美国国际企业人力资源管理概况

2 美国人力资源管理的基本理论
1．企业文化理论
彼得斯和沃特曼根据对美国最成功的企业所作的
调查研究分析指出：在经营得最成功的企业里，居第一位的并不
是严格的规章制度和利润指标，更不是计算机或任何一种管理
工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是“企业文化”。

企业文化是指处于一定背景下的企业，在长期的生产经营
过程中逐渐生成和发育起来的日趋稳定的独特的企业价值观、
企业精神，以及以此为核心所生成的行为规范、道德规范、生活
信念、企业风俗、习惯、传统等，和在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。

企业文化是企业全体员工在加
工自然资源，生产物质产品过程中所创造的观念形态文化、物质
形态文化和制度形态文化构成的复合体。

一般来说，企业文化
具有如下几个特点：
首先，企业文化是一种以特有的企业文化氛围、共有的价值
观念、可仿效的英雄人物和形象化的文化礼仪为其手段的柔性
管理方式，而不是以技术的和经济的手段为核心的刚性管理方
式。

其次，企业文化是一种通过潜移默化的熏陶和组织与个体
成员之间的心理共鸣来实现组织目标的文化管理方式，而不是
通过纯粹的“科学制度”进行强制控制的管理方式。

最后，企业文化是一种强调自我约束、在宽松的环境中充分
发挥职工积极性和创造性的人性管理方式，而不是以往那种，、121 “重视数字和工具”的过渡的理性主义的科学管理方式。

根据彼得斯和沃特曼的总结，美国最成功公司的“企业文
化”原则为可以总结为：乐于采取行动；接受顾客；自主和企业家
精神；通过发挥人的因素来提高生产率；领导身体力行；以价值
准则为动力；发挥优势；扬长避短；组织结构简单、公司总部精干；宽严相济；张弛结合。

2．z理论
z理论是由美国日裔学者威廉·大内(William ouchi)在((-Z理
论》(1981)一书中提出的。

威廉·大内教授对日、美企业的经营
管理进行对比后发现，在组织模式的每个重要方面，日本与美国
都是对立的。

但是，在美国的一些成功企业中，如。

IBM、普罗克特&甘布尔、休利特一帕卡斯、伊斯门、柯达等，在经营管理上
与日本有着惊人的相似之处。

于是，他参照着“x”理论、“Y”理论，创立了著名的“z”理论。

z理论研究的内容为人与企业、人与工作的关系。

z理论
认为，一切企业的成功离不开信任，敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。

大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他
认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织，而日本企业具
有J型组织的性质，两者之间的区别主要如表2—1所示：
威廉·大内指出了A型和J型组织的各种特点，并认为，“日
誉奉企业的基本管理方法是如此微妙、含蓄和内在，以致局外人往往认为它是不存在的……它的实质与西方企业的管理方法迥然
不同。

”在此基础上，大内提出了“z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向z型组织转化。

所谓z型组织，就是既
要符合美国文化，又要学习日本管理方式的长处的组织。

下表
列出了A型组织和J型组织的不同特点。

z模式组织的主要特
点是：(1)实行终身雇佣制，从而使员工在职业有保障的前提下，更加关心企业的利益；(2)对职工实行相对缓慢的评级和例外晋
升制度；(3)培养能适应各种工作环境的通才；(4)不应把获利当
作企业的最终目的，应把价值观放在首位；(5)采取集体研究与
个人负责相结合的决策方式；(6)树立员工的平等观念。

3．A战略理论
“A战略”理论是由美国佛罗里达大西洋大学管理教授舒适
j特首先提出的。

舒适特通过对美国大量企业的调查研究并结合
现代行为科学理论，提出了通过改造“企业文化”进而改善企业人力资源管理的战略，即“A战略”。

舒适特认为：以人为中心的人力资源管理将对企业未来的生产经营活动产生重要的影响，只有
那些能对人力资源实施有效管理的企业，才能获得稳定向前发展
的动力。

因此他在“A战略”理论中提出：员工的工资和其他报酬应同其对企业的贡献直接挂钩；员工所受的奖酬应与其劳动生产
率挂钩；强调沟通在人力资源管理中的作用；对企业的经理人员
进行考核评价；把有效的人力资源管理作为考核经理人员的标
准；定期向员工介绍有关改善人力资源管理的设想和实施方案，
并使员工参与制定更进一步改善人力资源管理的计划。

舒适特的“A战略”理论强调，关心员工的需要是获得较高
生产率的关键。

在任何企业内，对人的管理都应重于其他生产
要素的管理，人力资源应当得到极大的和首要的关注。

“A战
略”理论所倡导的企业人力资源管理思想，进一步推动了美国企
业在实施人力资源管理战略中日益注重“人本管理”建设。

，美国国际企业的企业文化
企业文化是与国家精神、民族文化融为一体的。

美国社会
文化来自于两个方面的融合：美国土著人“流动性”和“个人主义”两个基本特征的延续和强化；多样性移民文化的融合。

突出
个人能力，强调理性主义是美国企业文化模式的两大特点。

其
中，“个人主义”是美国社会文化的核心。

美国的社会文化深刻
影响着美国的国际企业，使美国国际企业具有典型的西方文化
的典型特征。

由于长期受美国社会文化的影响，美国国际企业
文化深深地打上了美国社会文化的烙印(如下图所示)。

1．美国国际企业的文化是一种以追求利润最大化为终极目
标的企业文化
美国企业是独立自主的经济组织，组织的一切活动都归结
瞄经济活动。

因此，组织活动的终极目标就是利润最大化。

利
鞠I白9多少是衡量企业行为价值标准的惟一尺度。

离开利润就无
瀚湃价企业行为。

获利多少不仅决定了企业的前途和命运、兴
壁=和衰败，而且决定企业在社会声誉中的地位和形象。

企业的
：指标知名度、企业家的荣辱、顺逆、成败往往以获利多少而裁定。

尽管处于不同形势的企业，对获得最大利润这一终极价值目标
的表达方式不同。

但是，只要企业不是慈善事业和被保障机构
而还是企业，它就没有不以获利为宗旨的。

2．美国国际企业的文化是一种奉行“个人主义”和“能力主义”的企业文化
美国企业由来自不同国家、不同地区的员工一道工作，盛行
个人主义和能力主义。

员工的考评和晋升，主要依靠其工作行
为结果与能力水平。

能力主义既拒绝以身世、资历、年龄和工龄
作为晋升参照，也反对把学历、文凭作晋升的凭证，从而能够较
好地保持晋升的客观性、公平性，并会促进人们去努力提高和发
挥自己的能力。

如果优秀的员工在某个企业没有充分展示其能
力的机会，那么他就会为了寻求晋升机会、谋求更大利益而向其
他企业流动。

3．美国国际企业的文化是一种重视法律和契约的企业文化
美国企业法治意识重。

“差不多在每个大公司内法律部是
屯驻重兵的要塞……没有公司的法律顾问对事务进行把关，就
没有一家美国公司的负责人想拟定一项重要的公开声名，更不
用说草拟合同、协议书或同政府进行任何买卖。

”美国企业在法
治环境中形成的与职工的关系，就是合同契约形式确定的利益
关系。

4．美国国际企业的文化是一种推崇英雄、权威主义的企业
文化
美国企业往往把创业者以及对公司做出了重大贡献的人物
推崇为英雄。

美国企业对英雄的推崇，必然造成权威主义，即领
导人都喜欢运用权力影响而造就员工对其崇敬、顺从畏惧心理，
努力在员工中树立自己的英雄形象。

5．美国国际企业的文化是一种倾向于“硬管理”的企业文化
美国企业特别重视生产经营战略目标、组织结构和规章制
度。

以上三个方面，正是z理论的创立者和传播者称之为“硬管理”的三个要素。

近年来，美国企业已经强调重视对员工管理中“软”的一面，开始实现管理中的“软”和“硬”的结合。

进入20世纪70年代，日本经济迅速崛起，以几倍于美国的
生产率突飞猛进，日本的产品“领导世界新潮流”，美国企业面临
严峻的挑战，美国人不得不反省自己。

20世纪80年代初，美国
在对日本的管理进行比较研究的基础上，开展了一场美国企业
文化建设的运动。

在20世纪80年代的企业文化建设的运动
中，美国人对其传统文化进行了一次整体反思，同时也对其中成
功的企业优秀文化进行了深入的挖掘，从而诞生了一系列企业
文化理论成果。

其中，美国著名管理顾问劳伦斯·米勒提出了建
设和完善企业文化的八大原则：
第一是目标原则，企业应当有一个明确而崇高的目标，让职
工觉得他们是为实现崇高目标而工作，并以此为荣，“肯定自我
价值”。

企业目标的制定，必须以产品、服务和对顾客有益为出
除点。

管理者具有一项近于神圣的任务和责任，就是把“我们的
隙魂”和“我们的工作”连接在一起，设法让职工认同目标，激发
他们的力量。

|第二是共识原则，要求变“指挥”为“共识”，让职工参与管理，实行“共识或决策”，运用下属的集体智慧。

第三是卓越原则，追求卓越，在企业文化中注入“创造性不
满足”这一文化性质。

因此，“求新求变”是企业的一项持续性要求。

管理者应在企业内树立模范人物，为下属设定目标，衡量成
效，给予奖励以达到“激励”目的；为职工提供反馈并指明其努力
方向，只有当企业具有“创造性不满足”的文化时，才会出现追求
卓越的行为。

第四是一体原则，必须在企业中创造一体感，使“管理阶层”
与“劳工阶层”合二为一，让职工参与管理决策，使他们产生自己
既是工人又是管理者的感觉。

同时，在所有权方面，企业也应该
创造一体感，形成“我也拥有企业一份财产”的职工心理状态，职
工就会相信自己与企业休戚相关。

第五是成效原则，管理人员必须强化优良的成效，把职工的
利益与其工作联系起来。

职工的工资不是按年资、专业技术以
及他在组织中的权力来确定的，而是依据工作的成绩来支付。

晋升。

、薪水、红利、津贴、工作保障、地位、认可、赞美及教育机会都是公司可实施的奖励形式。

当奖赏与成效连在一起时，公司
的生产力就会提高。

第六是实证原则，要求各级管理人员学会使用科学的方法，
进行实证分析，研究各方面的情况，了解自己负责的资料并把他
们按期绘成图表在工厂公布。

管理人员的第一要务是思考，企
业的兴衰在于他们清晰的、批判性的和创造性的思考能力。

第七是亲密原则，在组织、主管和员工之间连接一条看不见
的线。

企业中，管理人员与职工之间必须建立起亲密感，彼此信
任，忠诚相待。

公司为了强化这种亲密感，必须创造一种使职工
发挥其才干与创造力的环境，组建创造性群体，让一群志趣相投
的人在一起工作。

创造力只能在一种亲密的文化中才能得到充
分的发挥。

第八是正直原则，也就是诚实，前后一致，以负责的态度采
取某种行动。

管理人员要实现管理的目标，取得下属的信任，首
先必须正直。

正直是一种力量，它能激发出职工的信心、效益与
献身精神。

未来的管理人员所拥有的传统式指挥权将是非常有
限的，他们必须依靠他们自己的人格力量，通过鼓舞、引导和强
化下属应有的行为，与下属形成共同的目标。

正直是企业文化
赖以建立的基石。

IBM公司(国际商用机器公司)创建于1911年，1924年正式
命名为IBM。

1984．年从业人员39．5万人，在全世界132个国家设有子公司和营业点，1986年销售额为515亿美元，净收入61
亿美元。

在美国名列前茅。

IBM公司的核心价值观就是“尊重
人，信任人”，“为用户提供最优服务反追求卓越的工作”。

几十
年来，这一价值观念指导着IBM公司所有的经营活动，并具体
化为“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的“IBM的三原则”，后来，“三原则”又发展成为“尊重个人”、“竭诚服务”和“一流主义”为内容的“三信条”。

这些都说明了以．IBM为代表的美
国国际企业的传统文化正逐步打上了全球企业的烙印，公司的
核心价值观也日益人格化、形象化，成为职工们有形的精神支
柱。

同时，IBM公司采用物质和精神相结合的报酬方式和激励
手段，与美国文化注重物质性、重视人性需求、重视人的价值的
特点完全相适应。