怎样做好战略咨询
战略咨询项目岗位职责
战略咨询项目岗位职责
战略咨询项目岗位职责包括但不限于以下内容：
1. 项目管理
战略咨询项目负责人需要负责整个项目的管理。
这包括确定项
目目标和战略方向、分配任务和资源、制定项目计划和时间表、跟
踪项目进展和风险、以及与客户保持沟通等。
2. 调研分析
作为战略咨询的核心任务之一，调研分析是指利用多种方式获
取信息、了解行业趋势、发现客户问题所在，研究行业与市场动态，并提供对应解决方案等。
3. 战略规划
基于调研和分析，制定项目战略规划，为客户提供可行性方案，例如企业战略、市场战略、业务战略、组织战略、绩效管理等等。
同时，要为项目目标设定指标和实现路径。
4. 市场营销
除了执行战略规划，战略咨询项目负责人还需要具备良好的推
广营销能力，建立公司专业形象和品牌口碑，拓展客户群，提高客
户的认知度，积累良好的口碑和信誉度。
5. 团队管理
在战略咨询项目中，团队管理也是非常重要的一环节。
负责人
需要指导和协商项目成员，规划和维护项目团队的管理制度和流程，推动和监控团队成员的工作和表现，保证项目的质量和效率。
6. 报告撰写
完成研究、分析、调查等工作之后，还需要撰写详细的报告，
对信息、市场、业务等做出解读和分析，为客户提供建议并制定实
施方案。
报告需传达清晰的思路和战略，排版整齐有序、语言简约
易懂。
总之，作为战略咨询项目负责人，不仅要掌握专业的知识和技能，还要具备很强的沟通、协调和组织能力，奠定基础是在市场或
战略管理等方面有一定的实践经验，同时，对客户需要细致入微，
密切关注市场和行业的动态，不断学习和完善专业能力和实践经验。
开展战略咨询活动方案
开展战略咨询活动方案背景随着市场的竞争越来越激烈，企业需要不断优化自身的战略以获得更大的市场份额和收益。
而在制定战略时，往往需要专业的战略咨询师进行指导和分析，这样才能更好地制定出符合实际情况的战略方案。
目的本文档旨在为企业开展战略咨询活动提供一个方案，以便更好地制定出针对自身情况的战略方案。
方案第一步：制定咨询计划企业首先需要制定战略咨询的计划，确定需要咨询的领域、时间和咨询师的背景等。
确定领域企业需要先确定自身需要咨询的领域，比如企业管理、市场营销、产品策略等等。
只有确定了需要咨询的领域，企业才能更有针对性地选择咨询师。
企业需要根据自身的工作安排，确定咨询的时间，尽量选择企业比较闲的时间段，以免咨询过程中影响企业的正常业务。
选择咨询师选择合适的咨询师也是非常关键的一步，企业需要考虑咨询师的专业背景、经验和口碑等方面。
可以通过查阅资料、咨询平台或者人脉推荐等方式寻找合适的咨询师。
第二步：开展咨询活动在确定好咨询计划后，企业可以开始开展实际的咨询活动了。
建立咨询小组企业可以根据咨询的领域组建专门的咨询小组，小组成员需要包括企业内部的相关人员，比如市场部经理、产品部经理、财务经理等等。
小组成员需要有各自的领域专业知识和经验，以便更好地与咨询师配合完成咨询任务。
确定咨询内容和问题在开始咨询之前，需要先明确咨询的内容和问题。
这样才能更有针对性地开展咨询。
企业可以通过事先与咨询师进行交流，明确咨询目的和内容，以便更好地开展咨询。
在确定好咨询内容和问题后，企业和咨询师可以开始实际的咨询。
在咨询过程中，企业和咨询师需要保持沟通和合作，互相协同，推进咨询流程。
结束咨询在咨询完成后，企业和咨询师需要进行总结和反思，并得出针对性的结论和建议。
同时也需要对咨询过程进行评估，以便下次能够更好地进行咨询。
第三步：落实咨询建议在得出咨询结论和建议后，企业需要逐一落实咨询建议。
需要注意的是，咨询师提出的建议只是参考，企业需要根据自身的实际情况进行调整和优化。
战略咨询--战略之战略(Your Strategy Need a Strategy)
战略咨询--战略之战略（Your Strategy Need a Strategy）随着技术进步、客户行为变化、监管变化和全球化带来的一系列挑战，战略这个词正在变得更加敏感。
在我看来，现在在中国讲战略是再恰当不过了，因为中国正在经历一系列重大的变化：- 第一，中国经济在面临十三五的变化，这可能意味着我们过去行之有效的方式在今天已经变得不可持续了。
- 第二，经济改革的进一步深化，在经济增速进一步下调的情况下，市场的成功者和失败者的分界线将变得更加明显。
- 第三，过去以投资为导向的单一经济模式，将要被一个更加多元化、结构更健康的经济模式所取代，这样一个模式转变对将中国经济载体中各项要素产生很大的影响。
面向未来，我们必须要与过去做战略的方法告别。
像过去，我们要么不需要战略，要么是经过详细的规划做战略，或者就是做单纯的增长战略，再或者就是跟随领先者的战略，但是面对新的变化和更加动荡的市场，这些传统的战略制定方式终将被抛弃，面对未来，我们必须想出构建战略的全新方法。
战略之战略“战略之战略（Your Strategy Need a Strategy）”所讲的战略并不是一个单纯分析出来的结果，也不是一套行之有效的工具，更不是一个自上而下或自下而上的流程。
这里的战略指的是：如何在合理资源配置下，使企业获得竞争优势并最终获胜。
在今天多变的市场环境下，采取什么行动才能达到致胜的目标呢？战略之父，哈佛商学院的教授迈克尔波特认为，“战略应涵盖至少十年的长远视角，而非以每个规划周期为单位制定”。
战略不是一个方针或者策略，而是企业在一段相对长的时间内的一套具有持续性的致胜原则。
在现在的市场情况下，我们要反思经典的战略是否还站得住脚。
在过去，我们先分析市场情况和宏观经济，再进行一系列的规划，最后形成一个在战略定位和规模上的基本思维，这是过去制定战略的一套行之有效的方法。
“战略”这个词虽然存在了很多时间，但过去更多的时候用在军事上。
开展战略咨询活动方案
开展战略咨询活动方案活动背景随着经济的发展和全球化的趋势，企业面临着越来越多的挑战和竞争。
如何应对这些挑战和竞争成为企业管理者所面临的核心问题。
战略咨询作为一项重要的管理服务，逐渐成为企业管理者寻求解决方案的重要渠道。
因此，开展战略咨询活动，为企业提供专业的咨询服务，是提高企业核心竞争力的必要措施。
活动目的本次活动旨在帮助企业更好地规划与实施战略，提高企业核心竞争力，为企业的未来发展提供指导。
活动方案阶段一：需求分析首先，我们将进行企业的需求分析，了解企业的核心业务和管理状况，深入了解企业的发展规划，以及企业所面临的机遇和挑战等等。
为此，我们将会进行以下工作：1.企业的内部调研：对企业的战略、组织架构、管理模式进行调研，了解企业的现状和发展趋势，确定企业管理的问题和需要解决的方向。
2.企业的外部调研：了解外部市场环境和竞争情况，分析市场动态和行业趋势，为企业提供有效的战略建议。
3.需求分析：在进行调研的过程中，我们将和企业管理层进行深入沟通，并透过各种形式的交流了解企业的需求和诉求。
阶段二：战略咨询方案制定根据企业的需求和诉求，我们将提出专业的战略咨询方案，为企业提供解决问题的有效方案。
在此阶段，我们将执行以下工作：1.端对端解决问题: 定义问题的本质，深入思考原因并提供端到端的解决方案。
2.渐进式方案: 提供小步快跑方案，让企业逐步实现理想目标。
3.精准的实施与管理能力提升：提供企业实施方案与管理能力提升的方案，帮助企业更加高效的实施方案，提升企业的管理能力。
阶段三：方案跟踪与督导在企业实施方案的过程中，我们将跟踪方案实施情况，并针对方案实施的情况进行督导和调整，保证方案的顺利实施。
在此阶段，我们将执行以下工作：1.跟踪方案进展: 与客户的内部管理团队定期沟通，积极将方案落地化。
2.效果检测与调整：根据指标系统，评估方案的效果，提出调整方案建议。
3.方案演进：根据企业发展新形势，我们将一步步优化与加强项目推进。
战略咨询职位要求
战略咨询职位要求篇一【战略咨询职位要求】嘿，朋友们！今天咱们来聊聊战略咨询这个高大上又充满挑战的职位到底有啥要求。
为啥要说这个呢？因为现在市场竞争这么激烈，企业要想脱颖而出，那得靠咱战略咨询顾问给出的金点子啊！先来说说这工作的基本要求。
工作态度方面，**你得像打了鸡血一样充满激情**，每天都能积极主动地投入到工作中。
遇到难题别轻易说“臣妾做不到啊”，要发扬“打破砂锅问到底”的精神，不把问题解决不罢休。
**一周五天，你至少得有四天保持着旺盛的斗志**，要不然怎么应对那些复杂的项目？工作任务完成情况呢，咱得讲究效率和质量。
给你的方案，**规定时间内完成那是必须的**，要是拖拖拉拉，那可不行。
而且，方案得有深度，有创新，别整那些老掉牙的套路。
比如说，一个市场调研，**数据得准确到小数点后两位**，分析得头头是道，让客户一看就觉得“哇塞，这就是我想要的！”团队协作也超级重要。
别总想着自己单打独斗当英雄，得学会和小伙伴们“并肩作战”。
项目讨论的时候，**积极发表自己的看法，别闷着**，但也别太固执，别人的好建议得听进去。
这些要求可不是随便说说的，这可是决定你能不能在战略咨询领域闯出一片天的关键。
要是达不到，那不好意思，可能你就得跟这个行业说拜拜啦。
但要是你都能做到，那高薪、荣誉啥的不都来了嘛！篇二【战略咨询职位要求】哟呵，今天咱们来好好扒一扒战略咨询职位的那些事儿！为啥要聊这个？还不是因为这职位太重要，企业的发展方向可都指着咱们出谋划策呢！首先，知识储备得够硬。
你得对各种行业动态了如指掌，经济趋势、政策法规，那都得心里有数。
**不说成为百科全书，至少也得是个行业小灵通**。
这可不是闹着玩的，客户问你个问题，你总不能一脸懵圈吧？分析能力也不能弱。
拿到一堆数据，你得迅速找出关键所在，**就像在一堆沙子里找出金子一样**。
而且还得能从不同角度去分析，横看竖看斜着看，都能看出门道来。
沟通技巧更是关键中的关键。
跟客户交流，得让人家觉得你专业又亲切，**别整得像个书呆子只会讲大道理**。
用战略思维写好决策咨询类信息
SECRETARY ’S COMPANION信息工作当前，许多重要工作都偏好用战略思维来谋划、用作战术语来表述。
如中央提出“三大攻坚战”，一些地方政府提出“产业发展大会战”“交通建设大会战”等。
作为一名党委信息战线上的部队退伍老兵，结合自己的从军经历、工作经验和所思所悟，认为决策咨询类信息也可以用战略思维来谋划，具体来说就是“四少四多”：一、选题———少啃兵书宝典，多上前线侦察信息人员在找信息选题时，往往喜欢把《半月谈》、新华网、凤凰评论等新闻时评类刊物、网站当作宝典，将已经被媒体挖掘出来的问题作为信息点。
这种途径虽然高效、便捷，但缺乏切身体会，容易出现雷同的情况。
我们要习惯从日常工作、基层一线和领导关心关注的方面去发掘问题、获得第一手情报、形成好的信息选题，将会上领导讲的、平时路边看到的、群众聊天中透露的、微信朋友圈反映的问题进行搜集整理，挖掘出信息点。
这样信息来源就比较广泛，也更加贴近工作和生活。
二、谋篇———少用机枪扫射，多用精准狙杀一个信息选题也许可以从多个不同的切入点、不同的维度、不同的方面去写，但决策咨询类信息强调短小精悍，少则六七百字，多也不过一两千字，篇幅有限、力量有限，所以不能想着面面俱到，而是要选准一个很小的切口，集中力量去深入挖掘，这样才能切中要害、收到实效。
如在电影《红海行动》中，我军狙击手和敌方狙击手对决时，敌人躲在围墙后面，我们连续两枪瞄准同一个点射击，得以顺利穿透墙体，击毙敌人。
但如果我们不专注于打击一个点，而是“四面开花”，就永远无法伤及墙后敌人。
三、遣词———要少站标准军姿，多练特种战术领导平时看多了语言华丽、理论深厚、高大上的大材料，如果我们写信息时还是在词句上追求对仗工整、辞藻华丽，那只会让领导觉得索然无味，而如果多用点鲜活生动、原汁原味甚至带点乡土气息的语言，也许能吸引领导目光。
就好像部队首长平时在机关大院看多了标准的军姿，到基层连队阅兵时，你再演示立正稍息等队列训练，就容易让首长审美疲劳，还不如来一点匍匐前进、倒功等战术动作。
战略咨询项目建议书(超详细)
战略咨询项目建议书(超详细)前言随着经济的发展和市场竞争的加剧，越来越多的公司需要寻求专业的战略咨询服务，以提高市场竞争力并获得更好的业绩。
本文旨在为一家企业提供一份战略咨询项目建议书，重点针对企业的发展战略、营销策略，以及内部管理等方面进行分析和建议。
一、项目背景企业XX成立于2005年，主要从事电子商务业务。
该公司拥有一批高素质的管理团队和研发人员，同时还拥有完善的电子商务平台和销售渠道。
然而，在市场上的竞争压力越来越大的情况下，XX公司的业绩增长已经开始放缓，市场份额也出现了下降的趋势。
为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，该公司需要寻求战略咨询的帮助，以制定更加有效的发展战略和营销策略。
二、项目目标针对企业XX的市场竞争状况和业务现状，本项目主要旨在实现以下目标：1. 制定长期的发展战略，以提高公司的市场竞争力和业绩增长；2. 优化现有的营销策略，提高销售渠道独立的能力和效益；3. 调整内部管理机制，提高经营效率和管理水平。
三、项目内容1. 发展战略建议基于对市场状况的分析和对企业自身的优势和劣势的了解，建议企业制定长期的发展战略，以争取更好的市场竞争力和利益回报。
建议如下：（1）投资新兴领域，拓展业务范围和其他同行业公司相比，XX公司目前的业务范围较为狭窄，仅集中于电子商务领域。
鉴于市场的发展趋势和未来发展的方向，建议公司投资新兴领域，比如人工智能、大数据等，以拓展业务范围，提高市场竞争力和创新力。
（2）提高产品和服务质量企业的产品和服务质量是公司长期发展的重要保障。
建议公司进行市场调研，了解客户的需求和满意度，并根据调研结果来制定相应的产品和服务改进计划，以达到提高产品和服务质量的目的。
（3）改善公司的财务状况战略投资需要资本的积累和支持，而公司当前的财务状况相对较为紧张。
建议公司加强财务管理，降低资本成本，同时加强与金融机构的合作，以获得更好的资本支持。
2. 营销策略优化建议优化营销策略旨在提高公司对市场的敏感度和竞争力，增强销售渠道的独立性和效益。
某咨询战略咨询培训手册PPT92页
TCQ011129BJ(GB)
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一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分 销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在 任何给定的产出水平上提高利润。
TCQ011129BJ(GB)
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一系列紧密联系的举措：业务系统
• 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模
式。
TCQ011129BJ(GB)
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在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
TCQ011129BJ(GB)
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如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
TCQ011129BJ(GB)
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“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服 务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些 顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。 如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经 济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是 因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
麦肯锡战略咨询方法——SWOT分析法
麦肯锡战略咨询方法——SWOT分析法
SWOT分析法考察了客户业务的四个方面：优势、劣势、机会、挑战。
优势和劣势分析集中考察客户内部存在的问题，机会和挑战则分析客户的外部经营环境所面临的问题。
SWOT分析表，用以分析客户目前的战略定位，通过建立业务发展或部分发展的战略测量标准，就可以沿用这个标准到下个计划年度（半年度或一年以后）。
测量标准还有利于跟踪客户，改善管理，把握外部环境的变化。
SWOT分析表
I.优势
II.劣势
III.机会
用对钩（√）标出你对下面每一项陈述的看法
IV.挑战
V.评分说明
1、优势和劣势
（1）选“不同意”得1分
（2）选“中立”得2分
（3）选“同意”得3分
2、挑战和机会
（1）选“不同意”得1分
（2）选“中立”得2分
（3）选“同意”得3分
优势（S）总分挑战（T）总分机会（O）总分劣势（W）总分（S+O）减去(T+W)
总得分（制定战略的基础）。
战略咨询策划
战略咨询策划背景介绍战略咨询策划是一种管理咨询服务，旨在帮助企业制定和实施长期发展方向和目标。
它依靠专业的咨询团队，结合对客户企业的深入了解和市场研究，为企业提供全面的战略规划和发展战略指导。
目的和意义战略咨询策划的主要目的是帮助企业在竞争激烈的市场环境中更好地定位自己，制定正确的发展战略，提高企业的竞争力和盈利能力。
通过战略咨询，企业可以获得以下好处：1.定位明确：通过深入研究市场和竞争对手，帮助企业准确定位自己的市场定位，找到差异化竞争的关键点。
2.发展战略：根据企业的资源和能力，制定出符合企业实际情况的发展战略，明确目标和路径。
3.管理优化：通过分析企业的管理流程和决策机制，提供改进建议，优化企业的运营管理效率和质量。
4.风险控制：为企业提供风险识别和预警，帮助企业做好应对措施，降低未来可能面临的风险和挑战。
战略咨询策划流程战略咨询策划通常包括以下步骤：1.咨询需求确认：与客户沟通，了解客户的问题、需求和期望，明确咨询目标和范围。
2.背景调研：对客户企业的内外部环境进行全面调查和分析，包括市场情况、竞争对手、客户需求、技术发展等。
3.剖析问题：通过对调研结果的分析，找出企业目前所面临的问题和挑战。
4.提供解决方案：基于问题剖析，提出可行的解决方案，包括战略定位、发展路径、管理优化等方面。
5.方案评估：对提出的解决方案进行评估，包括风险评估、成本效益分析等，确保方案的可行性和有效性。
6.方案实施：与客户合作，共同制定方案实施计划，并负责监督和协助方案的实施过程。
7.成果评估：对方案实施的效果进行评估，根据实际情况调整和改进方案。
8.结束总结：总结咨询过程和成果，为客户提供咨询报告和建议，以便客户在未来的发展中参考和借鉴。
战略咨询策划的成功案例以下是一些成功的战略咨询策划案例的介绍：案例一：公司市场定位优化某制造业公司在面临市场竞争压力时，寻求战略咨询策划的帮助。
通过市场调研和竞争对手分析，咨询团队发现该公司在市场定位上存在问题。
战略咨询工作内容
战略咨询工作内容
战略咨询是一项重要的工作，旨在帮助企业制定和实施有效的战略计划，以促进业务增长和成功。
以下是该工作的一些主要内容。
1. 业务分析：战略咨询顾问将对企业的当前状况进行深入分析，包括财务、运营、市场和人力资源等方面。
这有助于确定问题所在并提出改进方案。
2. 竞争分析：战略咨询顾问将对竞争对手的状况进行分析，并评估他们的策略和实践。
这可帮助企业了解市场趋势并做出相应的战略调整。
3. 战略规划：基于分析和竞争对手的状况，战略咨询顾问将帮助企业制定长期战略计划，并提出实现这些计划所需的步骤和资源。
这有助于企业在市场上保持竞争力。
4. 组织改进：战略咨询顾问将评估企业的组织结构和流程，并提出改进方案以提高效率和生产力。
这可帮助企业更好地应对挑战和机遇。
5. 实施支持：战略咨询顾问将为企业提供实施支持，包括帮助开发战略计划，培训员工和监督实施过程。
这有助于确保企业成功实施战略。
总之，战略咨询工作内容广泛，旨在帮助企业制定有效的战略计划，并在实施过程中提供支持。
这是成功企业不可或缺的组成部分。
- 1 -。
开展战略咨询活动方案
开展战略咨询活动方案背景随着市场竞争的加剧和企业发展面临的诸多挑战，越来越多的企业开始意识到战略规划与咨询的重要性。
作为企业管理中的基础和前置工作，战略咨询不仅能帮助企业规避风险，还能促进企业创新和发展，推动产业升级和经济增长。
本文旨在探讨如何开展一次有效的战略咨询活动，并提出一些方案和建议，供参考和借鉴。
目的开展战略咨询活动的目的是为了帮助企业更好地了解自身的优势和劣势、面临的机遇与挑战、未来的战略方向和目标。
通过分析和评估现状，探索潜在的发展机会，提出可行性建议和规划，制定出一套可操作的战略方案，为企业的长期发展和增长奠定基础。
步骤战略咨询活动的步骤可以归纳为以下五个方面：1.确定需求。
企业需要研究自身的战略规划和发展规划，明确自己需要哪些方面的咨询服务，挖掘出自己的内部需求，制定具体的调研方案和计划。
2.进行调研。
调研是战略咨询的核心环节。
调研需要根据企业的实际情况确定调研目标、范围和方法，开展定性和定量调研，收集和整理相关的数据和信息，深入了解企业的内部和外部环境。
3.分析数据。
收集到的数据需要进行初步的整理和处理，进行数据分析和统计，全面地了解企业的经营状况、市场走势和未来发展趋势，探索出企业所处的战略位置和可能面临的机遇和挑战。
4.提出建议。
根据分析结果，提出可行的战略性建议和方案，交流和讨论，协助企业制定出符合实际的发展路线和目标，避免不必要的风险和损失，提高企业的核心竞争力。
5.实施方案。
最后，根据制定的方案，积极开展实施工作和推进计划，跟踪和监测效果和效益，及时调整和修改，保证战略咨询的有效性和价值。
方案建议1.制定详细的调研计划。
要考虑到调研的范围、内容和方法，并明确调研的目标和时间，保证数据的可靠性和完整性。
2.集成内外部资源。
调研过程中需要收集和整合各类信息和数据，需要汇聚来自企业内外部的各类资源和力量，整合相关专家、顾问和研究机构等，为调研提供有力的支持。
3.减少误区和风险。
开展战略咨询活动方案
开展战略咨询活动方案背景在当前日趋竞争激烈的市场环境下，企业需要提高自身竞争力，以赢得更多市场份额并取得更大的成功。
为了实现这一目标，许多企业需要寻求专业的战略咨询服务，以指导他们的业务和战略决策。
本文旨在探讨如何开展一次成功的战略咨询活动，以帮助企业有效地提高自身竞争力。
活动目标本次活动的主要目标是为参与企业提供战略咨询服务，帮助企业了解自己的竞争优势和短板，并提供有效的建议以优化业务和战略决策。
活动方案在实施本次战略咨询活动时，我们建议采用以下步骤：1.确定活动主题和时间：需要确定活动的主题和时间，以确保能够吸引到适合的客户参加。
我们建议将主题定为“提高企业竞争力”，并在活动前至少提前1个月做好宣传推广。
2.挑选合适的咨询团队：咨询团队需要具备专业的咨询技能和优秀的团队合作能力。
因此，在挑选咨询团队时，需要考虑到团队的经验和资历，以及是否适合本次活动的主题和目标。
3.制定详细的咨询方案：咨询方案需要详细规划咨询的具体内容和目标，包括需要了解的企业情况、所需的数据和分析方法、以及制定的具体建议等。
4.开展咨询活动：开展咨询活动需要考虑到如何确保咨询的质量和客户的满意度。
建议采用一些有效的方法来促进活动的顺利进行，如组织交流讨论会和开展问卷调查等。
5.提供跟踪支持：活动结束后，需要继续为客户提供支持，以了解更多的问题和需要，并为下一步的优化提供支持。
活动效果评估在活动结束后，需要评估活动的效果和成果，从而为下一步的活动做出更为有效的规划和安排。
评估工作可以从以下几个方面入手：1.员工满意度评估：建议采用调查问卷来评估参与员工的满意度，从而了解活动的优缺点，为下一步活动做出调整。
2.业务效果评估：评估活动前后的业务效果，了解是否实现了预期目标，并分析其中存在的问题和原因。
3.学习效果评估：活动的学习效果能够对公司员工的进步和提高产生积极影响，因此需要对学习效果进行评估，以了解活动对员工知识和技能的提高程度。
如何做好战略部工作
如何做好战略部工作？薛延秋本人从事企业战略咨询工作多年，对如何做好战略部工作，积累了一点心得，现与大家一起探讨。
由于战略在企业经营过程中发挥着极其重要的作用，因此战略职能在整个公司体系中就显得尤为重要了。
但是企业战略又往往是一把手工程，致使很多战略部没有发挥应有职能，象征性的变成了领导的第二个“总经办”。
其实，虽然企业战略应当反映公司领导者意志，但是战略部只要明确好自身的定位，充分发挥好自身职能，其地位也必将同公司战略一样变得极其重要。
个人认为战略部首先应当扮演好四种角色：信息提供者、战略规划者、战略管理者、并购实施者。
一、信息提供者，是指战略部能够及时、准确的提供企业所处的内外部环境的相关信息，为企业领导者战略决策提供判断依据。
其职能应当包括，企业内部信息汇总及研究；持续的行业研究和追踪分析；竞争对手研究及标杆企业研究等三个方面。
1）企业内部信息汇总及研究，包括对企业内部财务、市场、产品、技术、人员、业务构成等各个关键职能环节指标进行汇总，并作必要分析研究。
2）持续的行业研究和追踪分析，包括对企业所处行业的每周信息动态汇总，建立企业行业数据库等工作。
对行业政治、经济、社会、技术等内容进行跟踪分析，同时对行业同业者、供应商、客户、替代产品供应商等竞争力量进行分析。
3）竞争对手研究及标杆企业研究，包括对竞争对手及标杆企业的发展模式研究、经营理念研究、竞争力研究等整体方面研究以及产品构成、财务、市场、人员、技术等各个关键环节的情况分析。
战略部可以通过自身研究或者通过第三方组织支持，通过以上三个方面的信息搜集与研究分析，以周信息、年度整体分析报告等形式供公司领导决策参考。
二、战略规划者，是指战略部依据公司内外部环境分析，结合公司领导战略决策，对企业未来发展战略进行规划。
企业战略应当能够解答三个方面的问题，企业未来在哪里竞争？如何竞争？何时竞争？1）在哪里竞争，指明企业未来的发展方向，选择企业未来重点目标市场、产品和顾客，使企业集中力量于关键的产品或顾客市场上。
开展战略咨询活动方案
开展战略咨询活动方案背景随着市场竞争的日益激烈，企业需要根据市场变化及时进行战略调整以保持竞争优势。
而战略咨询活动可以提供专业的意见和建议，协助企业制定及实施战略，帮助企业在竞争中获得更好的定位。
目的本文档旨在提供一套可行的战略咨询活动方案，帮助企业实现以下目标：1.确定企业定位与战略，提高企业盈利能力；2.提高企业品牌及形象知名度，扩大市场占有率；3.提高企业核心竞争力及商业价值。
方案第一阶段：确定需求及目标在此阶段，主要通过与企业负责人和关键岗位人员的沟通，确定企业的现状、目标和需求等方面的信息。
1. 制定调研方案在此阶段，需要设计一份调研方案，通过问卷、深度访谈等方式了解企业的整体情况。
根据调研结果，分析企业现状和发展潜力，初步确定后续战略咨询方向及目标。
2. 进行现场调研根据调研方案，进行现场调研，对企业各方面进行深入了解，包括产品、市场、客户及竞争对手等方面。
第二阶段：战略分析在此阶段，对企业进行战略分析，根据企业的优势、劣势、机会和威胁（SWOT）等因素，提出合理的战略建议。
1. 数据分析通过现场调研和数据收集，对企业数据进行深入分析，寻找突出问题及机遇。
包括市场分析、消费行为分析、竞争对手分析、产品分析等方面。
2. SWOT分析根据数据分析结果，进行SWOT分析。
分析企业现有战略中的优势、劣势、机会和威胁，并建议采取相应的战略来应对。
第三阶段：制定战略计划在此阶段，针对战略分析提出的建议，制定相应的战略计划。
包括市场定位、产品定位、营销计划、产品策略等。
1. 市场定位根据SWOT分析结果，确定企业目标市场及目标客户，并制定相应的市场定位战略。
2. 产品定位基于市场定位，确定企业产品定位策略，为企业产品的未来发展提供指导。
3. 营销计划结合市场定位和产品定位，制定相应的营销计划，包括定价策略、渠道策略、促销策略、品牌推广等。
4. 产品策略针对产品定位，推荐相应的产品策略，并制定相应的产品开发和优化计划。
战略咨询分析工具及使用方法
战略咨询分析工具及使用方法战略咨询是现代企业管理中的关键环节，为企业制定未来发展方向和解决问题提供了重要的参考依据。
战略咨询的核心是通过各种分析工具来深入剖析企业内外环境，识别问题，制定解决方案。
本文将介绍一些常用的战略咨询分析工具及其使用方法。
1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，它通过对企业内外环境进行综合评估，帮助企业识别自身优势、劣势、机会和威胁。
具体步骤如下：- 首先，收集和整理企业的内外部信息，包括公司资产、财务状况、市场竞争等；- 然后，将这些信息分为四个部分，分别代表企业的优势、劣势、机会和威胁；- 接下来，分析这些因素之间的关系，并制定相应的对策。
2. PESTEL分析PESTEL分析是一种对外部环境进行分析的工具，它主要关注政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对企业的潜在影响。
具体步骤如下：- 首先，收集并整理与这六个领域相关的信息，包括政府政策、经济趋势、社会文化变化、技术创新、环境法规等；- 然后，分析这些因素对企业的潜在影响，评估其可能带来的机会和威胁；- 最后，制定相应的战略计划，以应对这些外部环境变化。
3. 五力模型五力模型是由著名学者波特提出的，用于分析企业所处行业的竞争力和吸引力。
它包括竞争对手、供应商、顾客、替代品和进入者等五个方面。
具体步骤如下：- 首先，分析企业所处行业的竞争对手，评估其实力和战略；- 接着，评估供应商的议价能力和影响力；- 然后，分析顾客的购买力和忠诚度；- 同时，考虑替代品对企业的威胁程度；- 最后，评估进入者进入行业的难易程度。
4. BCG矩阵BCG矩阵是一种用于评估企业产品组合的工具，将产品划分为四个象限：明星、问题儿童、现金奶牛和瘦狗。
具体步骤如下：- 首先，绘制二维坐标轴，横轴代表市场增长率，纵轴代表市场份额；- 然后，将不同产品定位在不同的象限中；- 根据产品所处象限，制定不同的战略，如投资明星产品、削减瘦狗产品等。
开展战略咨询活动方案
开展战略咨询活动方案背景介绍战略咨询是针对企业的战略问题，通过全面剖析客户内外部环境、核心竞争力、公司文化等方面，提供战略定位、发展方向和资源配置等解决方案的咨询服务。
针对不同类型的企业，开展针对性的战略咨询活动具有十分重要的意义。
本方案旨在探讨如何有效地开展战略咨询活动，提升咨询质量，拓展咨询市场份额。
目标与策略目标•提高战略咨询服务的专业性和质量，增强竞争力；•建立良好的咨询品牌形象，树立品牌信誉；•拓展市场份额，提高市场占有率。
策略1.分析市场及人才需求：制定针对性的战略咨询服务计划，根据市场规律和客户需求开展战略咨询活动；2.突出竞争优势：因行业千差万别，需要突出所在领域所具有的竞争优势，形成自己独有的品牌形象；3.强化品牌推广：通过有效的品牌推广，营造良好的品牌形象，建立品牌信誉；4.培养专业人才：重视人才引进和培训，提高咨询人员的专业素养和综合能力；5.创新服务模式：根据不同行业和客户需求，发掘创新服务模式，提升服务品质；6.优化客户关系：建立客户关系管理系统，加强与客户的互动，增强客户黏性，提高客户满意度。
实施方案为了实现上述目标和策略，我们提出以下实施方案：1. 分析市场及人才需求•建立完善的市场调查和分析机制，定期跟踪市场发展动态、竞争对手策略以及客户需求，不断完善战略咨询服务计划；•与相关高校和专业机构合作，开展人才培训和实践项目，对咨询人员进行系统性培训和专业技能测试，提高咨询人员的综合能力和专业素养。
2. 突出竞争优势•聚焦发展方向，明确咨询领域和方向，凸显自身专业优势，确立品牌形象；•开设各类专业课程，邀请行业大咖分享经验和见解，加强与同行业、同领域专家的交流和合作。
3. 强化品牌推广•开展公众号、微博等社交媒体运营，加强咨询品牌推广；•合作开设专业博客、论坛等互动平台，展示专业知识和咨询经验；•创造多样化的宣传形式，如宣传海报、宣传册、专题报道等，提高咨询品牌曝光量。
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做好战略咨询???? 图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。
一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。
???? 图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。
一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。
???? 图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。
总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。
???? 图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。
在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。
值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。
???? 图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。
位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。
通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。
???? 图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。
从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。
???? 图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。
通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。
???? 图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。
从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。
???? 图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。
???? 图4-23描述了战略实施的四个基本步骤。
这是一个从诠释战略和规划、反馈调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。
同样也是一个循环的过程。
???? 图4-24是产业生命周期模型。
一个产业的兴衰跨越了从引入到衰退的四个阶段。
对某产业处于哪一阶段的判断，可由图中给出的九个条件推算出来。
???? 图4-25是重要性-迫切性模型（PQM）。
根据此模型，企业可以将摆在面前的工作分为四大类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。
???? 图4-26描绘了企业风险评估模型。
以风险发生概率和风险暴露概率为两轴，可将各种风险划归入风险暴露区和风险控制区内。
在风险暴露区内的风险不易控制，在风险控制区内的风险则易控制。
???? 图4-27给出了选择标杆企业的二维模型。
通俗而言，标杆企业对本企业而言，就是那个“跳起来就能够得着”的榜样。
一般而言，标杆企业的选择应结合企业的实际，从地域范围和业务范围两个方面缩小选择的范围。
（新华信管理咨询提供战略、营销、人力资源、企业信息化、资本运作等咨询和培训服务。
联系方式：）第四章企业发展战略第一节拯救夜幕中垂死的金鼎街——金鼎公司企业发展战略咨询全程背景陈述金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。
可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。
等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。
金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。
可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。
为什么？因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。
我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。
这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。
在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。
20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。
在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。
结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。
另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。
金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。
提出问题此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题：1. 我们的核心优势在哪里？2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长？3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张？4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸？5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务，是否应该选择一个“黑马”品种集中打造？6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法？7. 对于需要剥离的业务应该采取什么样的方案才能保证战略的有序推进？8. 公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好地适应企业战略发展的需要？金鼎公司企业发展战略咨询全程（2）：澄清战略???? 顾问团队进驻企业后，为了迅速了解企业，顾问团队访谈了金鼎集团公司和下属二级公司中近50名中高层管理人员。
为了全面掌握情况，顾问团队的访谈内容涉及战略目标、职能战略（品牌战略、人才战略、财务战略）、组织结构等诸多方面，访问对象和问题设计的广泛和深入，均保证了顾问团队获取信息的全面和准确。
???? 通过对内部访谈的结果进行整理和归纳，顾问团队将金鼎公司的成功因素归结为“天时、地利、人和”三大要素。
???? 天时。
正逢房地产业走出低谷，写字楼及住宅市场需求旺盛，金鼎公司抓住了市重点工程开发的契机。
其控股子公司成功的上市融资，进一步促进了集团公司的迅速发展。
???? 地利。
金鼎公司属于当地政府的骨干企业，出身“名门望族”。
作为“大家闺秀”，能以较低成本获取土地，加之良好的政府关系和社会资源使它在土地开发上运作顺利，真是不愁吃、不愁穿，完全没有生存竞争压力。
???? 人和。
这是最关键的。
金鼎公司管理团队风气正，凝聚力强，在发展过程中又培养了一批业务素质过硬的年轻队伍。
员工有强烈的归属感和自豪感，公司上下一派务实敬业的工作作风。
???? 回顾历史，顾问团队团队对金鼎公司已经取得的成绩作了这样的评价：利用自己的区位优势，抓住了历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，已具备较强的区域开发能力，并积累了一定的品牌效应。
但是，作为成功经验，“天时、地利、人和”在新环境下并不具备较高的继承性。
???? 发展至今天，金鼎公司面临着新的转型挑战，见图4-1。
???? 在这样一个转型的特殊历史时期，不能否认的是：金鼎公司对自己下一步如何发展作了非常郑重的考虑，也提出了非常明确的战略目标，概括而言，就是“M年做大，N年做强”。
毫无疑问，这句口号足以让公司上下每个员工为之欢欣鼓舞，如果，它真的可以实现的话。
然而，如果我们仔细琢磨一下这八个字，恐怕一连串的疑问就会让人觉得这口号喊起来底气不足：为什么说M年做大？凭什么N年做强？怎样叫大？怎样算强？如何实现这个战略？还有一层更深的顾虑是：金鼎公司毕竟是一个国有企业，毕竟还要完成很多政府和国家交予的任务，这一顶“红帽子”下难免会承担许多其他完全市场型企业不需承担的压力……总而言之，这是一个不切实际的战略目标。
???? 一个清晰明确的战略目标必须满足四个标准，即：1. 涉及最重要的议题2. 精确可衡量3. 有挑战性，但是可以实现4. 有具体的时间限制???? 通过实际分析，顾问团队将得出这一空洞战略的原因归纳为三点：1. 战略的提出是政府的指导因素、自身的经验和一时的感觉这三个方面，缺乏科学的论证过程和评估标准；2. 金鼎公司总部缺乏强有力的参谋团队，目前也缺乏建立战略规划团队的机制；3. 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通，很难得到来自基层员工的认同。
???? 在对金鼎公司有了较为透彻的认识后，顾问团队提出了适合金鼎公司的战略制定方法。
图4-2展示了金鼎公司制定科学战略的分解过程。
金鼎公司企业发展战略咨询全程（3）：?环境分析???? 在战略环境分析阶段，顾问团队将关注的范围放大到了整个房地产行业。
通过对国内房地产标杆企业的分析以及对中国所有上市房地产企业的研究，顾问团队提出了房地产业“做强”至少应该达到的五大指标。
分别是：1. 资本雄厚。
总资产规模至少达到100亿元；2. 房地产主营业务市场地位突出。
房地产主营业务年销售收入至少达到80亿元；3. 企业盈利能力强。
净资产收益率至少达到10%；4. 不靠关系吃饭。
房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地产核心市场；5. 体现公司综合能力的品牌优势突出。
公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。
???? 需要阐明的是，此处的五大指标是立足于中国房地产行业整体，并结合顾问团队所服务的客户企业实际情况而制定的，它兼备行业外部和企业内部两方面的支持依据。
???? 表4-1就展示了顾问团队将金鼎公司与某标杆企业进行对比后，二者间的异同。
在将金鼎公司与这五大指标及标杆企业的对比过程中，顾问团队认为，面对强大的市场竞争，金鼎公司现有能力还没有形成强大的竞争优势。
???? 顾问团队还结合房地产业自身的运营特点，将金鼎公司的内部运作划分为六大环节，即投资规划、土地获取、土地开发、规划设计、施工管理和销售管理。
这六大环节形成了企业的价值链，在对这条价值链进行解剖式的分析后，顾问团队得出金鼎公司部分环节具备明显优势、但关键环节存在劣势的结论。
具体环节优劣势分析见图4-3。
???? 从图4-3可以看出，金鼎公司在价值链前端环节呈较弱状态，价值链中间各环节呈较强状态，部分关键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降。
另外，可以发现，企业更多可复制的能力都体现在中间环节。
如果我们从为企业贡献利润程度大小的角度来分析这条价值链，会发现，价值链中各环节对利润的贡献率从前端到后端逐级递减。
即越靠近价值链前端，企业就要承担越大的风险，同时也会获得越大的利润回报。
那么，如何增强金鼎公司在前端环节的竞争优势，就是企业制定战略时应着重考虑的关键。