某路桥企业未来五年战略发展规划

几年来，公司不断加大改革力度、调整经营战略、大力开拓市场、强化内部管理，企业活力和核心竞争力显著增强，经营规模和经济运行质量都跃上新的台阶。但是，我们的改革还没有完全到位，一些体制性缺陷、机制性弊端以及沉重的历史责任等，还较为严重地制约着企业快速发展；经营管理中也存在一些不适应的方面，这些都需要我们继续加快改革发展来解决。
未来五年战略发展规划
一、背景
XXXX有限公司，是有着39年历史的国有公路施工企业。成立于1971年2月，原名XX；2000年实行政企分开后，更名为路桥集团第一公路工程局天津工程处；2005年12月，XX(集团)总公司与XX集团)总公司重组，成立XX有限公司。2006年10月，独家发起创立了XX（以下称“XX建设”），同年12月，在香港联交所整体上市，成为具有国际资本背景的国有控股企业。为此，将天津工程处更名为XXXX有限公司，是XX集团的三级子公司，隶属于XX集团的XX第一公路工程局有限公司。
（二）、营销能力分析
坚持“以市场为导向”、“业主至上”、“有所为有所不为”和“联合共赢”的营销理念。按集团要求认真实践“域、钻、精、营、合、信”的经营六字要诀，敏锐地把握市场动向，紧紧地抓住市场，通过“走出去”与“请进来”，密切了与业主、政府部门、设计单位等各方面的沟通联系。建立和完善了投标项目风险评估办法，强化标前信息评估、经济与风险分析和项目投标施组前期评审，规避和化解经营风险。坚持抓好项目、兼顾各类项目，果断舍弃经营前景不好的项目；对亏损标、垫资标、资金不到位的标坚决不投；对民营投资主体的标要慎重参与；对需缴纳高额现金保证金的标要认真进行风险评估和可行性论证，做到慎投。贯彻了“竞合”的经营理念，针对资质能力缺陷，在交通和市政工程项目投标上注重联合，选择了好的联合伙伴，提高了中标率，积累了公司业绩。
（三）、财务能力分析
在公司进一步理顺管理模式，优化组织机构，重组管理流程的前提下，按照财务管理与业务管理相结合、成本与效益相结合、激励和约束相结合、目标控制和程序控制相结合的原则，健全和完善了公司财务管理体制，加强了财务集中管理。建立了以最佳现金流量为核心的一套科学有效的资金管理指标体系，切实以最佳现金流量作为公司的财务管理目标；健全和规范了公司整体资金筹集和使用的风险防范体系，以保持公司最佳资金结构或不断优化资金结构为目标，通过正确的理财决策避免和化解财务风险；进一步加强了财务控制，防范理财风险，健全和规范公司整体财务运行机制，主要健全和规范财务预算机制，财务决策机制，财务调控机制和风险管理机制；加强资金集中管理，全面落实A、B帐户资金管理办法，成立资金结算管理中心，强化对资金的管理和结算职能，对项目实施“双控”管理，推行不同经营管理模式下的资金管理和项目成本核算分离，立足核算，强化服务，不断完善和规范了项目会计主管委派制；继续加强了财务管理的人才队伍建设，巩固夯实了财务会计基础工作，进一步加强了成本核算和成本管理工作，规范成本费用核算，严格按照国家有关成本费用开支范围和标准，合理确认和计量成本费用，努力增收节支，增强公司盈利能力；认真做好了财务预算管理，继续健全和完善了全面预算管理制度。
（3）、对环境污染和生态变化考虑较少。我国的公路建设在设计、施工及养护管理的过程中往往只注重公路本身的功能发挥，很少考虑公路与建筑风格及自然环境的协调性，施工前没有很好地预测工程对环境前期、中期和后期的不良影响。
（4）、引进资金和技术缺乏周密计划。资金缺乏和技术落后是制约我国பைடு நூலகம்路建设发展的重要因素。我国公路建设在引进外资方面存在着诸如监督机制不健全，外方掌握过大决策权；合同随意被变更；建设时间长、效益低；财务管理混乱等问题。在引进技术方面则存在着盲目引进和重复引进等现象。
面对新的形势，公司要树立和落实科学发展观，进一步调整和完善发展战略，进一步加快改革步伐，进一步提升企业整体素质和核心竞争力。
二、外部环境分析
（一）、宏观环境分析
1、国民经济保持平稳较快增长为我们提供了良好的发展机遇，宏观调控等新的形势也使我们面临许多新的挑战。当前，国家宏观经济形势很好，去年以来，针对经济生活中出现的一些新情况新问题，国家及时采取一系列加强和改善宏观调控的政策措施，有效地抑制了经济运行中不健康不稳定的因素，保持了经济平稳较快增长。我国正处在现代化、工业化、城镇化发展的过程之中，经济持续发展的潜力巨大。这无疑为我们持续加快发展提供了极为有利的宏观环境。但是也要看到，经济发展中不稳定不确定性的因素仍然存在，在市场经济条件下，经济运行的周期性波动难以完全避免。正因如此，中央经济工作会议强调，要充分认识社会主义市场经济条件下宏观调控的必要性、长期性和艰巨性，继续加强和改善宏观调控，今年实施稳健的财政政策和货币政策。国家将继续严格控制固定资产投资规模。同时进一步推进投融资体制改革，将由政府主导投资转向由企业主导投资。宏观经济形势和政策的重大变化，给我们带来了许多新的问题和考验。
1、总体发展战略
巩固拓展，内外并举，统筹“两层”，合作互补，创新发展，做专做强。即巩固和拓展既有区域市场，继续坚持桥梁及土建业务集团内部和外部市场份额并举、铁路、公路和市政工程承建并举，保证企业持续健康发展下的合理平衡；主动适应集团战略转型，积极稳妥地实行工程承建业务“两层分开”，依托大项目管理与技术资源的优势，侧重做专做强“劳务层”——劳务分包业务，依托直面业主项目侧重做专做强“管理层”——施工项目管理业务，合理使用自有资源，统筹“两层”科学发展，保证企业客观必需的盈利能力；重视密切与协力队伍等合作伙伴关系，加强桥梁及土建业务供应链的协作互补，保证专业承包主营业务履约能力。着力推进体制创新、机制创新、科技创新、管理创新和文化创新，持续增强企业竞争能力。
（三）、外部环境综合分析
“十五”期间我国交通运输固定资产投资额达到22355亿元，是九五期间的1.17倍，2001-2005每年平均投资增速超过20%，但是“十一五”期间投资额开始明显下滑，2007年增速仅有4.15%。交通固定资产投资额主要有公路投资、水运投资、航道港口和其他投资，但是公路投资占到85%以上。
（1）、路网规划程度不够。公路建设主要分三个阶段，即路网规划、建设施工和养护管理。目前我国的公路建设只重视建设施工而忽视路网规划和养护管理，个别地区存在有法不依、执法不严，随意调整公路规划，盲目扩大公路规模的现象。
（2）、公路建设市场秩序混乱。由于缺乏具体的法律和法规，加上公路建设市场行为不规范，很多项目缺少公开招标投标选择勘测设计单位和施工、监理、咨询等机构的竞争机制。
（二）、行业环境分析
1、公路建设行业
随着我国经济建设的快速发展，公路建设事业也取得了巨大成就。尽管如此，我国公路建设任务仍十分繁重。本届政府提出发展铁路、公路等基础设施以刺激国内需求的指导方针以及1998年计划投资1600亿元用于公路建设的重大举措，标志着我国公路建设将进入新一轮高速发展时期，公路建设所面临的问题也日益暴露出来。
适应现代企业经营管理的需要，重点围绕公司主营业务和项目法施工的要求，在经营管理多个方面不断创新机制，全面修订、制定并建立了现代企业管理制度, 逐步规范与完善公司经营管理。准确抓住推进公司经营发展的关键环节，确立了以在建工程项目管理为确保公司发展的第一要务，制定了以公司《在建工程项目管理暂行办法》为总纲的一系列工程项目管理规章，有效地规范和指导在建工程管理，工程项目管理水平不断提高；通过逐步实行的成本、费用全面预算管理和实行会计委派制、资金集中结算，推行A、B账户管理等办法加强财务管理与监督，提高了资金使用效益，控制了效益的流失；大力推行大型机械设备、大宗物资集中招标采购，有效地降低了采购成本；实行了经营单位、公司领导、单位主要领导绩效考核与薪酬挂钩机制，强化了负责人责任的落实；开展的效能监察、“双清”和内部审计工作对加强企业内部管理发挥了积极作用。各项管理措施的出台和落实，进一步夯实了管理基础，强化了内部控制，规范了企业经营管理行为，有效地提高了公司管理水平。“十五”期间项目盈利大面积提高，未发生特重大责任事故，其他责任事故也呈逐年下降趋势，项目获安全文明工地表彰省级1个、总公司3个、集团1个，顺利取得企业安全生产许可证，顺利通过ISO9001质量管理体系、国家产品质量检验机构计量认证到期复评换证。
公司以高速公路施工为主业，是具有独立法人资格的公路工程总承包和市政公用工程总承包一级企业，具有高速公路路基、路面、桥梁、隧道、地基与基础处理等专业一级资质。2006年开始，公司调整企业发展战略，提出“转变观念年”的口号；2007年初，公司调整经营战略，制定了“主业卓著，多元化发展”的经营战略。当年就进入了高速铁路和水电施工领域，产品结构调整在2007年初见成效；2008年，公司进一步拓展了工程产品，又进入了房建和轻轨行业。2009年，六公司人始终秉承“大交通、大土木”的思维，继续巩固多元发展成果，为企业的长足发展做好了充分准备。目前，公司的产品涉及了公路、市政、港口、铁路、房建、轻轨、水电和地基与基础处理八个行业领域，工程项目遍布全国各地，覆盖了全国18个省、市、自治区，以及天津港、曹妃店港两个港口，真正做到了产品多元化发展，产品结构优化升级。公司所承接的工程项目以京津冀为中心，北起新疆、内蒙古自治区、黑龙江省，南至湖南、湖北省，东起江苏省、东三省，西至西藏自治区、青海省、四川省、重庆市。
截至2007年，我国公路里程（不包括村道）达到196.22万公里，比06年增加4.3万公里，同比增加5.39%，据交通部公布的《公路交通十一五规划》显示，到2010年底我国公路里程将达到230万公里，各省市拟投资总计将达到3.8万亿，据此推算十一五期间剩余年份公路里程每年增速将超过5.74%，高于2001-2007年增速2个百分点，每年投资额将达到12500亿元，几乎相当于06年和07年投资总额之和。
2006年，公司制定了“一年迈一步、三年迈大步、五年局内领先”的战略目标，当年的施工产值突破10亿元，此后逐年递增，到2008年完成施工产值21亿元，成为一公局有史以来首次突破20亿元年产值的公司。提前两年实现了“五年局内领先”的战略目标。同时获得2008年度“全国优秀施工企业”称号，2009年，公司产值创纪录地突破30亿元大关，提前一个季度完成局下达的开发、产值、利润三大指标，局内领先地位进一步巩固。
2、国有企业改革正处在前所未有的良好时机，深层次的改革攻坚也给我们带来了前所未有的挑战。深化国有企业改革仍然是整个经济体制改革的中心环节，中央加快国有企业改革的决心坚定、政策措施也十分明确，下一步国企改革的重点主要是：加快股份制改革步伐，尽快使股份制成为公有制的主要实现形式，除少数难以实现产权多元化的企业外，其他大型国有企业都要积极引入战略投资者，吸引外资、民营等各类资本，实现投资主体多元化，发展混合所有制经济；同时采取多种方式放开搞活中小企业；加快推进国有经济布局和结构的战略性调整，培育一批具有国际竞争力的大公司大企业集团，中央企业不能在本行业进入前三名，将通过资产、资本流动进行调整；引导中央企业进一步做强做大主业，增强核心竞争力；加快主辅分离改制步伐，将主辅分离辅业改制作为国有企业安置富裕人员的重要途径，国务院专门召开第二批中央企业分离办社会职能工作会议，作出了重要部署；建立和完善激励、约束机制，对中央企业全面实行任期经营业绩考核制度等。目前深化国有企业改革的政策环境和时机都非常好，但是，国企改革正处在攻坚破难阶段，一些深层次问题的解决难度很大，有关政策也处在不断探索完善之中。
三、内部条件分析
（一）、战略管理能力分析
企业实行了公司制改造，实现体制创新，基本建立起现代企业制度。在机构改革和劳动用工、人事、分配制度改革上迈出了较大步伐，成立了法律事务部，加强了企业重大经营决策前的法律咨询和合同诉讼纠纷处理力度，避免或减少了法律风险，及时挽回了经济损失；推行本部部门和项目经理竞争上岗、择优录用，实行公司领导和经营单位主要领导年薪制、项目经理期薪制、管理人员岗薪制等现代企业薪酬制度，不断增强企业活力。主辅分离已完成，两层分开、办社会职能移交等取得重大进展。
四、公司发展战略建议
（一）、SWOT分析
优势：
1、体制改革创新能力
2、桥梁施工科技创新能力
3、优秀企业文化建设能力
劣势：
1、铁路基建能力不足
2、公路基建能力有待提高
3、风险管理能力有待提高
机会：
1、铁路基建市场前景广阔
2、公路基建市场前景广阔
威胁：
1、中国铁建、中国建筑等主要竞争对手积极抢占市场
（二）、公司的总体发展战略和目标