某某公司绩效管理体系咨询案例

人力资源管理

第一节酒香人更香

天脉公司绩效管理体系咨询案例

背景陈述

在所谓的老少边穷地区，总是有些千百年来埋藏于地下的秘密宝藏，突然有一天被商人发现了，转眼间就能变成一个“古香古色”的商业故事。比如某白酒企业红透了半个中国的那句广告词：“你能品味的历史，438 年。”仿佛我们喝的不是瓶中酒，而是那百年的地下琼浆，是438 年的历史。

本文要细说的也是这样一个制酒企业。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自万丈高山，雪域高原下的一段天脉传奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我们干脆就叫它天脉公司吧。凭借着这个好“出身” ，加上一支优秀的销售队伍，这只充满了异域风情的好酒在白酒市场上已牢牢占据一席之位。不过，这都是上个世纪的事了。近年来，由于天脉公司已进入稳步发展的成熟期阶段，早年的创业精神已丧失大半，就像是工厂门口石墙上书写的厂训“开拓、创新、进取”（当初之所以在这穷乡僻壤里能够成功，全是仰仗着这六个字），多年来风吹雨打，早就不如当年鲜亮、抢眼了。

天脉公司对咨询的需求是很明确的：针对企业的绩效管理现状，制定出天脉公司完整的绩效管理体系，并帮助他们实施。天脉公司方的代表是其人力资源部经理，一位有着硕士学历的女职业经理人。正是出于她的专业性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨询团队后来的实际工作开展得非常顺利，真正实现了过程咨询。所谓过程咨询，就是在项目进行中，客户方能够以第一速度采纳咨询小组的建议，并在顾问团队的协

助下，在企业内推行。这是管理咨询公司和客户都非常向往的境界。达到这个高度的前提是：双方完全信任、顺利磨合。

在项目诊断阶段，咨询小组认为，天脉公司的人力资源管理工作还处于传统的“进、出、管、奖、罚”人事管理阶段，相应的制度既不规范也不明确。比如，天脉公司旗下共有六家分公司，负责不同区域市场的营销工作。公司总部只负责任命这六家分公司的一把手，其他权力则一概下放，结果各个分公司的薪酬体系、绩效考评制度都不一样，天脉总公司对分公司采取的只能是一种松散的财务管理方式。

提出问题

具体而言，天脉公司的人力资源管理工作主要存在如下问题：

1. 人力资源总体战略目标明确，但具体战略表述模糊，缺乏战略实施方案。员工不清楚自己跟战略

有什么关系。制度更新速度慢，甚至80%的制度是从企业成立之初至

今一成未变。总部与职能部门、职能部门与分公司、分公司与营业部之间的权力划分关系不明确。

总部的职能部门之间的职责划分过于粗放，既有盲区又有重叠。

3.薪酬标准模糊，反映不出任职不同技能岗位间人员的差别。员工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企

业人才流失严重。

4. 绩效考核形式化，缺乏完善和统一的考核体系，赏罚不明，多赏少罚。 内部缺乏竞 争机制和淘汰机

制，人才结构无法实现良性的新陈代谢。员工没有危机意识，口头 强调竞争而内心害怕竞争。

5. 信息封闭， 沟通渠道不畅， 基层员工不能够准确把握上层公司的想法， 或掌握错误 信息。 缺少

沟通流程， 员工凭习惯和个人理解处理跨部门工作。 纵向沟通越级严重， 而横向沟通不充分。一

方面沟通不足，另一方面沟通协调冗余。多数岗位没有明确 的职业发展道路。培训体系不完整，只

有针对最基层员工的基本技能培训、入职培 训和高层员工的奖励式培训（诸如每年选出一名高管由

公司送去读

EMBA ） ,中间层

培训出现断层。

从管理流程上看，人力资源管理分为招聘、培训、考核、薪酬四个阶段。企业需要提供 一套完善而适用

的绩效管理体系， 也就是涉及后三个流程。 对于一般企业的人力资源部而言， 人员招聘工作是第一步， 也是相对最容易的一步， 真正的难题在于如何为每个岗位的员工设 计令其满意的薪酬待遇、 绩效考核和职业规划。 这三大部分也就构成了企业的绩效管理体系。 顾问团队的主要工作就集中在这三大体系的构建和改造上。 薪酬管理体系

薪酬调整这一敏感问题反映了如何处理个人利益和组织利益的关系问题。 天脉公司正处 于稳步向上发

展、由重营销向重管理过渡的关键时期，顾问团队认为， 稳定重于一切！ 工资 逐步调整， 坚决避免地震方式。 通过小步调、 频调整，使公司骨干员工的薪酬水平在全国行 业内具备较强竞争力，而不是仅仅和老少边穷地区的薪酬水平对比。

薪酬激励体系的设计要充分与行业特色和目前天脉公司的现状相结合， 同时， 公司产业

所处生命周期、 所面临的风险程度以及企业文化是薪酬组合的核心要素。 根据各岗位对公司 的相对贡献， 制定薪酬激励中固定部分与浮动部分的比例， 结合绩效评估确定如何根据绩效 考核的结果运用到浮动工资中，以体现对员工的激励。

根据天脉公司人员背景较广、 来源较多、 差异性大的特点， 顾问团队为天脉设计了四种 薪酬模式：

下面具体阐述：

第一种，年薪制。年薪制是指以年度为单位 ,根据经营者的经营成果确定其年度收入的 薪酬制度。 这

是国内多数公司对高管层普遍采取的薪酬模式。 设立年薪制的目的有三。 一是 为了充分调动经营者的经营积极性； 二是为了建立一种对等的激励、 约束机制， 引导经营者 以公司长期利益为奋斗目标； 三是体现管理要素的价值。 年薪制的标准年薪部分由绩效年薪

1. 2. 3.

4. 针对总部高层、 分公司负责人或其他适合的人员， 采用年薪制，由 “基本年薪＋绩 效年薪＋超

额奖励” 构成。 基本年薪按月发放， 绩效年薪和超额奖励则根据绩效考 核情况计发。

针对职能部门的各类岗位，诸如管理、营销、研发等，采用“岗位工资（固定＋浮 动）＋基本工

资＋年终奖金” ，其中“基本工资 =基础工资 +年功工资 +资历工资”。 针对车间生产人员、

行政后勤人员等岗位， 采用以 “工时定额 ”为核心的计量工资制， 由“计量工资＋基本工资＋

年终奖金”构成。 对于那种“专、特、 献大小、珍贵程度， 位工资＋年终工资” 精”的稀缺人才，则应采用协议工资制，根据人才对公司的贡 薪酬多少由

双方商量着决定。 具体薪酬结构由 “基本工资＋岗 构成。