • 对组织效率的影响 • 对组织生存、发展的影响
一.冲突概述
5、类型
• 自我冲突 • 人际冲突 • 群际冲突 • 组织冲突 • 角色冲突
一.冲突概述
一.冲突概述
6、根源 • 人的“个性” • 有限资源的争夺 • 价值观和利益的冲
突 • 角色冲突 • 追逐权力 • 职责规定不清楚 • 组织出现变化
• 组织风气不正 • 贫乏的沟通技能 • 文化冲突 • 敌对性的管理 • 不服从 • 相互依赖
一.冲突概述
7、过程
• 第一阶段：潜在的对立或失调 • 第二阶段：认知和人格化 • 第三阶段：行为意向 • 第四阶段：行为 • 第五阶段：结果
一.冲突概述
前提条件
•沟通 •结构 •个人因素
认知到的 冲突
感觉到的 冲突
冲突处理
意图
•竞争 •协作 •迁就 •回避 •折中
公开冲突 •一方行为 •对方反应
提高 群体 绩效
降低 群体 绩效
8、处理冲突的五种策略
1
• 回避：既 不满足自 身的利益 也不满足 对方20的0利0 益，试图 置身于冲 突之外， 保持中立。
例：IS
一.冲突概述
组织冲突
组织冲突（organizational conflict）是指组织 内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体 之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼 此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪， 再到行为的心理演变过程。
一.冲突概述
角色冲突 发送者角色冲突 一个组员的不同信息和角色互不相容 发送者间角色冲突 某个组员发送的信息和角色与其他组员的互不相容 群体间角色冲突 某团体的角色与其他组的相应角色的信息不相容 个体-角色冲突 角色的要求与个体的态度、价值观或者可接受行为观点的不相容
思考： 1、冲突都是有害的吗？此案例中的冲突属于何种冲突？ 2、这个冲突是如何产生的？ 3、如果你是孙明，如何处理这个冲突会比较合适？
回答：
1、冲突不一定都是有害的。冲突可以分为功能正常的冲突和功能失调的冲突，功 能正常的冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，是具有建设性的； 功能失调的冲突会阻碍群体的工作绩效，具有破坏性。两者区分的主要指标 是群体的工作绩效。 此案例中的冲突属于功能失调的明和王芳冲突，孙的 冲突导致的不良工作状态已经影响到项目的实施进度和效果，降低了群体的 工作绩效，所以这个冲突是功能失调的冲突，应该尽快处理。
ห้องสมุดไป่ตู้
一.冲突概述
人际冲突
两个或两个以上个体的态度、行为或目标相反，角色含糊不 清——对于角色的理解或期望不明确。
一.冲突概述
群际冲突
群际冲突是在群体之间公开表露出来的敌意和相互 对对方活动的干涉。
群体间冲突----群体与群体之间发生的冲突全都同 角色和期望冲突有关，还有认知、动机与缺少交流的冲 突。望不明确。
了解你处理冲突的风格
计分键：计算以下几项分数
1+6+11+16= 2+7+12+17= 3+8+13+18= 4+9+14+19= 5+10+15+20=
• 竞争 • 包容 • 妥协 • 回避 • 整合
9、冲突案例
王芳和孙明在同在一家广告公司的策划部门工作，两人都毕业于 重点大学，王芳做事踏实干练、雷厉风行，孙明话语不多，为人稳重。 公司接到一个大项目，给一家知名企业做一个广告策划，经理让部门 几名不错的员工，在几天后分别提出一个备选方案，王芳也被安排了 这个任务，但孙明因为还有其他工作没有被安排在内。此时已经快接 近公司的年终评估，大家都清楚，在这个大项目中如果能表现出色会 给自己的评估增色不少。王芳拿出比平时更大的热情和努力专注于这 个项目，她提出了一个让自己很满意的广告方案，方案讨论会上，王 芳绘声绘色的将自己的方案讲出来后，她看到经理赞许的目光和同事 们羡慕又佩服的眼光。不过在征求大家的意见时，孙明提出了一个很 有创意的改进方案，王芳感觉孙明像是有意在抢自己风头，她坚持自 己的方案，并指出孙明的提议实施有难度，但最后经理决定接受孙明 的提议，并让孙明负责这个项目的进一步改进和实施。王芳一气之下 决定和孙明冷战，把他作为了自己最大的竞争对手，尽量回避和孙明 讲话，如果是工作上的事情则用电子邮件沟通，而这种工作状态已经 开始影响项目的实施进度和效果。孙明并不清楚王芳如此气愤的原因， 只是隐约感觉到与他在方案讨论会上提出的方案有关，他希望能尽快 解决这个问题，以继续正常工作。
一.冲突概述
自我冲突
生活中我们往往会不可避免的需要面对这样的事情，就是当 你去一个朋友家里做客时，与你和朋友们在外面聚会时，会有两种 截然不同的感受。特别是当对方的很多习惯，行为方式和自己有很 大的出入的话，就会感到很不自在。这是心理有种忍不住的冲动去 要对方去按照自己的认知与观念来行事。
例：纠结
了解你处理冲突的风格
• （ ）1、我强有力地为自己的观点争辩 • （ ）2、我试图将别人的需要置于自己的之上 • （ ）3、我试图达成双方都接受的妥协 • （ ）4、我尽量不卷入冲突中去 • （ ）5、我尽力与对方共同周密地研究事态 • （ ）6、我试图找出别人观点中的漏洞 • （ ）7、我尽力促进和谐 • （ ）8、我讨价还价以部分达到我提出的观点 • （ ）9、我避免公开讨论有争议的话题 • （ ）10、在处理不同意见时我公开与他人分享信息
2
妥协：是 一种交易， 双方的目 标都是在 现有条件 下获益最 大。
3
竞争：只满 足自身的利 益，为达到 目标而无视 他人的利益： 常含有权力 因素。
4
迁就：只 考虑对方 的利益或 屈从对方 意愿。
5
合作：合 作尽可能 地满足双 方利益。
了解你处理冲突的风格
• 仔细阅读下面的每一句话，根据自己的情况，从1-5的 数字中选择一个适合自己的数字。
沟通
之
冲突与谈判
目录
1 冲突概述 2 案例分析 3 谈判概述 4 案例分析
一.冲突概述
1、定义：冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执 或争斗的对立状态。
一.冲突概述
2、起源 （1）沟通差异：由于文化和历史背景不同、语义困难、
误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间 意见不一致。 （2）结构差异：各层次、各部门、各单位、个不同岗 位的分化会产生不同看法，这是由组织结构本身造 成的。 （3）个体差异：个人的社会背景、教育程度、阅历、 修养，塑造了每个人不同的性格、价值观和作风。
3、特性
• 客观性 • 二重性 • 冲突的程度性
一.冲突概述
4、影响
• 对成员心理的影响 • 对人际关系的影响 • 对工作动机的影响 • 对工作协调的影响 • 对组织效率的影响 • 对组织生存、发展的影响
一.冲突概述
5、类型
• 自我冲突 • 人际冲突 • 群际冲突 • 组织冲突 • 角色冲突
一.冲突概述
一.冲突概述
6、根源 • 人的“个性” • 有限资源的争夺 • 价值观和利益的冲
突 • 角色冲突 • 追逐权力 • 职责规定不清楚 • 组织出现变化
• 组织风气不正 • 贫乏的沟通技能 • 文化冲突 • 敌对性的管理 • 不服从 • 相互依赖
一.冲突概述
7、过程
• 第一阶段：潜在的对立或失调 • 第二阶段：认知和人格化 • 第三阶段：行为意向 • 第四阶段：行为 • 第五阶段：结果
一.冲突概述
前提条件
•沟通 •结构 •个人因素
认知到的 冲突
感觉到的 冲突
冲突处理
意图
•竞争 •协作 •迁就 •回避 •折中
公开冲突 •一方行为 •对方反应
提高 群体 绩效
降低 群体 绩效
8、处理冲突的五种策略
1
• 回避：既 不满足自 身的利益 也不满足 对方20的0利0 益，试图 置身于冲 突之外， 保持中立。
例：IS
一.冲突概述
组织冲突
组织冲突（organizational conflict）是指组织 内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体 之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼 此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪， 再到行为的心理演变过程。
一.冲突概述
角色冲突 发送者角色冲突 一个组员的不同信息和角色互不相容 发送者间角色冲突 某个组员发送的信息和角色与其他组员的互不相容 群体间角色冲突 某团体的角色与其他组的相应角色的信息不相容 个体-角色冲突 角色的要求与个体的态度、价值观或者可接受行为观点的不相容
思考： 1、冲突都是有害的吗？此案例中的冲突属于何种冲突？ 2、这个冲突是如何产生的？ 3、如果你是孙明，如何处理这个冲突会比较合适？
回答：
1、冲突不一定都是有害的。冲突可以分为功能正常的冲突和功能失调的冲突，功 能正常的冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，是具有建设性的； 功能失调的冲突会阻碍群体的工作绩效，具有破坏性。两者区分的主要指标 是群体的工作绩效。 此案例中的冲突属于功能失调的明和王芳冲突，孙的 冲突导致的不良工作状态已经影响到项目的实施进度和效果，降低了群体的 工作绩效，所以这个冲突是功能失调的冲突，应该尽快处理。
ห้องสมุดไป่ตู้
一.冲突概述
人际冲突
两个或两个以上个体的态度、行为或目标相反，角色含糊不 清——对于角色的理解或期望不明确。
一.冲突概述
群际冲突
群际冲突是在群体之间公开表露出来的敌意和相互 对对方活动的干涉。
群体间冲突----群体与群体之间发生的冲突全都同 角色和期望冲突有关，还有认知、动机与缺少交流的冲 突。望不明确。
了解你处理冲突的风格
计分键：计算以下几项分数
1+6+11+16= 2+7+12+17= 3+8+13+18= 4+9+14+19= 5+10+15+20=
• 竞争 • 包容 • 妥协 • 回避 • 整合
9、冲突案例
王芳和孙明在同在一家广告公司的策划部门工作，两人都毕业于 重点大学，王芳做事踏实干练、雷厉风行，孙明话语不多，为人稳重。 公司接到一个大项目，给一家知名企业做一个广告策划，经理让部门 几名不错的员工，在几天后分别提出一个备选方案，王芳也被安排了 这个任务，但孙明因为还有其他工作没有被安排在内。此时已经快接 近公司的年终评估，大家都清楚，在这个大项目中如果能表现出色会 给自己的评估增色不少。王芳拿出比平时更大的热情和努力专注于这 个项目，她提出了一个让自己很满意的广告方案，方案讨论会上，王 芳绘声绘色的将自己的方案讲出来后，她看到经理赞许的目光和同事 们羡慕又佩服的眼光。不过在征求大家的意见时，孙明提出了一个很 有创意的改进方案，王芳感觉孙明像是有意在抢自己风头，她坚持自 己的方案，并指出孙明的提议实施有难度，但最后经理决定接受孙明 的提议，并让孙明负责这个项目的进一步改进和实施。王芳一气之下 决定和孙明冷战，把他作为了自己最大的竞争对手，尽量回避和孙明 讲话，如果是工作上的事情则用电子邮件沟通，而这种工作状态已经 开始影响项目的实施进度和效果。孙明并不清楚王芳如此气愤的原因， 只是隐约感觉到与他在方案讨论会上提出的方案有关，他希望能尽快 解决这个问题，以继续正常工作。
一.冲突概述
自我冲突
生活中我们往往会不可避免的需要面对这样的事情，就是当 你去一个朋友家里做客时，与你和朋友们在外面聚会时，会有两种 截然不同的感受。特别是当对方的很多习惯，行为方式和自己有很 大的出入的话，就会感到很不自在。这是心理有种忍不住的冲动去 要对方去按照自己的认知与观念来行事。
例：纠结