跨国企业的跨文化管理(中国文化与跨国企业文化冲突).

跨国企业的跨文化管理（中国文化与跨国企业文化冲突）
以前,跨国企业的管理重点主要是放在企业的组织结构、材料供应、生产过程、产品运输、市场营销、金融状况等方面(可见性因素的管理),而忽略了对企业文化差异的管理(不可见因素的管理)。

近十几年来,在跨国企业内部,由于企业文化差异造成的误解与冲突越发明显。

随着全球经济的不断发展,整体生活水平的不断提高,人们对自身的文化形式越来越关注,希望合作伙伴尊重不同文化的要求越来越强烈。

企业的跨文化管理就越发显得重要了,并已成为管理发展的新趋势。

一、文化与跨国企业文化冲突
1.文化的定义
关于文化的定义有许多。

英国著名人类学家泰勒于1871年在他的著作《文化的起源》中第一次系统地给“文化”下了定义,即:“文化是……复杂生活的整体,包括了知识、信仰、艺术、法律、风俗,以及人作为社会成员取得的其他各种能力和习惯。

”米德指出:“文化是一个肌体,其中包括一个群体的人们及后来进入社会的人们的行为、信仰、习俗和传统”;达里·杰灵顿指出:“文化特征包括多种因素:语言(言语的和非言语的)、经济学、宗教、政治、社会风俗、社会各阶层或阶级以及家庭结构、价值观、态度、行为举止、习俗、物质方面的东西、美学、教育。

”在我国,对“文化”一词的理解很不一致,权威大词典《辞海》将文化分为广义和狭义两个层面。

广义的文化指人们在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神产品的总和。

狭义的文化则专指精神生产能力和精神产品。

以上关于“文化”的定义其内涵不尽相同,但有一个基本点是相同的,即文化是在国家、民族或人群中形成的、一种具有稳定性的生活方式,这种生活方式决定了社会的行为准则和人们的理想信念,主要包括行为、信仰、习俗、传统、价值观等。

2.跨国企业内文化的差异
文化具有明显的继承性、多校性和地域性特征。

不同的群体、区域、国家
的文化互有差别,每个地区,每个企业都有自己的独特文化。

跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司,它包含了许多不同的文化,因而,企业内部文化差异的矛盾和磨擦是在所难免的。

当企业跨国经营时,各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。

但企业员工具有不同的思维模式、行为方式,员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素,从而给管理者的管理带来了难度。

到具有不同的文化地域、背景的国家进行跨国经营的国际企业,必然会面临来自不同的文化体系的冲突,不同的文化环境必会形成较大的文化,差异。

所以说文化给企业开展国际经营带来了巨大挑战。

由于文化的演变是一种漫长而缓慢的过程,这种文化差异对企业来讲,在一段时间内是不会消灭的,并可在一段时间内保持稳定。

许多研究表明,海外经理失败的比例一直很高,人们往往把失败原因归结为“适应能力差”,而实际上是他们没有给文化差异以足够的重视。

文化差异对组织行为及组织效率的影响可以从决策、人际关系和交流等几个方面进行分析。

首先,文化差异对决策的影响存在两种可能,一是决策者依据自身文化对来自不同文化背景的信息作出价值判断,他们能作到的仅是意识到的可能失误;二是在决策群体中不同民族文化背景的人所持观点不同,往往会发生冲突。

其次,文化差异对人际关系也有影响。

不同文化决定了不同的沟通方式,如果沟通双方来自不同的文化背景,沟通起来就存在障碍。

最后,文化差异使得在国际经营中,轻而易举的群体交流都出现障碍,如语言障碍、翻译不准确等。

3.文化差异的客观存在,势必会在企业中造成文化冲突
所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

这些文化冲突在跨国企业中是普遍存在的,给企业经营带来的影响也是多方面的,并且这些影响正表现出逐步扩大加剧的趋势。

随着全球一体化的进程加快,跨国企业的人力和智力资源流动不断加速,这种文化摩擦会日益增多,逐渐开始明显地表现在跨国公司的内部管理上和外部经营中,从而导致跨国公司市场机会的损失和组织结构的低效率,并使全球战略的实施陷入困境;管理模式正逐渐向‘文化管理’转变,但是由于不少跨国公司管理者事先对于各民族文化之间的差异不了解,而采取一种单一、武断的管理模式,根据自身的文化,对来自其他文化圈的信息做出分析和判断,往往引起明显的“水土不服”,直接影响了跨国公司经营管理者同当地员工之间的和谐关系,导致双方的目标相互矛盾,跨国经营最后也往往以失败而告终;跨国公司为了保证全球经营战略的实施,在组织形式上往往采取矩阵结构,但是由于文化摩擦的加剧,其结果却经常导致信息沟通不畅、运转不灵和反应迟钝等弊端,极大地削弱了企业的核心竞争力。

在一个具体的国际企业组织中,文化冲突的产生原因主要有:种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度,等等。

二、跨国企业跨文化管理策略
随着新经济时代的到来,几乎所有的跨国企业在从事跨国、跨地区经营活动时都不约而同地遇到了同样的问题——跨文化管理。

跨文化管理就是对多元企业文化的管理,就是如何正确认识,对待不同的企业文化;如何使跨国企业内部不同形式的企业文化之间互相容纳,和睦相处,协调合作,从而产生更大的正面增值效应。

企业进行跨文化管理,其目的在于利用跨文化优势,消除跨文化冲突,从而成功运营跨国公司。

美国著名管理学家德鲁克认为,国际企业的经营管理‘基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题’。

调查显示,82%的跨国企业经营失败就是因为企业跨文化管理的失败而导致的。

目前有1/3的著名跨国企业因为跨文化管理不利而面临内部关系紧张的状况。

1.正确对待跨文化的存在
跨国经营的管理人员要想有效地进行企业跨文化管理,首先必须端正两个对待企业文化差异的基本态度,要正确地去认识管理文化差异,这两个态度是至关重要的。

态度一,企业文化只有差异而没有好坏之分。

不同的企业文化都有各自的优势和不足,都是不同的国家和地区文化的产物。

看待不同的企业文化要用中立和客观的眼光,放弃一切偏见。

跨国企业的管理者不要试图去改变某一种文化,而是尽可能地去发挥利用不同文化的优势,互相补充。

态度二,文化差异是一把“双刃剑”,管理者不应该将企业文化差异看作是眼中钉,肉中刺,谈虎色变。

企业文化的差异是好事,也是坏事,企业文化差异越大,发生冲突的可能性越大,但若是取长补短,管理恰当,差异越大的企业文化结合所产生正面增值效应的可能性就越大。

有些著名的企业已经有意识地引进不同的文化。

成功的跨国企业,不是一个没有企业文化差异的企业,不是一个惧怕、逃避企业文化差异的企业,而是一个喜欢有企业文化差异,而且能够有效管理这种差异,使之产生巨大的增值效应的企业。

近年来,由于文化差异造成的企业之间的冲突越来越多,损失越来越严重,因此跨文化的管理逐渐引起了人们的兴趣和重视。

但是文化问题是如此的抽象,如此难以捉摸,它又具有敏感性、脆弱性,人们不可以像对待其他问题一样,通过法律规定来对它进行管理。

因此对待跨国企业的多元文化,应该正确判断企业的文化形式;理解各种文化形式的优点和不足;调整自己的行为,与不同的企业文化相容、相协调;对待文化差异要以中立的态度;正确理解合作伙伴之间的误解。

2.树立人本主义思想
“十年树木,百年树人”,跨文化管理的关键是人的管理。

跨国企业的发展主要是依靠人才资源。

谁拥有最丰富的人才资源,谁就可能掌握最尖端的科学知识,谁就能获得最有利的竞争优势。

这就要求管理者必须具有强烈的人才意识,并通过企业文化这一价值观形式将优秀人才凝聚起来,得到自己员工的普遍支持,得到自己员工的心。

因此新经济条件下的跨国企业文化管理必须充分体现出尊重个人的人本理念。

首先,跨文化管理的客体是人,即企业的所有人员。

文化的差异体现在人的思想、价值、行为等方面,因此,文化的整合实际就是人们价值观念的整合,是人们思想的整合,最终体现在人们的行为上。

跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合,形成一种新型文化,而这种新型文化只有根植于企业所有成员之中,通过企业成员的思想、价值观、行为才体现出来,才能真正实现跨文化管理的目的,否则跨文化管理则流于形式。

同时,知识经济时代,个人所进行的信息加工和知识创造都是个体的创造性思维活动,是不可见和无法强迫的。

只有通过外界一定的合理刺激,才能激发出员工的创造欲望。

从员工的需求和发展出发,在对员工高度关心的基础上,创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围,员工不再被动地在管制束缚下工作,而是自动、自觉地完成自己的工作,这将大大激发员工的创造力和想象力,调动员工的积极性。

而企业最终也能够通过开发员工的潜能,获取充足的智力资源从而实现自身发展的最佳途径。

其次,实施跨文化管理的主体也是人,即企业的经营管理人员。

在跨国公司中,母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司,但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司,在跨国公司的资源转移中,除资本外就是经营管理人员的流动性最强。

母公司的经营管理人员到国外分公司后,一要将母公司的企业文化与当地文化进行整合,形成一种新型文化;二要在企业的日常经营管理中,经营管理人员(母公司的经营管理人员和在当地聘用的经营管理人员)通过对企业成员的培训、教育和灌输,通过制定体现新型企业文化的制度,将这种企业文化最终根植于企业之中。

从而形成一种上下和谐、内外一致的合力,对企业的经营管理产生巨大作用。

由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人,因此,在跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理,既要让管理人员深刻理解母公司的企业文化,又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责,同时要加强对公司所有成员的文化管理,让新型文化真正在管理中发挥其重要作用,
促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。

3.注重文化融合
跨文化管理过程,既表现为不同文化间的冲突过程,又表现为不同文化间的交汇或融合过程。

所谓“文化融合”,即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上,相互尊重、补充、协调,从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。

这种文化不仅具有较强的稳定性,而且极具“杂交’的跨文化优势。

它要求跨国企业创造一种开放式、包容性的文化环境,在此基础上跨国公司的经营管理才可能真正走向全球化、高效化和多元化。

文化融合应注意从以下几方面着手:
首先,进行跨文化培训,造就一批高质量跨文化管理人员。

企业在跨国经营中,一是被人改变——追随文化策略;二是改变人——创新文化策略。

世界上大多数跨国公司都选择了追随文化策略,追随文化策略又称为学习策略,也就是对跨文化管理人员进行培训。

跨文化教育与培训是跨文化管理的重要内容。

企业跨文化培训包括三个主要方面:一是针对本国人员外派任职的培训;二是针对东道困人员的教育与培训;三是多元文化团队的组织与训练。

跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、地区环境模拟等。

文化敏感性训练是为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力,促进不同文化背景的人或在不同文化地区工作的人组织在一起进行,通过简短演讲、角色扮演、情景对话、实例分析等形式,以有效地打破每个人心中的文化障碍和角色束缚,更好地找出不同文化间相同之处,加强每个人对不同文化环境的适应性,加强不同文化间的协调相融、相互适应。

其次,建立共同经营观和公司文化。

通过文化差异的识别和敏感性训练,提高公司职员对文化的鉴别和适应能力。

在文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略的需要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。

它有利于减少文化冲突,使得每一个职员能够把自己的思想与行动同公司的经营业绩和宗旨联合起来,同时又能在田际市场上建立良好的声誉,增强跨文化企业应付环境变迁的能力。

在确定跨文化企业公司文化时必须突出公司经营目标的明确性、连续性、一致性。

对于大多数跨国企业而言,通过融合的方式吸收异质文化中的精华,形成自身特有的企业文化和管理方式,是适应跨国文化环境,降低文化障碍成本,提高企业经济效益的最佳选择。

跨文化管理对跨国企业生存和发展有重要影响,对企业的生产力发挥着重要的作用。

多元企业文化管理进行得成功,就会对企业产生1+1>2的增值效应,推动企业生产力的发展;否则会产生负面影响,阻碍生产力的发展。

对跨国企业的管理来讲,不仅包含着对可见因素的管理,同时还包括着对企业文化差异这种不可见因素的管理。

忽视了跨文化的管理,不是一种完善的管理。

跨文化管理是跨国企业管理中不可忽视,不可缺少的一部分。